Building A Well-Networked Organization

SNS 네트워킹 좋은 직원을 복제하라

103호 (2012년 4월 Issue 2)





편집자주  이 글은 2012년 겨울 호에 실린 막시 인사이트 부사장 마거릿 슈비어(Margaret Schweer), 그르노블 경영대학원 기술 경영 교수 디미트리스 아시마코풀로스(Dimitris Assimakopoulos), 버지니아대 교수 롭 크로스(Rob Cross), 액센츄어 고성과 센터 책임자 로버트 J. 토마스(Robert J. Thomas)의 글 ‘Building A Well-Networked Organization’을 번역한 것입니다.
 
기업을 이끌어나가는 리더들과 인사 전문가들은 직원들에게서 좀 더 많은 가치를 끄집어내기 위한 방법을 찾고 있다. 인재를 가장 효율적으로 활용하는 데 도움이 되는 새로운 방법을 찾기 위한 노력은 조직 성과에서 중요한 부분을 차지한다. 운영 개선 컨설팅 회사 해켓그룹(Hackett Group)은 최근 조직이 탁월한 인재 관리 능력을 보유하게 되면 수익이 약 18% 증가하고 운영 성과 및 프로세스 성과가 개선된다는 사실을 발견했다.1)마찬가지로 인사 컨설팅 부문의 선두업체 타워스왓슨(Towers Watson)은 비즈니스 전략 및 운영과 조화를 이루는 통합 인재 관리 프로그램을 보유한 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 뛰어난 성과를 내는 조직이 될 가능성이 훨씬 높다는 연구 결과를 발표했다.2)
 
협력(직원들의 실효성에 영향을 미치는 중요한 구성 요소)에 집중하기만 한다면 조직은 인재 관리 투자를 통해 좀 더 많은 것을 얻을 수 있다. IBM은 최근 실시한 조사에서 뛰어난 성과를 내는 조직(법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 영업이익을 기준으로 계산)은 그렇지 않은 조직에 비해 협력적 툴이나 소셜네트워킹 도구를 자사의 글로벌 팀에 제공할 가능성이 57% 더 높다는 사실을 발견했다.3)맥킨지앤드컴퍼니(McKinsey & Company) 역시 네트워크가 발달한 조직은 네트워크 발달 수준이 상대적으로 낮은 기업에 비해 좀 더 많은 시장점유율과 이윤을 자랑한다는 사실을 발견했다.4)
 
고위 경영자들은 그동안 조직 구조를 설계하고 보고 관계(reporting relationships)를 구축할 때 그래왔던 것처럼 네트워크의 설계, 개발, 편의성에 대해 많은 고민을 할 것이다. 하지만 이것은 그리 쉽지 않다. 가령, 오늘날 기업에서 실행되는 업무의 대부분은 협력을 요구하지만 정작 직무 설계와 성과 관리는 개인의 책임을 기반으로 하는 경우가 많다. 같은 이유로 업무 흐름과 결정 프로세스에 항상 업무와 혁신에 내재돼 있는 협력적인 특성이 반영돼 있는 것도 아니다. 또한 기업에서 사용하는 인재 관리 관행은 대개 개별 직원이 참여하는 네트워크의 중요성을 외면한 채 개개인의 역량 및 경험에만 초점을 맞춘다.
 
필자들은 인재 관리 관행이 조직 내에서 어떤 식으로 협력을 강화하는지 확인할 목적으로 어떤 기업이 채용, 정착, 참여, 직원 배치, 승계 계획, 지식 관리, 훈련 등 인재 관리 프로세스를 통해 협력 및 비공식적 네트워크를 개선하기 위해 노력하고 있는지 살펴봤다. 필자들은 다각적인 접근방법을 활용해 인재 관리 관행에 대한 온라인 조사를 실시하고 인재 전문가를 인터뷰했으며 구체적인 네트워크 중심 관행을 찾아내기 위해 공개돼 있는 다양한 자료를 활용했다. (‘연구 내용’ 참조.) 또한 필자들은 네트워크가 성과에 미치는 영향과 가장 뛰어난 성과를 내는 직원의 행동을 이해하기 위해 조직 네트워크 분석(ONA·organizational network analysis)이라 불리는 기법을 활용해 심층 사례연구를 진행했다. 필자들이 본 연구를 진행하는 목적은 인재 관리를 통해 협력적인 기업을 구축하는 데 관심이 있는 리더와 인사 전문가를 위한 로드맵을 제시하는 것이었다.
 
  연구내용
필자들은 다각적인 접근방법을 사용해 조직 내에서 인재 관리 관행이 어떤 식으로 협력을 장려하는지 연구했다. 먼저 필자들은 협력을 장려하는 관행 및 인재 관리 프로세스(예: 채용, 정착, 참여, 직원 배치, 승계 계획, 지식 관리, 학습)에 영향을 미치는 정보 네트워크를 파악하기 위해 글로벌 조직에서 일하는 76명의 인재 관리자를 상대로 온라인 조사를 실시했다. 또한 필자들은 네트워크 중심 인재 관리 관행에 대한 사례를 파악하고 이런 관행이 개인 및 조직의 성과에 미치는 영향을 분석하기 위해 인재 전문가와 인터뷰를 실시했으며 일반인에게 공개되는 자료와 필자들이 진행한 컨설팅 사례를 활용했다.
 
