편집자주 이 글은 2012년 겨울 호에 실린 막시 인사이트 부사장 마거릿 슈비어(Margaret Schweer), 그르노블 경영대학원 기술 경영 교수 디미트리스 아시마코풀로스(Dimitris Assimakopoulos), 버지니아대 교수 롭 크로스(Rob Cross), 액센츄어 고성과 센터 책임자 로버트 J. 토마스(Robert J. Thomas)의 글 ‘Building A Well-Networked Organization’을 번역한 것입니다.
기업을 이끌어나가는 리더들과 인사 전문가들은 직원들에게서 좀 더 많은 가치를 끄집어내기 위한 방법을 찾고 있다. 인재를 가장 효율적으로 활용하는 데 도움이 되는 새로운 방법을 찾기 위한 노력은 조직 성과에서 중요한 부분을 차지한다. 운영 개선 컨설팅 회사 해켓그룹(Hackett Group)은 최근 조직이 탁월한 인재 관리 능력을 보유하게 되면 수익이 약 18% 증가하고 운영 성과 및 프로세스 성과가 개선된다는 사실을 발견했다.1)마찬가지로 인사 컨설팅 부문의 선두업체 타워스왓슨(Towers Watson)은 비즈니스 전략 및 운영과 조화를 이루는 통합 인재 관리 프로그램을 보유한 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 뛰어난 성과를 내는 조직이 될 가능성이 훨씬 높다는 연구 결과를 발표했다.2)
협력(직원들의 실효성에 영향을 미치는 중요한 구성 요소)에 집중하기만 한다면 조직은 인재 관리 투자를 통해 좀 더 많은 것을 얻을 수 있다. IBM은 최근 실시한 조사에서 뛰어난 성과를 내는 조직(법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 영업이익을 기준으로 계산)은 그렇지 않은 조직에 비해 협력적 툴이나 소셜네트워킹 도구를 자사의 글로벌 팀에 제공할 가능성이 57% 더 높다는 사실을 발견했다.3)맥킨지앤드컴퍼니(McKinsey & Company) 역시 네트워크가 발달한 조직은 네트워크 발달 수준이 상대적으로 낮은 기업에 비해 좀 더 많은 시장점유율과 이윤을 자랑한다는 사실을 발견했다.4)
고위 경영자들은 그동안 조직 구조를 설계하고 보고 관계(reporting relationships)를 구축할 때 그래왔던 것처럼 네트워크의 설계, 개발, 편의성에 대해 많은 고민을 할 것이다. 하지만 이것은 그리 쉽지 않다. 가령, 오늘날 기업에서 실행되는 업무의 대부분은 협력을 요구하지만 정작 직무 설계와 성과 관리는 개인의 책임을 기반으로 하는 경우가 많다. 같은 이유로 업무 흐름과 결정 프로세스에 항상 업무와 혁신에 내재돼 있는 협력적인 특성이 반영돼 있는 것도 아니다. 또한 기업에서 사용하는 인재 관리 관행은 대개 개별 직원이 참여하는 네트워크의 중요성을 외면한 채 개개인의 역량 및 경험에만 초점을 맞춘다.
필자들은 인재 관리 관행이 조직 내에서 어떤 식으로 협력을 강화하는지 확인할 목적으로 어떤 기업이 채용, 정착, 참여, 직원 배치, 승계 계획, 지식 관리, 훈련 등 인재 관리 프로세스를 통해 협력 및 비공식적 네트워크를 개선하기 위해 노력하고 있는지 살펴봤다. 필자들은 다각적인 접근방법을 활용해 인재 관리 관행에 대한 온라인 조사를 실시하고 인재 전문가를 인터뷰했으며 구체적인 네트워크 중심 관행을 찾아내기 위해 공개돼 있는 다양한 자료를 활용했다. (‘연구 내용’ 참조.) 또한 필자들은 네트워크가 성과에 미치는 영향과 가장 뛰어난 성과를 내는 직원의 행동을 이해하기 위해 조직 네트워크 분석(ONA·organizational network analysis)이라 불리는 기법을 활용해 심층 사례연구를 진행했다. 필자들이 본 연구를 진행하는 목적은 인재 관리를 통해 협력적인 기업을 구축하는 데 관심이 있는 리더와 인사 전문가를 위한 로드맵을 제시하는 것이었다.
