전략변화 성공기업의 비밀

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이 글은 <MIT슬론매니지먼트리뷰(SMR)> 2012년 봄 호에 실린 랭커스터대 경영대학원 전략 경영 명예교수 제리 존슨(Gerry Johnson), 중국 유럽국제비즈니스스쿨 경영학 교수 조지 S. 입(George S. Yip), 솔베이 브뤼셀 경제 경영 대학원 전략 경영 교수 마누엘 헨스먼스(Manuel Hensmans)의 글 ‘Achieving Successful Strategic Transformation’을 번역한 것입니다.

이미 견고하게 자리를 잡은 업무 방식을 급격하게 수정한 후 업계에서 선두적인 입지를 탈환하기란 일반적이라기보다는 예외적인 일이다. 새로운 필요조건을 예측한 다음 그 조건을 충족하기 위해 필요한 내외부의 자원을 집결시키는 기업도 그리 흔치 않다. 오히려 한창 유행하는 전략이 갖고 있는 추진력 및 이런 전략을 추진하기 위한 집념 탓에 시장이나 기술 부문에서 나타나는 변화를 포착하는 데 실패, 재정적인 어려움(혹은 위기)을 겪고 이로 인해 변화의 필요성이 대두되는 게 일반적이다. 구모델에서 신모델로의 변화를 흔쾌히 택하는 기업은 드물다. 기업은 대개 외적인 압력이 있을 때에만 앞으로 나아가기 위한 방법을 모색한다.

이런 현상은 기업 관리자들에게 2개의 중요한 질문을 던진다. 첫 번째 질문은 ‘쇠퇴는 피할 수 없는 것일까’이며 두 번째 질문은 ‘기업이 변화를 추구하기 위해서는 반드시 재무 위기가 선행돼야 하는 것일까, 혹은 압박이 없을 때에도 새로운 업무 방식을 도입할 수 있을까’이다. 경영 이론가들은 쇠퇴가 불가피하지 않을 수는 있지만 적어도 일정한 기간이 흐르고 나면 쇠퇴가 진행될 가능성이 매우 높다는 사실을 발견했다.1 1참고. D. Miller, “The Icarus Paradox” (New York: HarperCollins, 1990); G. Johnson, “Rethinking Incrementalism,” Strategic Management Journal 9, no. 1 (January/ February 1988): 75-91; and E. Romanelli and M.T. Tushman, “Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test,” Academy of Management Journal 37, no. 5 (October 1994): 1141-1166. 닫기 바로 이런 이유 때문에 조직이 자사가 갖고 있는 기존 역량에 전적으로 의존하기보다 새롭고 역동적인 역량을 개발하는 게 매우 중요하다.2 2데이비드 티스(David Teece)는 동태적 역량에 관한 논문을 발표했다. 티스는 다음 글을 통해 관련 내용을 처음 발표했다. D.J. Teece, G. Pisano and A. Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18, no. 7 (August 1997): 509-533. 티스는 다음 글에서 설명을 한층 강화했다. D.J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal 28, no. 13 (December 2007): 1320-1. 닫기

일부 기업들이 전략을 수정하면서도 높은 성과를 유지하는 방법을 이해하기 위해 필자들은 영국에서 가장 규모가 큰 공개기업 215개를 대상으로 연구를 진행했다. 이 기업들의 성과를 측정하기 위해 1984년부터 2003년까지 20년 동안 215개 기업들이 기록한 이윤, 주주자본 수익률, 총자산 이익률 등을 살펴봤다. 지속적으로 뛰어난 성과를 낸 일부 기업들은 상대적으로 안전하고 안정적인 시장에서 활동했다. 따라서 이런 기업들은 주로 중대한 전략 변화 없이도 높은 성과를 유지할 수 있었다. 하지만 우리의 목표는 성공적으로 변화를 이뤄낸 소수의 우수 기업들로부터 교훈을 얻는 것이었다. 그중에서도 특히 역사가 기업의 중대한 변화에서 어떤 역할을 하는지 이해하고자 했다. 가령 기업이 장기적인 발전을 위해 어떤 경영 프로세스와 역량을 필요로 하는지 확인하고 싶었다. (‘연구 내용’ 참조.)

그 결과 필자들은 성공적으로 전략 변화를 이뤄낸 3개 기업에 초점을 맞췄다. 그리고 이 기업들을 역시 성공한 기업이지만 급진적인 변화는 추진하지 않았던 동종업계 대조군 기업 3곳과 각각 비교했다. 첫 번째 비교 대상은 캐드베리 스윕스(Cadbury Schweppes)와 유니레버(Unilever)였다. 캐드베리 스윕스와 유니레버는 둘 다 19세기에 설립된 기업으로 세계 포장상품 시장에서 오랫동안 선두 자리를 유지해왔다.3 3필자들이 연구를 끝낸 후 캐드베리 스윕스에 변화가 찾아왔다. 캐드베리 스윕스는 2008년에 캐드베리와 스윕스를 분리했으며 2010년 초에 크래프드 푸드(Kraft Food Inc.)가 캐드베리의 입찰 전 가치에 50%의 프리미엄을 얹어 캐드베리를 인수했다. 닫기 두 번째 비교 대상은 테스코(Tesco)와 J 세인스버리(J Sainsbury)였다. 테스코와 J 세인스버리는 영국 슈퍼마켓 업계에서 활동하는 대형업체들로 두 곳 모두 세계 최대 규모의 식품 소매업체로 분류된다. 세 번째 비교 대상은 스미스앤네퓨(Smith & Nephew)와 SSL인터내셔널(SSL International)로 두 회사 모두 의료기기 및 관련 제품 부문에서 세계 시장에서 활동하고 있다.4 4SSL인터내셔널은 2010년 초에 영국 슬라우에 본사를 두고 있는 글로벌 소비재 기업 레킷 벤키저(Reckitt Benckiser)에 합병됐다. 닫기

세 쌍의 기업들은 상대 기업에 비해 상대적으로 어떤 성과를 냈을까? 캐드베리 스윕스는 유니레버에 비해 확실히 우세했다. 캐드베리 스윕스는 1984년을 제외하고 매해 유니레버보다 뛰어난 성과를 자랑했다. 1984년에도 근소한 차이로 유니레버에 뒤졌을 뿐이다. 테스코와 J 세인스버리를 비교한 두 번째 대결에서는 테스코가 필자들이 연구를 시작한 후 첫 10년 동안 세인스버리보다 약간 저조한 성과를 냈지만 이후 성과 측면에서 세인스버리를 따라잡은 후 곧 앞서나가기 시작했다. 세인스버리는 꾸준히 높은 성과를 내며 줄곧 업계 선두 자리를 유지해 왔으나 1990년대 말경 실적이 하락했다. 저조한 실적에 자극받은 세인스버리 경영진은 문제 해결을 위해 적극적인 노력을 기울였다. 하지만 테스코는 2003년 이후 꾸준히 세인스버리를 능가하는 실적을 내놓고 있다. 마지막으로 스미스앤네퓨는 1995년을 제외하고 매년 SSL인터내셔널을 훌쩍 능가하는 실적을 자랑했다. 1995년에도 SSL 인터내셔널에 비해 실적이 저조하긴 했으나 큰 차이는 없었다.