그런 다음 필자들은 엄선한 조직에서 반구조화 인터뷰(semi-structured interviews)를 진행하고 조직 네트워크 분석을 실시하는 등 15건의 심층 사례 분석을 진행했다. 필자들은 기업 사례를 분석하기 위해 그룹 구성원들에게 15분 동안 진행되는 웹 기반 조사에 참여하도록 했다. 조사에 참여한 구성원들은 조직 내에서 자신이 누구와 협력하는지 구체적인 이름을 명시했다. 이 접근방법을 통해 필자들은 동료들이 한층 뛰어난 효과를 발휘할 수 있도록 도와주는 직원이 누구인지 찾아낼 수 있었다. 뿐만 아니라 이 접근방법은 개인적으로 뛰어난 성과를 내긴 하지만 동료에게 도움을 주어 조직에 충분한 영향력을 행사하는 데는 실패한 직원이 누구인지 찾아내는 데도 도움이 됐다. 필자들은 네트워크가 직원 개개인의 성과를 어떤 식으로 개선시키는지 좀 더 명확하게 이해하기 위해 가장 뛰어난 성과를 내는 직원(조직의 인사 평가에서 상위 20%에 속하는 직원)들의 행동을 연구했다. 필자들은 개별 직원의 네트워크 결과와 이들의 성과 데이터를 종합해 행동 패턴을 찾아낼 수 있었다.
소셜네트워크에서 인재를 그려보는 방법
각 부서 차원에서 기업 리더들은 가장 뛰어난 성과를 내는 직원 및 주요 전문가들 사이에서 협력이 이뤄지는 방식, 비공식적 네트워크가 개별 직원의 기여를 단순히 더했을 때보다 좀 더 뛰어난 효과를 발휘하도록 만드는 방법 등을 잘 알고 있어야 한다. 그룹이 어떤 식으로 돌아가는지 제대로 이해하고자 노력하는 관리자라면 누가 누구와 일을 하며 업무 완수를 위해 특정 직원이 동료들(가까운 사람과 먼 사람)과 어떻게 협력하는지 파악해야 한다.그룹은 그 크기와 형태가 다양하다. 소수의 고위급 관리자와 이들을 지원하는 소수의 직원들로 이뤄진 그룹도 있고, 수십 명, 혹은 수백 명이 참여하며 다양한 기능을 담당하는 분산된 팀도 있으며, 수천 명으로 이뤄진 하나의 사업부나 기능 부서도 있다. 한편으로 생각하면 조직 네트워크 분석은 관리자가 직원들이 좀 더 효과적으로 일할 수 있도록 도와주는 특정한 부류의 관계 및 협력(예: 멘토 프로그램, 모범 관행 공유, 고객 소개)을 파악하는 데 도움이 될 수 있다. 반면 뛰어난 성과를 내긴 하지만 어떤 이유에서건 조직에 많은 영향력을 행사하지 못하는 직원의 존재가 두드러질 수도 있다.
 
고위급 경영자는 조직 네트워크 분석을 통해 얻은 네트워크 결과와 조직의 인사 시스템 내에서 발견 가능한 개인별 성과 데이터를 분석하는 방법을 통해 2개의 중요한 측면에서 인재의 역할을 고민하는 기회를 얻을 수 있다. 우선 많은 조직에서 승계나 직원 계획을 위해 택하고 있는 방법을 좇아 개별 직원의 성과를 검토할 수 있다. 그런 다음 성과 데이터에 네트워크 관점을 덧입히면 포괄적인 의미에서 동일한 직원이 조직에 얼만큼의 기여를 했는지 분석할 수 있다. 두 번째 관점은 경영자가 어떤 직원이 과도하게 활용되고 있으며 어떤 직원이 좀 더 범위가 넓은 네트워크에 기여할 수 있는 숨겨진 잠재력을 갖고 있는지 파악하는 데 도움이 된다. 2개의 측면에서 인재를 검토해보면 뛰어난 성과를 내는 인재, 소외된 인재, 숨겨진 인재, 충분히 활용되지 않은 인재 등 총 4개 범주의 인재를 찾아낼 수 있다. (그림1) 관리자들은 이와 같은 틀을 바탕으로 네트워크 중심적인 인재 관리를 통해 개인의 성과와 조직의 성과를 동시에 개선할 수 있는 기회가 어디에 있는지 확인할 수 있다.
 
뛰어난 성과를 내는 인재(High-performing talent).
필자들은 오랜 기간에 걸쳐 다양한 조직에서 뛰어난 성과를 내는 우수한 직원들의 행동을 연구했다. 이런 직원들은 대개 사내 인사 시스템에 기록돼 있는 개인 성과 데이터를 바탕으로 조직 내에서 상위 20%에 속하는 것으로 평가된다. 이런 직원들은 개인적으로 뛰어난 성과를 자랑하는 동시에 조직 내외에서 자신을 둘러싼 네트워크를 개발하고 활용하며 네트워크에 기여한다. 뛰어난 성과를 내는 인재들은 조직의 구성원이 된 후 초기부터 양질의 네트워크 관계에 투자하며 이런 관계를 육성하고 쇄신해나간다. 이런 인간 관계는 뛰어난 성과를 내는 인재들이 전문성을 강화하고 학습의 편견을 피하는 데 도움이 된다. 네트워크를 통해 방대한 양의 지식을 활용하고 가치 있는 자원에 접근할 수 있기 때문이다. 우수한 성과를 자랑하는 직원들이 직업이나 전문 기술과 관련된 여러 커뮤니티에서 회원 자격을 유지하는 경우가 많다. 이처럼 활발한 커뮤니티 활동을 통해 가치를 이해하고 다양한 조직 경계를 오가며 지식을 이동시킬 수 있기 때문이다.
 