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연구내용
필자들은 다각적인 접근방법을 사용해 조직 내에서 인재 관리 관행이 어떤 식으로 협력을 장려하는지 연구했다. 먼저 필자들은 협력을 장려하는 관행 및 인재 관리 프로세스(예: 채용, 정착, 참여, 직원 배치, 승계 계획, 지식 관리, 학습)에 영향을 미치는 정보 네트워크를 파악하기 위해 글로벌 조직에서 일하는 76명의 인재 관리자를 상대로 온라인 조사를 실시했다. 또한 필자들은 네트워크 중심 인재 관리 관행에 대한 사례를 파악하고 이런 관행이 개인 및 조직의 성과에 미치는 영향을 분석하기 위해 인재 전문가와 인터뷰를 실시했으며 일반인에게 공개되는 자료와 필자들이 진행한 컨설팅 사례를 활용했다.
그런 다음 필자들은 엄선한 조직에서 반구조화 인터뷰(semi-structured interviews)를 진행하고 조직 네트워크 분석을 실시하는 등 15건의 심층 사례 분석을 진행했다. 필자들은 기업 사례를 분석하기 위해 그룹 구성원들에게 15분 동안 진행되는 웹 기반 조사에 참여하도록 했다. 조사에 참여한 구성원들은 조직 내에서 자신이 누구와 협력하는지 구체적인 이름을 명시했다. 이 접근방법을 통해 필자들은 동료들이 한층 뛰어난 효과를 발휘할 수 있도록 도와주는 직원이 누구인지 찾아낼 수 있었다. 뿐만 아니라 이 접근방법은 개인적으로 뛰어난 성과를 내긴 하지만 동료에게 도움을 주어 조직에 충분한 영향력을 행사하는 데는 실패한 직원이 누구인지 찾아내는 데도 도움이 됐다. 필자들은 네트워크가 직원 개개인의 성과를 어떤 식으로 개선시키는지 좀 더 명확하게 이해하기 위해 가장 뛰어난 성과를 내는 직원(조직의 인사 평가에서 상위 20%에 속하는 직원)들의 행동을 연구했다. 필자들은 개별 직원의 네트워크 결과와 이들의 성과 데이터를 종합해 행동 패턴을 찾아낼 수 있었다.
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소셜네트워크에서 인재를 그려보는 방법
각 부서 차원에서 기업 리더들은 가장 뛰어난 성과를 내는 직원 및 주요 전문가들 사이에서 협력이 이뤄지는 방식, 비공식적 네트워크가 개별 직원의 기여를 단순히 더했을 때보다 좀 더 뛰어난 효과를 발휘하도록 만드는 방법 등을 잘 알고 있어야 한다. 그룹이 어떤 식으로 돌아가는지 제대로 이해하고자 노력하는 관리자라면 누가 누구와 일을 하며 업무 완수를 위해 특정 직원이 동료들(가까운 사람과 먼 사람)과 어떻게 협력하는지 파악해야 한다.그룹은 그 크기와 형태가 다양하다. 소수의 고위급 관리자와 이들을 지원하는 소수의 직원들로 이뤄진 그룹도 있고, 수십 명, 혹은 수백 명이 참여하며 다양한 기능을 담당하는 분산된 팀도 있으며, 수천 명으로 이뤄진 하나의 사업부나 기능 부서도 있다. 한편으로 생각하면 조직 네트워크 분석은 관리자가 직원들이 좀 더 효과적으로 일할 수 있도록 도와주는 특정한 부류의 관계 및 협력(예: 멘토 프로그램, 모범 관행 공유, 고객 소개)을 파악하는 데 도움이 될 수 있다. 반면 뛰어난 성과를 내긴 하지만 어떤 이유에서건 조직에 많은 영향력을 행사하지 못하는 직원의 존재가 두드러질 수도 있다.
