눈앞 성과만 칭찬하면 누가 길게 볼까?

120호 (2013년 1월 Issue 1)

 

 

 

편집자주

이글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Encouraging Your People to Take the Long View’를 전문 번역한 것입니다.

  

직원들, 특히 관리자와 고위급 임원의 성과를 측정하는 것은 골치 아픈 일이다. 수치화가 가능하지 않은 업무는 진척 상황을 객관적으로 평가하기 힘들다. 게다가 매출이나 수익처럼 수치로 환산 가능한경성(hard)’ 성과 목표에 지나치게 의존하면 장기적인 건전성보다 단기적인 성공을 우선시하게 될 위험이 있다. 예컨대 최고의 성과를 내긴 하지만 다른 사람들을 위협하고 부하직원들의 발전을 돕지 않고 동료들과 함께 일하지 못하는스타급 인재를 용인하는 일이 벌어질 수도 있다.사실 사람들은 실질적인 목표와 장기적인 건전성에 집중할 만한 인센티브가 주어지지 않으면 그저 눈앞의 문제를 해결하기 위해 노력할 뿐이다. 이런 분위기의 조직에서는 시간이 흐를수록 성과가 하락한다. 성과를 유지하고 보완하기 위한 역량과 관심을 갖고 있는 사람이 충분치 않기 때문이다.

 

하지만 기업의 장기적인 번성에 도움이 되는 역량을 강화하는 것은 고사하고 이런 역량을 측정하는 것조차 쉽지 않다. 리더십, 혁신, 실행 수준, 직원 동기 부여, 기업의 외부 지향성1 등 조직의 건전성을 나타내는연성(soft)’ 척도들은 연례 성과 지표로 변경하기가 쉽지 않다. 뿐만 아니라 조직의 성과가 단 한 해만에 나타나지 않을 수도 있고 이에 대한 직원의 기여도 역시 경영적 판단의 결과인 경우도 많다. 한 개인으로서 직원이 조직에 얼마만큼 기여를 했는지 제대로 이해하려면 심층적인 대화를 나눠야 하며 철저한 방식의 다면평가(360도 평가)를 진행해야 한다. 이렇다 보니 조직의 장기적 성과에 대한 직원들의 기여도를 효과적으로 평가하고 이에 대한 보상을 효과적으로 제공하는 기업은 매우 드물다.

 

직원 개개인의 기여도 평가를 시도한다 하더라도 평가하는 사람의 재량에 따라 변경 가능한 척도를 사용하게 될 가능성이 크다. 뿐만 아니라 그 척도가 전통적인 성과 평가 척도보다 중요하지 않게 여겨지고 일관성 없게 적용될 가능성이 크다. 또한 조직의 장기적인 발전을 위해서 큰 공헌을 한 것 같지만 실제로는 직원 개개인의 일일 업무 성격상 그렇게 보일 수밖에 없는 경우를 제대로 구별하지 못하는 우를 범할 수도 있다. 예를 들어 상품 관리자(product manager)가 기업의 외부 네트워크 확대를 위해 얼마나 기여를 하고 있는지 판단하기 위해 일 년 동안 그가 새롭게 발굴한 외부 인맥의 숫자와 질을 평가하는 것은 적당하고 옳다. 하지만 똑같은 척도로 언론홍보팀을 평가하는 것은 적당치 않다. 언론홍보팀이 원래 매일 하는 일이 새로운 사람을 만나는 것이라는 걸 고려하지 않았기 때문이다. 마찬가지로 인사(HR) 관리자가 조직의 리더십, 혁신 역량 등에 얼마나 기여를 했는지 측정하기 위해 그가 직원들의 교육과 훈련에 할애한 시간을 측정하는 것은 적절하지 않다. 그건 원래 인사 담당자가 매일 하도록 돼 있는 일이기 때문이다.

 

많은 관리자들은 이와 같은 함정을 재빨리 깨닫고서 그 깨달음에 걸맞게 대처하고 있다. 한 세계적인 소비재 기업의 인사책임자는 관리자들이 조직의 건전성 관련 목표를 인센티브를 꽉 채워 받기 위한 수단으로 여긴다는 사실을 인정했다. 이 회사가 의도한 것과는 거리가 먼 결과였다. 게다가 일단 이런 인식이 자리를 잡게 되자 변화를 유도하기가 쉽지 않았다.

 

따라서 필자들은 CEO와 고위경영진이 한 걸음 뒤로 물러나 자사의 인사 관리 시스템이 조직의 장기적인 건전성에 충분한 우선순위를 부여하도록 구성돼 있는지 종합적으로 살펴볼 필요가 있다고 생각한다. 이 글은 장기적 실행을 통해 성공을 거둔 여러 기업들과 함께 필자들이 최근 진행한 연구 내용을 바탕으로 작성된 것이다. 필자들은 리더들에게 성과 평가에 건전성을 반영하기 위한 3개의 검증된 방법을 제시하고자 한다. 물론 조직이 채택해야 하는 세부적인 건전성 척도에는 해당 조직의 특수성이 반영돼야 하겠지만 이 글에서 제시하는 원칙들은 어떤 기업에든 적용 가능하다.