다른 부류의 직원들과 달리 뛰어난 성과를 내는 직원들은 조직 네트워크 내에서 많은 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 자리에 스스로 자리를 잡는 등 인간 관계를 전략적인 시각으로 바라보는 경향이 있다. 이렇게 함으로써 이들은 조직 안팎에서 좀 더 뛰어난 효과를 내고 존재감을 키운다. 존재감이 커지면 동료들에 비해 알짜배기 과제와 발전 기회, 승진에 좀 더 유리한 입장에 설 수 있게 된다. 뛰어난 성과를 내는 직원들은 자신이 원하는 것과 자신이 네트워크 관계에 기여하는 것 사이에서 건전한 균형 관계를 유지한다. 이런 노력 덕에 이들은 조직에 가치를 추가하는 한편 개인적으로도 많은 것을 성취할 수 있다.
 
소외된 인재(Marginalized talent).개인 성과와 네트워크 기여도 면에서 모두 낮은 점수를 받은 직원은 필자들이 ‘소외된 인재’라 부르는 범주로 분류된다. 성과가 저조한 사람, 기술 부문 전문가, 자신의 뛰어난 면모를 드러내 보이는 데 집중할 뿐 조직 안팎에서 협력하고 효과적인 인간 관계를 구축해야 할 필요가 있다는 사실을 깨닫지 못하는 젊은 관리자 등이 이 범주에 포함된다. 필자들은 성과 관리 프로세스나 소외된 인재들을 조직 내 중요한 부문과 연계시켜 주는 비공식적 네트워크를 만들기 위한 개인 성장 계획을 통해 소외된 인재의 유효성이 개선되는 경우가 많다는 사실을 발견했다.필자들의 경험으로 미뤄보면 성과가 저조한 직원들에게 낯선 사람들과 협력하거나 규모가 큰 인적 네트워크를 구축하기를 강요하는 방법보다 균형 잡힌 비공식적 네트워크가 부족할 때 어떤 결과가 초래되는지 이해할 수 있도록 도움을 주는 방법이 동기를 부여하는 데 좀 더 도움이 된다.
 
개인별 성과가 차지하는 역할은 차치하고 네트워크 분석을 통해 조직이 갖고 있는 관계 역학 및 문화 역학으로 인해 성과가 저조한 직원이 생겨날 수 있다는 사실을 확인할 수 있다. 예를 들어 네트워크 내에서 많은 사람들과 관계를 맺고 있는 사람들은 자기 자신의 프로젝트 기회뿐 아니라 신입 직원의 주관적 관점에 영향을 미칠 수 있다. 네트워크 관점을 채택하면 직무 내용과 기타 요인(예: 성별, 인종, 재임 기간)으로 인해 어떤 직원들이 가장 중요한 직원들과 구별되는지 확인할 수 있다. 어쩌면 이 과정을 통해 성공을 위해 필요한 인정, 혹은 기회를 얻지 못하는 직원이 누구인지 드러날 수도 있다. 이런 유형의 차이점으로 인해 그렇지 않았더라면 재능 있는 인재로 여겨졌을 직원들이 조직 내에서 소외된 직원으로 분류되기도 한다. 일단 소외된 직원을 찾아내고 나면 관리자는 이들과 네트워크를 효율적으로 이어주기 위한 채용, 유지, 개발 프로그램을 설계할 수 있다.
 
숨겨진 인재(Hidden talent).소외된 인재에 더해 경영진의 레이더에 포착되지 않는 직원이 놀라울 정도로 많다. 필자들은 이런 부류의 직원들을 ‘숨겨진 인재’라고 부른다. 숨겨진 인재들이 동료들에게 중대한 기여를 하고 그 기여가 조직에 도움이 될 수도 있다. 하지만 숨겨진 인재들은 최고의 인재 목록에 이름을 올리지 못하며 승진의 대상이나 알짜배기 프로젝트를 진행할 담당자로 여겨지지 않는다. 좋은 평가를 받는 인재 프로그램을 보유한 다양한 글로벌 조직을 살펴본 결과 필자들은 이 범주에 속하는 직원의 숫자가 리더가 생각하는 것보다 훨씬 많다는 사실을 깨달았다. 필자들이 직접 뽑아 본 기업 내 최우수 연결자(top connector·조직 네트워크 분석을 통해 찾아낸 인재로 업무를 지원하며 수많은 다른 직원들의 성공을 가능케 하는 매우 협력적인 직원) 목록과 경영진이 선택한 최우수 인재 목록을 비교해 보니 고작 30∼40%가 겹칠 뿐이었다.
 