고위급 경영자는 조직 네트워크 분석을 통해 얻은 네트워크 결과와 조직의 인사 시스템 내에서 발견 가능한 개인별 성과 데이터를 분석하는 방법을 통해 2개의 중요한 측면에서 인재의 역할을 고민하는 기회를 얻을 수 있다. 우선 많은 조직에서 승계나 직원 계획을 위해 택하고 있는 방법을 좇아 개별 직원의 성과를 검토할 수 있다. 그런 다음 성과 데이터에 네트워크 관점을 덧입히면 포괄적인 의미에서 동일한 직원이 조직에 얼만큼의 기여를 했는지 분석할 수 있다. 두 번째 관점은 경영자가 어떤 직원이 과도하게 활용되고 있으며 어떤 직원이 좀 더 범위가 넓은 네트워크에 기여할 수 있는 숨겨진 잠재력을 갖고 있는지 파악하는 데 도움이 된다. 2개의 측면에서 인재를 검토해보면 뛰어난 성과를 내는 인재, 소외된 인재, 숨겨진 인재, 충분히 활용되지 않은 인재 등 총 4개 범주의 인재를 찾아낼 수 있다. (그림1) 관리자들은 이와 같은 틀을 바탕으로 네트워크 중심적인 인재 관리를 통해 개인의 성과와 조직의 성과를 동시에 개선할 수 있는 기회가 어디에 있는지 확인할 수 있다.
뛰어난 성과를 내는 인재(High-performing talent).필자들은 오랜 기간에 걸쳐 다양한 조직에서 뛰어난 성과를 내는 우수한 직원들의 행동을 연구했다. 이런 직원들은 대개 사내 인사 시스템에 기록돼 있는 개인 성과 데이터를 바탕으로 조직 내에서 상위 20%에 속하는 것으로 평가된다. 이런 직원들은 개인적으로 뛰어난 성과를 자랑하는 동시에 조직 내외에서 자신을 둘러싼 네트워크를 개발하고 활용하며 네트워크에 기여한다. 뛰어난 성과를 내는 인재들은 조직의 구성원이 된 후 초기부터 양질의 네트워크 관계에 투자하며 이런 관계를 육성하고 쇄신해나간다. 이런 인간 관계는 뛰어난 성과를 내는 인재들이 전문성을 강화하고 학습의 편견을 피하는 데 도움이 된다. 네트워크를 통해 방대한 양의 지식을 활용하고 가치 있는 자원에 접근할 수 있기 때문이다. 우수한 성과를 자랑하는 직원들이 직업이나 전문 기술과 관련된 여러 커뮤니티에서 회원 자격을 유지하는 경우가 많다. 이처럼 활발한 커뮤니티 활동을 통해 가치를 이해하고 다양한 조직 경계를 오가며 지식을 이동시킬 수 있기 때문이다.
다른 부류의 직원들과 달리 뛰어난 성과를 내는 직원들은 조직 네트워크 내에서 많은 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 자리에 스스로 자리를 잡는 등 인간 관계를 전략적인 시각으로 바라보는 경향이 있다. 이렇게 함으로써 이들은 조직 안팎에서 좀 더 뛰어난 효과를 내고 존재감을 키운다. 존재감이 커지면 동료들에 비해 알짜배기 과제와 발전 기회, 승진에 좀 더 유리한 입장에 설 수 있게 된다. 뛰어난 성과를 내는 직원들은 자신이 원하는 것과 자신이 네트워크 관계에 기여하는 것 사이에서 건전한 균형 관계를 유지한다. 이런 노력 덕에 이들은 조직에 가치를 추가하는 한편 개인적으로도 많은 것을 성취할 수 있다.
소외된 인재(Marginalized talent).개인 성과와 네트워크 기여도 면에서 모두 낮은 점수를 받은 직원은 필자들이 ‘소외된 인재’라 부르는 범주로 분류된다. 성과가 저조한 사람, 기술 부문 전문가, 자신의 뛰어난 면모를 드러내 보이는 데 집중할 뿐 조직 안팎에서 협력하고 효과적인 인간 관계를 구축해야 할 필요가 있다는 사실을 깨닫지 못하는 젊은 관리자 등이 이 범주에 포함된다. 필자들은 성과 관리 프로세스나 소외된 인재들을 조직 내 중요한 부문과 연계시켜 주는 비공식적 네트워크를 만들기 위한 개인 성장 계획을 통해 소외된 인재의 유효성이 개선되는 경우가 많다는 사실을 발견했다.필자들의 경험으로 미뤄보면 성과가 저조한 직원들에게 낯선 사람들과 협력하거나 규모가 큰 인적 네트워크를 구축하기를 강요하는 방법보다 균형 잡힌 비공식적 네트워크가 부족할 때 어떤 결과가 초래되는지 이해할 수 있도록 도움을 주는 방법이 동기를 부여하는 데 좀 더 도움이 된다.