 

 

1. 나쁜 습관부터 뿌리 뽑아라.

전통적인 성과 척도가 기준일 때는 대부분의 고위급 임원들은 문제가 있는 관리자들을 어떻게 다뤄야 하는지 본능적으로 잘 알고 있다. 명확한 피드백을 제시하고, 문제를 해결하고 필요한 역량을 구축하기 위한 개발 계획을 제안하며, 진척 상황을 평가하는 것 등이다. 대다수의 기업들에 이런 프로세스는 매우 익숙하다.

 

원칙적으로는 조직의 장기 건전성을 평가하는 척도를 도입할 때도 그래야 한다. 하지만 현실에서는 기업이 채택한 조직 프로세스 및 메커니즘이 장기 건전성의 중요성에 대해 혼란스러운 메시지를 주거나 심지어 약화시키기도 한다. 이런 경우 가장 먼저 해야 할 일은 나쁜 습관부터 없애는 것이다. 업무의 특성상 높은 위험을 안고 있는 산업의 기업에서는 종종 안전사고 발생 소식이 언론에 대대적으로 보도되고 규제기관 및 소비자들로부터 안전성을 개선할 것을 촉구하는 압력이 있는 경우 이런 방식으로 개선이 이뤄질 때도 많다.

 

한 기업의 경우, 먼저 조직 곳곳에서 중요한 직책을 담당하고 있는 사람들을 심사한 후 개개인에게 요구되는 안전 관련 주요 기능을 정리해 목록을 작성했다. 근로자들이 자기 업무에서 필요한 필수적인 기술적 노하우 및 리더십 기술을 갖추도록 보장하는 것뿐만 아니라 인사 프로세스, 시스템, 관리 직급 훈련 프로그램에서 변화가 필요한 부분을 찾아내어 일선 현장에서 발견된 문제의 근원을 추적하는 것이 목표였다.

 

하지만 라인 관리자 및 일반 직원들이 따라야 할 비상 시나리오를 제시하는 것과 이 새로운 접근방법을 진지하게 받아들이도록 만드는 것은 전혀 다른 문제였다. 따라서 새로운 시뮬레이션에 제대로 적응하지 못하는 관리자들은 실행 능력이 개선될 때까지 업무에서 배제됐다. 과거에 흠잡을 데 없이 완벽한 운영 안전 기록을 갖고 있었던 관리자에게도 똑같은 원칙이 적용됐다.

 

다시 말해서 메커니즘을 도입하는 것만으로는 충분치 않다. 조직이 관리자의 장기적 건전성 기여도를 평가하고 평가 결과에 따라 보상을 제공하며 승진 결정 시에 건전성 기여도를 중요한 고려 요인으로 삼기 위해서는 먼저 기업 문화를 대대적으로 변화시켜야 하는 경우도 많다. CEO와 경영진의 강력한 지지는 필수적이다.

 

A사에서는 이렇게 장기적인 성과에 우선순위를 부여하는 새로운 가치 체계를 몸소 실천하는 고위급 임원들이 승진되고 나서야 비로소 기업 건전성에 관한 새로운 의제를 성공적으로 실행할 수 있었다. 관련 임원들이 승진하자 직원들 사이에서 실제로 변화가 진행 중이라는 믿음이 확산됐던 것이다.물론 상황이 가장 좋을 때라 하더라도 승진의 기준을 변화시키기는 힘들다. 특히 그 누구도 기존 담당자를 대체할 준비가 돼 있지 않는 상황에서는 승진 기준을 변화시키기가 특히 힘들다. 바로 이런 이유 때문에 탄탄한 인재 자원을 구축하고 장기 건전성을 기업의 포괄적인 인재개발 전략에 포함시키기 위한 노력이 더욱 절실하다. 또한 고위급 관리자의 성과를 평가할 때 기업 건전성 척도를 반영하는 것 역시 중요하다.

 

 

 

2. 가치의 우선순위를 정하라.

자사에 적합한 가치를 찾아내려면 토론 및 논의가 필요하다. 또한 토론이나 논의를 진행할 때는 다양한 직원, 고위급 임원 등 많은 사람들의 광범위한 참여를 이끌어내야 한다. 이런 논의를 진행하는 조직들은 직원들이 건전성과 관련된 특정 가치에 얼마나 잘 대응하는지 설명해 주는 지표들을 만들기 시작했다.