이런 현상이 나타난 데는 여러 가지 이유가 있다. 기업의 경영 프로세스 자체가 직원 개개인에 너무 집중돼 있는 탓에 협동을 필요로 하는 업무를 인정하지 않거나 이런 업무의 역할을 고려하지 않는 경우도 있다. 영향력을 행사할 수 있는 위치에 있는 관리자가 성급하게 자신이 가장 좋아하는 사람을 뽑는 경우도 있다. 연구를 통해 리더가 협력적인 행동을 ‘정확하게 관찰’할 수 있는 입장에 서있지 않으면5)강력한 협력의 효과를 보지 못할 수도 있다는 사실을 확인했다. 사람들은 대개 자신이 갖고 있는 개인 네트워크에 대해서는 잘 알고 있다. 하지만 다른 사람들의 개인 네트워크에 대해서는 매우 제한적인 지식을 갖고 있을 뿐이다. 직원들의 행동이 인재의 존재가 드러나지 않는 이유가 되기도 한다. 이런 부류의 직원들은 상사와 우호적인 관계를 맺기 위해 노력하지 않는 경우가 많다. 혹은 단순히 자신이 네트워크에 기여한 바를 투명하게 공개하는 게 중요하다는 사실을 이해하지 못하는 것일 수도 있다.
 
숨겨진 인재들은 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 따라서 인재가 경영진의 눈에 띄지 않는 근본적인 이유가 무엇이건 조직은 숨겨진 인재에 좀 더 많은 관심을 쏟아야 한다. 게다가 인정을 받지 못하는 기간이 길어지면 숨겨진 인재가 조직을 떠날 가능성이 그만큼 높아지며 숨겨진 인재가 조직을 떠나면 좀 더 광범위한 네트워크의 생산성이 약화된다. 숨겨진 인재를 놓치면 반드시 예산 보고서에 공개되는 건 아니지만 조직에 실질적이고 치명적인 영향을 미치는 방식으로 매출이나 효율성, 중요한 혁신으로 이어지는 협력에 문제가 생길 수 있다. 성과 관리, 승계 계획, 직원 계발, 지식 관리 등 다양한 인재 관리 관행을 활용하면 숨겨진 인재를 찾아내고 활용하며 유지할 수 있다.
 
충분히 활용되지 않은 인재(Underutilized talent).마지막으로 많은 조직에서 최우수 성과를 내긴 하지만 협력 기여도가 상대적으로 낮은 직원의 수가 놀라울 정도로 많다. 이런 현상은 경우에 따라 적절하고 의도적이기도 하다. 가령 기업에서 과학자와 엔지니어가 회의 및 각종 위원회와 관련된 업무에 할애하는 시간을 제한하는 경우다. 이들이 협력하는 방식을 약간만 변화시키면 네트워크 내 지식 흐름을 강화하면서도 중요한 인재들이 집중력을 잃지 않도록 도와줄 수 있다. 기업이 일과 가정의 균형을 유지하기 위해 노력하는 직원들의 요구에 부응하기 위해 노력하는 경우도 있다. 이런 부류의 직원들이 필요에 따라 업무량을 줄이거나 늘릴 수 있도록 허용하는 정책을 도입하면 인재가 회사를 떠나지 않도록 붙들어 두는 데 도움이 된다. 또한 소셜네트워크가 발달돼 있으면 직원들이 경력 전환기에 조직과의 관계를 유지하는 데 도움이 되며 이는 기업에도 도움이 된다.
 
안타깝게도 대부분의 조직에서 협력 활동에 전적으로 참여하고 있지 않지만 사실은 그래야만 하는 직원의 수가 성과 유출(performance drain) 현상을 만들어낼 만큼 많다. 필자들이 본 연구를 통해 살펴본 여러 조직의 경우 특정한 네트워크의 주변에 위치한 인물 중 약 25%가 이 범주에 들어갔다. 이런 부류의 직원들은 개인적으로 훌륭한 결과를 얻기 위해 시스템을 어떻게 활용해야 하는지 잘 알고 있었지만 협력 기여도(예: 고객에게 동료를 소개하는 행위, 교차 판매, 후배 양성)는 매우 낮거나 전혀 없었다. 개인의 성과를 기반으로 하는 평가 방식을 강조하며 성과에 따라 높은 수준의 보너스를 지급하는 환경에서 이런 부류의 직원들이 자주 발견됐다.개인별 성과와 더불어 협력적인 행동을 장려하는 성과 행동 시스템을 도입하면 조직이 이런 부류의 직원들에게서 더 많은 것을 얻는 데 도움이 된다.
 
1) T. DiRomualdo, S. Joyce and N. Bression, “Key Findings from Hackett’s Performance Study on Talent Management Maturity,” HR Executive Insight (October 2009): 1-6.
 
2) Towers Watson, “Talent Management Technology: Why the Future Is Now” (New York: Towers Watson, 2010).
 
3) IBM, “Working Beyond Borders: Insights from the Global Chief Human Resource Officer Study” (Somers, New York: IBM Global Business Service, September 2010).
 
4) J. Bughin and M. Chui, “The Rise of the Networked Enterprise: Web 2.0 Finds Its Payday,” December 2010, www.mckinseyquarterly.com.
 
5) L. Gratton and T.J. Erickson, “Eight Ways to Build Collaborative Teams,” Harvard Business Review 85 (November 2007): 100-109.
 