개인별 성과가 차지하는 역할은 차치하고 네트워크 분석을 통해 조직이 갖고 있는 관계 역학 및 문화 역학으로 인해 성과가 저조한 직원이 생겨날 수 있다는 사실을 확인할 수 있다. 예를 들어 네트워크 내에서 많은 사람들과 관계를 맺고 있는 사람들은 자기 자신의 프로젝트 기회뿐 아니라 신입 직원의 주관적 관점에 영향을 미칠 수 있다. 네트워크 관점을 채택하면 직무 내용과 기타 요인(예: 성별, 인종, 재임 기간)으로 인해 어떤 직원들이 가장 중요한 직원들과 구별되는지 확인할 수 있다. 어쩌면 이 과정을 통해 성공을 위해 필요한 인정, 혹은 기회를 얻지 못하는 직원이 누구인지 드러날 수도 있다. 이런 유형의 차이점으로 인해 그렇지 않았더라면 재능 있는 인재로 여겨졌을 직원들이 조직 내에서 소외된 직원으로 분류되기도 한다. 일단 소외된 직원을 찾아내고 나면 관리자는 이들과 네트워크를 효율적으로 이어주기 위한 채용, 유지, 개발 프로그램을 설계할 수 있다.
숨겨진 인재(Hidden talent).소외된 인재에 더해 경영진의 레이더에 포착되지 않는 직원이 놀라울 정도로 많다. 필자들은 이런 부류의 직원들을 ‘숨겨진 인재’라고 부른다. 숨겨진 인재들이 동료들에게 중대한 기여를 하고 그 기여가 조직에 도움이 될 수도 있다. 하지만 숨겨진 인재들은 최고의 인재 목록에 이름을 올리지 못하며 승진의 대상이나 알짜배기 프로젝트를 진행할 담당자로 여겨지지 않는다. 좋은 평가를 받는 인재 프로그램을 보유한 다양한 글로벌 조직을 살펴본 결과 필자들은 이 범주에 속하는 직원의 숫자가 리더가 생각하는 것보다 훨씬 많다는 사실을 깨달았다. 필자들이 직접 뽑아 본 기업 내 최우수 연결자(top connector·조직 네트워크 분석을 통해 찾아낸 인재로 업무를 지원하며 수많은 다른 직원들의 성공을 가능케 하는 매우 협력적인 직원) 목록과 경영진이 선택한 최우수 인재 목록을 비교해 보니 고작 30∼40%가 겹칠 뿐이었다.
이런 현상이 나타난 데는 여러 가지 이유가 있다. 기업의 경영 프로세스 자체가 직원 개개인에 너무 집중돼 있는 탓에 협동을 필요로 하는 업무를 인정하지 않거나 이런 업무의 역할을 고려하지 않는 경우도 있다. 영향력을 행사할 수 있는 위치에 있는 관리자가 성급하게 자신이 가장 좋아하는 사람을 뽑는 경우도 있다. 연구를 통해 리더가 협력적인 행동을 ‘정확하게 관찰’할 수 있는 입장에 서있지 않으면5)강력한 협력의 효과를 보지 못할 수도 있다는 사실을 확인했다. 사람들은 대개 자신이 갖고 있는 개인 네트워크에 대해서는 잘 알고 있다. 하지만 다른 사람들의 개인 네트워크에 대해서는 매우 제한적인 지식을 갖고 있을 뿐이다. 직원들의 행동이 인재의 존재가 드러나지 않는 이유가 되기도 한다. 이런 부류의 직원들은 상사와 우호적인 관계를 맺기 위해 노력하지 않는 경우가 많다. 혹은 단순히 자신이 네트워크에 기여한 바를 투명하게 공개하는 게 중요하다는 사실을 이해하지 못하는 것일 수도 있다.