 

세계적인 제약 및 소비재 기업 B사의 경영진은 정중한 태도, 진실된 행동, 장기적인 경영능력 등 자사가 지지하는 여러 가치의 우선순위를 정했다. B는 관리자들에게 직원들이 이 가치를 어떤 식으로 지지하는지 평가하기 위한 정성적인 기반을 제시하기 위해 각 가치에 관한 명확한 리더십 기준을 도입했다. 이 기준에는 비즈니스 결과를 측정하는 방법뿐 아니라 조직 및 인재를 육성하는 기술, 복잡성을 익히는 기술, 고객과 시장 상황에 집중하는 기술 등 좀 더연성적인 특성을 갖고 있는 기술을 질적으로 평가하기 위한 방법도 포함돼 있었다. 명확한 기준을 도입한 덕에 반드시 달성해야 할 결과뿐 아니라 그 결과를 달성하는 방법에 관해 논의를 하는 데 도움이 되는 공통의 언어가 생겨났다.

 

항공사들 역시 가치에 의존한다. 모든 항공사는 성공을 위해서 안전을 가장 우선시해야 한다. 이들의 장기적인 건전성을 뒷받침하는 중요한 요소인 안전성을 확보하기 위해 자발적으로 규제기관이 요구하는 것 이상의 노력을 기울이는 항공사가 많다. 자사가 높이 평가하는 주요 상호작용(: 문제를 해결해야 할 때 운항 승무원들 간에 얼마나 원활하게 협력이 이뤄지는가, 조종사와 승무원 사이에서 어떻게 상호작용이 이뤄지는가)의 본질을 파헤치기 위해 구체적인 성과관리 지표를 개발하는 항공사도 있다(이런 관계 내에서 과도한 서열을 근절시키는 것이 중요하다. 승무원들이 기내에서 발생한 문제를 가장 먼저 알아차리는 경우가 많기 때문에 승무원들에게 단호하게 대처할 권한이 있다는 느낌을 줘야 한다).

 

중동에 기반을 두고 있는 C항공사의 조종사들은 잠재적인 위험 요인에 관한 우려와 의문, 의견을 솔직하게 제시하는 사건 보고서를 자주 작성한다. 이 회사는 익명으로 작성된 보고서를 사내에 유포해 조종사들이 서로 보고 배우고(: 특정 공항에 있는 활주로 중 진입이 특히 까다로운 곳에서 능숙하게 항공기를 조종하는 방법, 안전 절차 대응 방식) 역량을 개선할 수 있도록 유도한다. 보고서를 읽은 조종사들은 서로 많은 대화를 나누게 됐고 그 결과 안전 및 협력을 중요시하는 조직 문화가 한층 강력해졌다. 뿐만 아니라 조종사들의 사건 보고서가 특정 직원의 처벌을 위해 사용되지 않도록 보고 체계를 설계한 덕에 C사의 경영진은 양질의 정보를 얻고 가장 필요한 곳에 관심을 집중할 수 있었다.

 

장기건전성과 관련된 가치를 강조하는 것은 기업의 격변기에 특히 중요하다. 북미 지역에 위치한 제조업체 D사의 경영진은 변화 관리를 위한 대대적인 노력의 일환으로 관리자들이 책임져야 할 리더십 가치 목록을 문서로 만들었다. 이 목록에는 지속적인 개선과 결과를 얻기 위한 노력 등 전통적인 성과 관련 목표와 더불어 사람 중심의 문화, 팀워크 등 좀 더 연성적인 특성을 갖고 있는 가치도 포함돼 있었다. 이 같은 노력은 직원들에게 경영진이 진심으로 조직의 운영 방식을 변화시키고자 한다는 중요한 신호를 보냈다. C항공사에서 직원 토론 문화가 안전 및 협력의 가치를 강화하는 결과로 이어졌듯이 D에서는 성과에 관한 활발한 대화와 고위급 임원들의 모범적인 선례가 기업 건전성을 위한 전사적인 노력을 강화하는 결과로 이어졌다.

 

 

3. 간단하되 의미 있게 하라.

조직의 건전성을 개선하기 위해 노력하는 기업이 수용해야 할 마지막 원칙은 단순성(simplicity)이다. 측정 지표를 걷잡을 수 없는 수준으로 늘려서는 안 된다. 실제로는 소수의 엄선된 건전성 척도를 적용하기만 해도 충분한데 기업이 직원 개개인에게 수많은 건전성 척도를 적용하는 경우가 더러 있다. E라는 회사는 시간이 흐르면서 성과 관리 프로세스에 수백 가지의 기능을 포함시킨 탓에 그중 어떤 것도 적극적으로 관리하지 못했다는 사실을 깨달았다. 마찬가지로 필자들이 연구한 서비스 전문 기업 F사에서는 건전성 관련 지표가 지나치게 복잡하고 관료주의적인 탓에 대다수의 직원들이 그 지표를 진지하게 받아들이지 않는 상황이 연출됐다.