 
네트워크 중심의 인재 관리
소셜네트워크가 그 자체로서 가치가 있는 건 아니다. 하지만 세심한 계획을 통해 소셜네트워크와 인재 관리 프로세스를 연결하면 개인 및 조직의 성과가 상당히 개선될 수 있다. 필자들은 조직에 영향을 미칠 수 있는 네트워크 중심의 인재 관리 방법을 찾기 위해 인재 전문가를 조사하고 인터뷰했으며 공개 자료와 필자들이 진행한 컨설팅 내용을 활용했다. 연구 과정에서 필자들은 많은 기업들이 활기찬 네트워크를 구축하고 소외된 직원, 숨겨진 직원, 충분히 활용되지 않은 직원의 참여를 이끌어내기 위해 다양한 인재 관리 방법을 활용했다는 사실을 발견했다. 하지만 모든 인재 관리 방법에 네트워크 중심적인 접근방법을 적용한 조직은 없는 듯했다. 그보다 기업들은 네트워크 중심적인 방법과 전통적이고 개인적인 인재 관리 접근방법을 섞어서 활용하는 경향을 보였다. 필자들이 실시한 조사에서 글로벌 조직의 인재 관리자들은 직원 채용, 참여, 육성 등을 위해 소셜네트워크를 활용하는 데 있어서 자사가 가장 효과적이라고 이야기했다. 이들은 새로운 직원들을 위한 정착 프로그램, 지식 유지, 직원 배치, 승계 계획 등 다른 영역에도 기회가 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 이런 영역에서는 자사가 개인 성과 및 조직 성과 개선을 위해 네트워크 중심적인 접근방법을 충분히 활용하지 못했다고 답했다. (표1)
 
채용 및 직원 배치.채용을 위해 소셜네트워크를 활용하는 방식은 이제 더 이상 새롭지 않다. 기업들은 오래 전부터 조직이나 조직의 업무 방식, 문화 등에 대해 거의, 혹은 전혀 정보를 갖고 있지 않을 가능성이 큰 ‘일반’ 지원자보다 직원이 소개한 지원자에 특별한 관심을 보였다. 조직 구성원의 소개를 받아 입사를 지원하는 후보자는 조직 내에서 이미 네트워크를 갖고 있는 만큼 신속하게 업무를 파악하고 좀 더 빨리 결과를 내놓고 좀 더 오래 머물 가능성이 크다. 직원을 채용할 때 소셜네트워크를 활용하면 인재가 소외되거나 경영진의 레이더망에서 벗어날 가능성이 줄어든다. 뿐만 아니라 뛰어난 성과를 내는 인재를 효과적으로 활용하고 이들이 회사를 떠나지 못하도록 붙들어 둘 가능성이 더욱 높아진다.
 
인재 관리 프로세스 중 웹 기반 네트워킹 도구가 가장 많은 영향을 끼친 부문은 채용이다. 링크트인(LinkedIn), 페이스북(Facebook) 등의 소셜네트워킹 사이트는 매우 가치 있는 추천 방법만큼 강력한 영향력을 갖고 있다. 오늘날의 채용 담당자들은 소셜네트워킹 사이트의 도움을 받아 다양한 변수를 활용해 적절한 후보를 찾아내고 평가한다. 뿐만 아니라 기술로 인해 사람들 사이의 관계가 투명해졌다. 채용 담당 관리자들은 기술 덕에 잠재 지원자의 네트워크가 갖고 있는 가치를 이해하고 승인하며 그 가치에 접근할 수 있게 됐다.
 
그와 동시에 기술을 기반으로 하는 소셜네트워킹 덕에 지원자들은 좀 더 투명하게 자신을 있는 그대로 드러내 보이고 채용 프로세스를 좀 더 적극적으로 통제할 수 있다. 지원자들은 소셜네트워크를 통해 직업 기회에 포괄적으로 접근하고 자신의 역량을 알리며 일하고자 하는 기업의 문화에 대한 자신의 관심 및 자신과 해당 기업과의 조화를 평가한다. 또한 소셜네트워킹 관계를 활용해 많은 사람들이 알아볼 수 있는 사람으로부터 추천서를 받고 급여와 특전에 관한 추세를 점검할 수 있다. 소셜 웹을 위한 채용 플랫폼 잡바이트(Jobvite)가 2010년에 실시한 조사에서 전체 응답자 중 53%가 스스로를 ‘적극적인 경력 관리자(proactive career manager)’라고 묘사했다.6)이 같은 대답이 곧 이들이 반드시 구직 중이라는 것을 의미하지는 않는다. 정확히 말하면 이 같은 대답에는 응답자들이 스스로 미래에 더 많은 경력 관련 기회를 얻기 위해 지속적으로 관계와 자원을 쌓아가는 사람이라고 여긴다는 뜻이 담겨 있다. 많은 사람들이 소셜네트워크를 통해 현재의 직장을 얻은 만큼 지속적으로 관계를 유지하면 향후에 일자리를 찾게 될 가능성이 높아질 것이라는 믿음을 갖고 있다. 온라인을 통하든, 직접적인 관계를 통하든 소셜네트워킹은 조직과 지원자들에게 귀중한 관계와 협력을 위한 중요한 기회를 안겨준다.
 
