위기의 금융업, 부채관리에 눈 뜨다

편집자주

이 글은 글로벌 컨설팅 회사 부즈앨런해밀턴이 펴내는 경영 전문 계간지 <Strategy+Business>에 실린 고티에 빈센트의 글 ‘The Right Side Of Financial Services’를 전문 번역한 것입니다.

금융기관들은 그동안 외면해 왔던 대차대조표의 대변을 위한 새로운 전략(포트폴리오 전략, 고객 중심 전략, 위험 재고 전략)을 찾아야 한다.

2008년 금융위기가 전 세계를 강타하면서 그동안 은행과 금융기관의 경영진이 완전히 망각하고 있었던 진실이 모습을 드러냈다. 그 진실이란 대차대조표의 우측, 즉 대변이 중요하다는 것이다. 금융 서비스 업계는 금융위기가 발생하기 전 몇 년 동안 전반적으로 대변의 중요성을 외면해 왔다. 대변이란 회계원장의 일부로 고객 부채(예: 은행 예금, 보험료), 부채, 자본(부채를 얻고 대차대조표 왼쪽에 기록하는 자산을 운용하기 위해 손에 쥐고 있는 돈)을 기록하는 부분을 뜻한다. 자산을 얻기 위해 부채를 적절히 조절하는 데 실패한 은행과 금융기관은 경제가 격변할 때 취약한 입장에 놓이게 된다. 경제 상황이 급격하게 변하면 두려움을 느낀 고객이 예금을 인출할 수도 있고 자본시장이 갑작스레 금융기관의 부채 상환 연장을 거부할 수도 있다. 다시 말해서 부채 현황을 제대로 조절하지 못하는 것은 주주가치가 급격하게 하락하거나 주주가치가 완전히(혹은 거의) 사라질 위험을 무릅쓰는 것이나 다름없다. 리먼브러더스(Lehman Brothers), 베어스턴스(Bear Stearns), AIG, 시티그룹(Citigroup), 뱅크오브아메리카(Bank of America)가 모두 이 같은 운명을 맞이했다.

대변 전략의 목표는 차변의 자산 증가를 뒷받침하고 자산 가치 손실을 적절히 메우기 위해 상황이 좋을 때와 나쁠 때의 비용 및 기간을 고려해 대차대조표의 우측, 즉 대변에서 여러 자금원의 효과적인 혼합 비율을 찾아내는 것이다. 지난 수십 년 동안 금융 서비스 업체들은 대차대조표 대변을 외면하는 태도를 보여 왔다. 매출과 이익을 늘리기 위해 공격적으로 자산을 늘리고 수익률 개선 및 평가액 향상을 위해 ‘과잉’ 자본을 내놓으라는 압박을 받아 왔기 때문이다. 또한 자본시장 규제 곳곳에 허점이 있는데다 일부 복잡한 금융상품(예: 주택저당채권담보부증권, 파생상품)의 가치 평가에 투명성이 결여돼 있었던 탓에 금융 서비스 업체들은 별다른 고민 없이 간단하게 대변 전략을 외면할 수 있었다. 시간이 흐르면서 이 같은 접근방법으로 인해 일부 기업의 위험 수준이 높아졌다. 오늘날과 같은 금융 서비스 환경에서는 지속 가능한 주주 가치 창출(및 보호)을 위해 대차대조표의 차변에 신경을 쓰는 만큼 대변에도 신경을 써야 한다. 간단하게 요약해서 이야기하자면 대변 전략의 중요성이 그 어느 때보다 커졌다.

공정하게 말하면 불황이 시작되고 뒤이어 여러 은행들이 구제 금융을 받은 이후부터 금융 서비스 업계는 대차대조표 대변의 중요성을 좀 더 명확하게 이해하기 시작했다. 금융 서비스 업계 전반의 자기자본비율이 개선되고 있다. 일부 금융 서비스 기업은 불안정성이 높은 자금원에 대한 의존도를 낮추고 대출의 안정성 및 대출 기간을 늘려 왔다. 뿐만 아니라 자금 조달을 위해 거의 전적으로 자본시장에 의존했던 대출 비즈니스 모델은 거의 사라졌다.

하지만 이 같은 변화는 대부분 전 세계를 뒤흔든 최악의 금융위기가 발생한 직후에 나타난 것들이다. 최근 몇 달 동안 장기적인 대변 전략을 수립해야 한다는 긴박감은 사라지기 시작했다. 위기의식이 약해지고 단기 기억이 장기 기억을 밀어내고 그 자리를 차지하면서 ‘금융 시스템에 또 다른 심각한 충격이 찾아온다면 금융계가 2008년 못지않게 치명적인 결과를 맞이하게 될 것’이라는 사실이 더욱 명확해지고 있다.

금융 서비스 회사들은 세 가지 유형의 대변 전략을 고려해야 한다. 3개의 전략은 각각 기업의 포트폴리오를 변경하는 방법, 고객 중심적인 기업으로 변모하는 방법, 위험 및 자본 전략 재고를 돕기 위해 경제적 자본(economic capital)을 활용하는 방법을 바탕으로 한다.

포트폴리오 수정

포트폴리오 전략에는 인수 및 자산 매각, 기업이 보유 중인 여러 비즈니스 부문을 아우르는 다른 유형의 유기적 성장 등을 통한 지분 보유 현황 변화가 포함된다. 대차대조표 대변에 초점을 맞출 경우 주로 자산 형성에 기여하며 자본 수요의 급격한 증가로 이어지는 비즈니스를 줄이는 동시에 고객 부채 규모가 크거나 상대적으로 적은 자본을 필요로 하는 비즈니스의 영향력을 늘리게 된다.

거의 몰락할 지경에 이르렀다가 회생한 캐피털 원(Capital One)의 사례는 이런 접근방법이 얼마나 효과적인지 보여준다. 캐피털 원은 1990년대에 뛰어난 신용 역량 및 고객 세분화 기술을 토대로 신용카드 자산 기반을 공격적으로 확장했다. 캐피털 원은 잠재 고객의 데이터베이스를 분석해 세분화된 잠재 고객 집단에 다양한 이율 및 보상 내용이 포함돼 있는 여러 종류의 신용카드를 내놓았다. 2000년대 초, 캐피털 원은 자동차 대출과 같은 새로운 자산 집단을 대상으로 이 같은 역량을 활용했다. 캐피털 원은 이런 부류의 고객에게 자금을 지원하기 위해 단순한 전략을 택했다. 자산 성장 속도에 맞추기 위해 주로 채권을 발행했던 것이다.

하지만 2003년 갑작스레 이런 자산 중 일부의 신용 등급에 대한 우려가 수면 위로 떠오르면서 캐피털 원의 전략은 비난의 대상이 됐다. 거의 하룻밤 새 캐피털 원은 자본시장에서 부채 상환 연장을 거부당하는 신세로 전락했다. 수많은 투자자들이 캐피털 원이 더 이상 독립적인 금융기관으로 살아남지 못할 것이라는 두려움을 느꼈고 결국 캐피털 원의 주가는 거의 반 토막 났다.