 

실제로 기업 건전성의 영향을 받는 사업부가 건전성 척도를 결정하는 과정에 참여하지 못하면 나쁜 결과가 나올 가능성이 크다. 상부에서 일방적으로 모범 관행 지침을 내려 보내면 사업부가 그 지침을 무시하거나 얕잡아보는 경향이 있다. 뛰어난 기업들은 장기건전성 관련 지표를 만드는 과정에서 각 사업부가 의미 있는 역할을 할 수 있도록 장려한다.2

건전성 지표들은 계속 바뀐다. 또 정성적 평가를 필요로 하는 지표가 도입되는 경우도 많다. 따라서 경영진은 직원들에게 건전성 지표에 대한주인 의식을 불어넣고, 해당 지표를 주기적으로 업데이트하고 건전성 지표의 효력을 유지하고, 각 사업부가 다양한 정보원을 통해 필요한 데이터를 수집하기 위한 조사 역량을 유지할 수 있도록 사업부 책임자들과 긴밀하게 협력해야 한다.

 

큰 그림을 직시하고 그 그림을 바탕으로 행동을 취하는 것 또한 사업부가 혼자만의 힘으로 해내기는 어려운 일이다. 다시 한번 강조하지만 단순성이 매우 중요하다. 세계적인 에너지 기업 G사는 본사 감사팀의 도움을 받아 핵심 사업부가 사용한 여러 지표를 종합한 다음 관련 내용을 간략하게 정리한 한 장의 보고서를 작성해 인사, 인센티브, 사업부 책임자의 승진 계획 등을 평가하는 최고위급 관리자들에게 제공한다.

 

또 하나 중요한 것은 기업 건전성 개선이 이뤄지는 것과 동시에 관련된 사람들에게 적절히 보상을 제공하는 메커니즘을 개발하는 것이다. 예를 들어, 석유/가스 회사 H사는 대형 자본 프로젝트가 시작된 지 2∼3년이 흐른 후의 운영 결과를 바탕으로 해당 프로젝트와 관련된 인센티브를 지급했다. 하지만 이미 해당 프로젝트 관련 결정을 내린 관리자들이 한참 전에 다른 업무로 옮겨간 후였다.

 

일단 기업이 건전성을 측정하기에 적합한 소수의 지표를 개발하고, 이 지표를 뒷받침하는 행동을 정의하고, 그 행동을 실천하려는 직원들의 의지를 평가했다면, 마지막으로 이러한 건전성 기여도가 보상에 포함되도록 신경 써야 한다. 고위급 임원들의 보상 수준을 결정할 때도 마찬가지다. 필자들은 임원급 관리자의 보상을 결정할 때 조직의 장기적 건전성이 지금보다 좀 더 고려돼야 한다고 생각한다.3

 

물론 건전성과 성과 간의 균형은 기업마다, 또 상황마다 달라진다. 하지만 필자들은 기업들이 건전성과 관련된 고려사항들이 성과와 관련된 고려사항 못지 않게 중요하다는 기대를 갖고 출발해야 한다고 생각한다. 일부 기업들은 금전적인 보상 수준을 결정할 때 성과 기여도와 건전성 기여도를 똑같은 수준으로 고려하기도 한다(유럽의 어느 은행이 최근 그랬다). 비금전적 보상에 더욱 집중하는 기업도 있다. 이런 기업들은 특히 기술 부문에서 활동하는 직원들을 평가할 때 비금전적 보상을 중시한다. 비금전적 인센티브에 긍정적인 행동을 장려하는 힘이 있다는 사실이 이미 밝혀진 만큼 이런 조치는 현명하다고 볼 수 있다. 이런 조치의 효과에 대해 추가적으로 살펴보는 것도 좋을 듯하다.

 

전통적으로 중시돼온 경성(hard) 성과 지표만을 활용하다 보면 단기적인 성공을 장려해 조직의 장기적인 건전성을 해치는 결과가 발생할 수 있다. 기업들이 개개인의 성과를 평가할 때 앞서 설명한 3개의 핵심적인 원칙을 고려하면 장기적인 건전성에 도움이 되는 인재 관리 시스템을 구축할 방법을 발견할 수 있을 것이다.

 

 

 

감사의 말씀

저자들은 이 글을 발전시키는 데 많은 도움을 주신 존 피셔(John Fisher)와 로빈 리델(Robin Riedel)에게 감사의 뜻을 전한다.

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

토비 깁스(Toby Gibbs)·수잰 헤이우드(Suzanne Heywood)·매튜 페티그루(Matthew Pettigrew)

토비 깁스(Toby Gibbs)수잰 헤이우드(Suzanne Heywood)는 맥킨지 런던 사무소 소장이며 매튜 페티그루(Matthew Pettigrew)는 부소장이다.

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