글로벌 디자인 회사 아이데오(IDEO)는 사내 직원 배치를 위해 소셜 플랫폼을 활용한다.7)아이데오는 직원들의 역량 및 성과에 관한 내용이 담긴 프로필을 작성한 후 해당 자료를 조직 내 모든 사람들과 공유했다. 컴퓨터를 이용해 검색하고 태그를 붙일 수 있는 아이데오의 프로필은 이 같은 자료가 아니었더라면 주목을 받지도 못하고 충분히 역량을 펼칠 기회를 얻지 못했을 수도 있는 인재를 찾아내기 위한 효과적인 메커니즘의 역할을 한다.관리자들은 특정한 프로젝트를 진행할 때 어떤 직원이 얼마만큼 협력을 했으며 그 직원의 협력이 공유 지식에 얼마나 기여를 했는지 확인할 수 있다. 아이데오의 관리자들은 이 같은 정보를 활용해 각종 프로젝트나 직위에 어떤 직원을 배치할지 결정한다. 직원의 역량이 프로젝트 및 직무에 관한 구체적인 정보와 연계돼 있기 때문에 이 플랫폼은 쌍방향 도로가 된다. 즉 경영진은 성장을 위한 기회가 있을 때 그 기회와 어울리는 적절한 직원을 찾아낼 수 있고 직원은 자신이 원하는 기회를 찾을 수 있다.
 
정착 및 퇴직.많은 기업들이 여전히 정착(새로 채용된 직원이 자리를 잡아가는 과정)을 하나의 전술적 과정으로 여긴다. 즉, 급여 목록 및 특전 프로그램에 새로운 직원의 이름을 올리고 회사 정책을 알려주며 새로 채용된 모든 직원들이 업무를 위한 전화기와 컴퓨터를 지급받도록 조치하는 과정이라고 여긴다. 하지만 연구를 통해 관계 중심적인 접근방법이 가장 효과적이라는 사실이 밝혀졌다.8)
 
예를 들어 노키아(Nokia)는 사람들을 연결하는 게 조직 DNA의 중요한 부분이라고 믿는다.9)관리자가 직원들에게 새로운 역할을 맡길 때에는 정해져 있는 사회화 과정을 따른다. 노키아의 관리자들은 새로 채용된 직원들이 높은 성과를 내고 적극적으로 협력할 수 있도록 돕겠다는 목표를 갖고서 이들을 소셜네트워크(팀 내 구성원 6명과 팀 외부인 6명)과 연결시켜준다. 노키아는 직원들이 입사 후 몇 주 내에 부서 내에서, 그리고 조직 전반에서 탄탄한 사회적 관계를 구축할 수 있도록 도움을 준다. 직원들이 수많은 협력 프로세스로 구성된 포트폴리오를 통해 다른 직원들과 관계를 맺고 발전시킬 수 있도록 돕는 노키아의 정책은 직원들이 전체 조직이나 각 부서가 돌아가는 방식을 익히고 조직 문화에 대한 통찰력을 습득하며 널리 알려져 있는 여론 주도 세력과 교류하면서 귀중한 직무 관련 지식을 습득하는 데 도움이 된다. 노키아는 직원들에게 새로운 임무를 제시하면서 그에 걸맞게 네트워크를 설계하고 발전시킨다. 노키아는 이런 노력을 통해 인재가 소외되거나 경영진의 레이더망에서 사라질 위험을 줄인다.10)
 
직원들이 회사를 떠날 때에도 원활한 ‘퇴직’을 위해 소셜네트워크를 활용할 수 있다. 예를 들어 전() 직원들과 지속적으로 관계를 이어나가는 것은 미래에 일자리가 생길 때를 대비해 ‘인재와의 긴밀한 관계를 유지하는’ 효과적인 방법이다. 전문 서비스 회사들은 전 직원들을 다시 회사로 불러들이거나 이들의 네트워크를 활용할 수 있을 것이라는 희망을 갖고 퇴사한 직원들에 대한 관심을 놓지 않는다. 최근에는 다우케미컬(Dow Chemical) 등 많은 기업들이 노련한 직원들을 재고용하기 위해 소셜 기술을 활용하고 있다. 퇴사한 직원, 퇴직자, 휴직 중인 근로자를 위한 온라인 네트워크 마이 다우 네트워크(My Dow Network)에서 활동하는 가입자들은 예전에 함께 일했던 동료들과 다시 친분을 쌓으며 특정한 기술 및 전문 지식을 보유한 사람들을 찾고 인맥을 확대해나갈 수 있다. 마이 다우 네트워크는 매우 높은 참여율을 자랑한다. 이 사이트를 사용하는 가입자 중 95%가 재방문할 정도다.11)
 
직원 참여.조직의 성공을 위해서는 직원들을 지적으로, 그리고 감정적으로 업무에 참여시키는 게 무엇보다 중요하다. 또한 이런 식의 참여를 유도하면 직원들이 소외되거나 충분히 활용되지 않는 것을 막을 수 있다. 효과적인 소셜네트워크 활용도 도움이 된다. 예를 들어 대형 소비 가전 소매업체 베스트바이(Best Buy)는 블루 셔트 네이션(Blue Shirt Nation)이라는 이름의 직원용 소셜네트워크를 운영한다. 블루 셔트 네이션은 직급을 초월한 모든 직원들 간의 자유로운 아이디어 교환을 장려해 조직을 평평하게 만드는 것을 목표로 한다. 블루 셔트 네이션 관리자들은 이 사이트를 주기적으로 사용하는 직원들의 2009년 이직률이 약 8∼12% 수준이었다고 설명한다. 일반 매장 직원의 전체 이직률이 약 50%였던 것과 비교하면 매우 낮은 수준이다.12)블루 셔트 네이션은 협력 플랫폼을 활용해 각지에 흩어져 있는 직원들이 중요한 관계를 형성하고 비즈니스에 관한 통찰력을 교환하고 중요한 조직 전략을 논의할 수 있도록 도움을 준다.