숨겨진 인재들은 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 따라서 인재가 경영진의 눈에 띄지 않는 근본적인 이유가 무엇이건 조직은 숨겨진 인재에 좀 더 많은 관심을 쏟아야 한다. 게다가 인정을 받지 못하는 기간이 길어지면 숨겨진 인재가 조직을 떠날 가능성이 그만큼 높아지며 숨겨진 인재가 조직을 떠나면 좀 더 광범위한 네트워크의 생산성이 약화된다. 숨겨진 인재를 놓치면 반드시 예산 보고서에 공개되는 건 아니지만 조직에 실질적이고 치명적인 영향을 미치는 방식으로 매출이나 효율성, 중요한 혁신으로 이어지는 협력에 문제가 생길 수 있다. 성과 관리, 승계 계획, 직원 계발, 지식 관리 등 다양한 인재 관리 관행을 활용하면 숨겨진 인재를 찾아내고 활용하며 유지할 수 있다.
충분히 활용되지 않은 인재(Underutilized talent).마지막으로 많은 조직에서 최우수 성과를 내긴 하지만 협력 기여도가 상대적으로 낮은 직원의 수가 놀라울 정도로 많다. 이런 현상은 경우에 따라 적절하고 의도적이기도 하다. 가령 기업에서 과학자와 엔지니어가 회의 및 각종 위원회와 관련된 업무에 할애하는 시간을 제한하는 경우다. 이들이 협력하는 방식을 약간만 변화시키면 네트워크 내 지식 흐름을 강화하면서도 중요한 인재들이 집중력을 잃지 않도록 도와줄 수 있다. 기업이 일과 가정의 균형을 유지하기 위해 노력하는 직원들의 요구에 부응하기 위해 노력하는 경우도 있다. 이런 부류의 직원들이 필요에 따라 업무량을 줄이거나 늘릴 수 있도록 허용하는 정책을 도입하면 인재가 회사를 떠나지 않도록 붙들어 두는 데 도움이 된다. 또한 소셜네트워크가 발달돼 있으면 직원들이 경력 전환기에 조직과의 관계를 유지하는 데 도움이 되며 이는 기업에도 도움이 된다.
안타깝게도 대부분의 조직에서 협력 활동에 전적으로 참여하고 있지 않지만 사실은 그래야만 하는 직원의 수가 성과 유출(performance drain) 현상을 만들어낼 만큼 많다. 필자들이 본 연구를 통해 살펴본 여러 조직의 경우 특정한 네트워크의 주변에 위치한 인물 중 약 25%가 이 범주에 들어갔다. 이런 부류의 직원들은 개인적으로 훌륭한 결과를 얻기 위해 시스템을 어떻게 활용해야 하는지 잘 알고 있었지만 협력 기여도(예: 고객에게 동료를 소개하는 행위, 교차 판매, 후배 양성)는 매우 낮거나 전혀 없었다. 개인의 성과를 기반으로 하는 평가 방식을 강조하며 성과에 따라 높은 수준의 보너스를 지급하는 환경에서 이런 부류의 직원들이 자주 발견됐다.개인별 성과와 더불어 협력적인 행동을 장려하는 성과 행동 시스템을 도입하면 조직이 이런 부류의 직원들에게서 더 많은 것을 얻는 데 도움이 된다.
1) T. DiRomualdo, S. Joyce and N. Bression, “Key Findings from Hackett’s Performance Study on Talent Management Maturity,” HR Executive Insight (October 2009): 1-6.
2) Towers Watson, “Talent Management Technology: Why the Future Is Now” (New York: Towers Watson, 2010).
3) IBM, “Working Beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study” (Somers, New York: IBM Global Business Service, September 2010).
4) J. Bughin and M. Chui, “The Rise of the Networked Enterprise: Web 2.0 Finds Its Payday,” December 2010, www.mckinseyquarterly.com.
5) L. Gratton and T.J. Erickson, “Eight Ways to Build Collaborative Teams,” Harvard Business Review 85 (November 2007): 100-109.