학습과 계발.필자들은 연구를 통해 가장 효과적인 사람들이 갖고 있는 네트워크를 이해하고 모든 직원들이 유사한 네트워크를 만들 수 있도록 도와주는 메커니즘을 구축해 직원 네트워크를 강화할 수 있는 중대한 기회가 기업들에 있다는 사실을 발견했다.13)등을 두드리며 칭찬해주는 것 외에 그 어떤 지원이나 장려책도 제공하지 않은 채 다른 직원들과 유대 관계를 맺는 것을 요구하는 기업이 많다. 그런 다음 관리자들은 왜 많은 직원들이 너무도 흔한 덫(예: 같은 부서나 같은 국가에서 일하는 같은 직급의 직원들, 혹은 자신이 좋아하는 소수의 사람들에게 의존하는 현상)에 빠지고 마는지 궁금해 한다.
 
반면 뛰어난 성과를 내는 직원들은 이런 덫을 피하기 위해 노력한다. 이런 부류의 직원들은 한 방향으로만 네트워크를 키워나가기보다 성과 향상을 위해 다른 사람들과 관계를 맺어나간다. 기업은 인재 프로그램, 인적 자원 투자 등의 방법을 통해 조직 전반에 가장 성공적인 네트워크를 확산시킴으로써 많은 이익을 얻을 수 있다. 예를 들어 캘리포니아 머데스토에 위치해 있는 가족소유의 양조장 갈로(Gallo)는 리더십 계발 프로그램을 운영하며 집단 중심 학습을 장려한다. 갈로는 이를 위해 멘토링, 동료 네트워크 코칭 등을 프로그램에 포함시킨다. 고위급 리더 양성을 위한 프로그램의 마지막 단계가 되면 참가자들은 급우를 컨설턴트 및 고문으로 활용해 반드시 사용해야 할 도구와 기법을 현재의 비즈니스 전략에 접목해달라는 요구를 받는다.14)경영자들이 균형 잡힌 고문 네트워크를 설계하고 육성할 수 있도록 지원하고 이 네트워크를 활용해 비즈니스 문제를 해결하는 것 또한 이 프로그램의 핵심 요인이다. 참가자들은 갈로에서 가장 뛰어난 성과를 내는 직원들에게서 흔히 나타나는 네트워크 행동을 익히고 실천하게 된다.
 
마찬가지로 캐피털원(Capital One), 존슨앤존슨(Johnson & Johnson), 크래프트푸드(Ktaft Foods) 등의 조직들도 공식적인 프로그램 및 코칭 도구를 만들었다. 이런 기업들은 뛰어난 성과를 내는 직원들의 네트워크 활용 방식을 모방해 새로운 임무를 부여받은 관리자들이 자신의 새로운 역할에 맞춰 소셜네트워크를 수정하도록 훈련시킨다. 리더십 개발을 위한 노력에 포함돼 있는 이와 같은 측면은 조직뿐 아니라 신임 리더의 성과를 개선하는 데 도움이 된다.15)
 
필자들은 연구를 통해 많은 기업들이 직원 개개인을 위한 계발 프로그램을 운영할 뿐 아니라 학습 및 계발을 위한 협력에 네트워크 중심적인 접근방법을 적용하고 있다는 사실을 발견했다. 이런 조직들은 많은 노력을 기울여 세심하게 네트워크를 설계하고 발전시키며 육성했다. 또한 이런 조직들이 보유한 네트워크는 조직 성과에 직접적인 영향을 미쳤다. 지식 업무 및 학습과 성과 간의 관계가 날이 갈수록 긴밀해지는 신()경제하에서 이런 현상은 더욱 두드러진다. 조직이 회사 내에서 지식을 활용하는 방식은 조직 역량 확대에 중요한 영향을 미칠 수 있다. 지식이 조직 전체에 좀 더 투명하게 공개되면 그동안 소외돼 왔을지도 모를 사람들이 뛰어난 성과를 내는 직원들과 동일한 정보에 접근할 수 있게 된다. 숨겨져 있었거나 충분히 활용되지 못했던 인재들은 조직 전체에 자신의 기여를 알리고 자신이 기여한 것을 공유하며 조직에 대해 한층 강한 책임감을 느낄 수 있는 수단을 얻게 된다.
 
이와 같은 접근방법을 훌륭하게 활용한 사례가 궁금하다면 미 육군의 경우를 생각해 보자. 미 육군 중대장들은 과거와 현재의 전문가들로 구성된 풍부한 소셜네트워크에 접근할 수 있고 이 네트워크를 통해 정보를 얻고 지식을 공유하며 전문가로서의 소양을 키운다. 중대장 포럼은 중대장들이 학습한 교훈을 기록하고 공유하기 위해 포괄적인 커뮤니티 대화를 활용한다. 관련 분야의 전문가들이 매일 포럼의 내용을 확인하고 새로운 내용을 제공한다. 미 육군 중대장들은 포럼에 올라와 있는 정보와 시나리오를 통해 직접 실전 상황과 맞닥뜨리기 전에 실제로 벌어질 수 있는 상황에 대해 충분히 생각하고 전투 상황에 대한 전문 지식을 활용한다. 이 과정은 포럼에 참여하는 개개인의 발전에 도움이 될 뿐 아니라 암묵 지식을 습득하고 그 지식을 조직 전체에 퍼뜨리는 데도 도움이 된다.16)
 
인적 자원은 지식 네트워크를 설계하고 발전시키는 과정에서 중요한 역할을 할 수 있다. 일례로 필자들이 컨설팅 서비스를 제공했던 유럽의 어느 대형 반도체 회사는 신제품 개발팀의 성과 역학을 평가하기 위해 조직 네트워크 분석 기법을 활용했다. 100명의 직원들로 구성된 다기능팀은 총 5개 국에 흩어져서 활동했다. 이 회사는 서로 다른 3개의 네트워크(기술적인 조언을 위한 비공식적 네트워크, 조직 문제에 관한 조언을 위한 네트워크, 새로운 아이디어의 흐름을 보여주는 네트워크)를 시각적으로 표현하는 방법을 활용해 여러 기능 부문과 기술 커뮤니티를 연결하고 정보의 흐름에 중요한 역할을 하는 젊은 인재를 찾아냈다. 반도체 회사 경영진은 이 여성의 존재를 파악한 후 이 여성을 프로젝트 지휘팀에 투입하고 탄탄한 개인 성장 계획을 설계해 사내 인재 관리 프로그램에 참여시켰다. 그 결과 이 여성의 참여도 및 조직 기여도가 높아졌다. 이 회사의 경영진은 프로젝트 팀을 통해 지식 흐름을 시각적으로 표현해 숨겨진 인재를 지식 공유 및 조직 전반의 혁신을 위한 매우 가치 있는 전달자로 탈바꿈시킬 수 있었다.17)
 
인재와 인재 관리 프로그램을 활용하기 위해 노력하는 조직은 협력적인 네트워크 접근방법을 통해 많은 도움을 받을 수 있다. 기업이 전통적인 기법에만 의존하면 인재를 눈앞에 두고도 깨닫지 못할 뿐 아니라 뛰어난 성과를 내는 직원이 조직에 협력적인 기여를 하지 못하는 사태가 벌어질 수도 있다. 많은 기업에 이와 같은 통찰력은 굉장한 자원이 될 수 있다. 사내에서 풍부하고 역동적인 인재 네트워크를 만들 수 있는 기업은 직원들이 상호 작용하는 방식을 변화시키고 상당한 양의 새로운 가치를 발견할 수 있다.
 
번역 | 김현정  jamkurogi@hotmail.com
 
마거릿 슈비어 · 디미트리스 아시마코풀로스 · 롭 크로스 · 로버트 J. 토마스
 
마거릿 슈비어(Margaret Schweer)는 캘리포니아 마운틴뷰에 위치한 기업 소셜 소프트웨어 회사 막시소프트웨어(Moxie Software Inc.) 산하 조직 막시인사이트(Moxie Insight)의 부사장이다. 디미트리스 아시마코풀로스(Dimitris Assimakopoulos)는 프랑스 그르노블 소재 그르노블 경영대학원(Grenoble Ecole de Management) 네트워크와 커뮤니티를 위한 학습 및 혁신 실험실(Laboratory of Learning & Innovation in Networks & Communities)의 설립 이사이자 동 대학원의 기술 경영 교수다. 롭 크로스(Rob Cross)는 버지니아대(University of Virginia) 경영학부인 매킨타이어 스쿨(McIntyre School of Commerce)의 교수이자 그르노블 경영대학원의 객원 연구교수다. 로버트 J. 토마스(Robert J. Thomas)는 액센츄어(Accenture) 고성과 센터(Institute for High Performance) 책임자다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53211에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
 
 
6) “Jobvite Survey: Job Seeker Nation 2010,” November 2010, http://jobvite.com.
 
7) “Social Networking for Talent Acquisition and Development,” 2009, http://moxieinsight.com
 
8) K. Rollag, S. Parise and R. Cross, “Getting New Hires Up to Speed Quickly, “MIT Sloan Management Review 46, no. 2 (winter 2005): 35-41.
 
9) Y. Doz, J. Santos and P. Williamson, “From Global to Metanational” (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
 
10) L. Gratton, “Hot Spots” (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007).
 
11) M. Fellows, “Dow Taps Online Social Networks to Recruit, Communicate,” May 22, 2008, www.mlive.com.
 
12) P. Thibodeau, “Best Buy Getting Results from Social Network,” March 3, 2009, www.computerworld.com.
 
13) D. Assimakopoulous and J. Yan, “Sources of Knowledge Acquisition for Chinese Software Engineers,” R&D Management 36, no. 1 (2006): 97-106.
 
14) M. Billington, “Vintage Leadership,” Chief Learning Officer 9, no. 12 (Dec. 2010): 78.
 
15) M. Watkins, “Your Next Move: The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions” (Boston: Harvard Business Press, 2009).
 
16) M. Schweer and T. Bevins, “Lighthouse Case Study: The U.S. Army Company Command Forum: Critical Leader Constituencies Collaborating for Knowledge Sharing and Development,” 2010, http://moxieinsight.com.
 
17) D. Assimakopoulous and B. Chapelet, “Knowledge Flows in a NPD Team from the Semiconductor Industry,” chap 3in “Knowledge Perspectives of New Product Development,” ed. D. Assimakopoulos, E. Carayannis and R. Dossani (New York: Springer, 2011).
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기