편집자주이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 9월 호에 실린 이브 모리악의 글 ‘Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You’를 전문 번역한 것입니다.
세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다.
날로 증가하는 복잡성은 기업의 사업 목표에 반영된다. 오늘날 기업들은 <포춘(Fortune)>에서 500대 기업을 처음 선정한 1955년보다 평균 6배 많은 성과 목표를 갖고 있다. 당시 CEO는 4∼7개의 성과 목표만 달성하면 됐다. 그런데 지금은 목표 수가 25∼40개로 늘었다. 게다가 상당수는 서로 모순된다. 가격은 저렴한데 품질은 높아야 하고, 특정 시장에 맞는 ‘맞춤’ 상품을 내놓는 동시에 영업이익률 극대화를 위해 상품을 ‘표준화’시켜야 한다. ‘혁신적’인 동시에 ‘효율적’이어야 함은 물론이다.
복잡성 자체가 나쁜 것은 아니다. 여러 과제를 안겨주는 동시에 기회 또한 만들어내기 때문이다. 문제는 기업이 복잡성에 대응하는 방식이다. 서로 모순되는 목표를 달성하기 위해 경영자들은 조직 구조와 성과 측정 기준, 인센티브를 재설정해 변하는 외부 환경에 맞춰 직원들의 행동을 바꾸려 한다. 새로운 부서가 들어서고 새로운 절차가 도입된다. 그리고 이런 ‘물리적(hard)’ 변화를 원만히 이행하기 위해 긍정적 분위기를 만들고 대인 관계와 협업이 촉진되는 업무 환경을 만들기 위한 갖가지 ‘정서적(soft)’ 과제가 도입된다.
보스턴컨설팅그룹(BCG)은 미국과 유럽에서 100여 개의 상장 기업을 대상으로 조사해서 문제의 규모와 복잡성을 측정하는 ‘복잡성 지수’를 개발했다. 조사 결과, 지난 15년 동안 이들 기업에서는 업무 절차 수와 보고 단계, 접촉부서, 조율부서, 필요 결재 수가 50%에서 350%까지 증가했다. 기간을 좀더 넓게 잡고 분석하니 복잡성은 지난 50년간 매년 평균 6.7%씩 늘어났다.
그 대가는 엄청났다. 가장 복잡한 조직을 갖춘 기업의 20%에서 관리자들은 업무 시간의 40%를 보고서 작성에, 30∼60%를 업무 조율을 위한 회의에 사용하고 있었다. 사정이 이렇다 보니 이들에게는 팀과 함께 할 시간이 많지 않았다. 그 결과 직원들은 방향을 올바르게 잡지 못하고 잘못된 곳에 많은 에너지를 낭비하고 있었다. 이런 조직의 직원들이 다른 부서 직원과 협력하지 못할 확률이 3배 높으며 직장에 대한 불만족이 매우 높은 동시에 생산성은 낮다는 사실은 그리 놀랍지 않다.
기업은 복잡성을 관리하는 방식을 개선해야 한다. 프로젝트를 통해 고객사의 문제를 해결하거나 연구를 진행하면서 우리는 효과적인 새로운 방법을 발견했다. 일선 직원에게 적용되는 공식적인 지침이나 절차를 변경해서 새로 적용하라는 내용이 아니다. 그보다는 직원들이 함께 일하는 근무 환경을 바꿔서 이들이 복잡한 문제에 창의적인 방식으로 대응하도록 돕는다. 이렇게 하면 조직은 구조나 절차를 복잡하게 만들지 않고도 수시로 변하고 서로 모순되는 각종 문제에 능숙하게 대처할 수 있다.
해결책은 단순하면서도 강력한 원칙을 바탕으로 한다. 이를 ‘똑똑한 원칙(smart rules)’이라고 부르겠다. 이 원칙을 적용하면 관리자들은 부하 직원을 능숙하고 영리하게 만들 수 있다.
‘똑똑한 원칙’은 총 6가지다. 첫 3개는 역량을 부여하는 원칙이다. 다시 말해 문제를 파악하기 위해 필요한 정보를 제공하고 올바른 선택을 내릴 수 있도록 적임자에게 권한을 부여하는 원칙이다. 나머지 3개는 추진을 위한 것이다. 자신의 모든 역량을 활용하고 다른 직원과 협력하도록 동기 부여를 하기 위한 원칙이다. 자신의 행동이 가져오는 결과에 직원들을 직접 노출시키는 피드백 제공이 유용한 도구다. 6개 원칙은 복잡한 목표를 달성하는 과정에서 혼자 일하거나 협력을 회피하거나 책임을 전가하는 자세보다 훨씬 매력적인 해결책을 찾도록 도와준다. 제대로 된 피드백 체제가 수립되면 규정 준수 평가에서 범람하는 각종 위원회까지 복잡한 메커니즘과 비용을 없앨 수 있으며 직원들은 보다 높은 가치를 창출하는 해결책을 찾게 될 것이다.
다음에서 설명하는 대로 6개의 원칙을 전부 혹은 1∼2개만 활용해도 복잡한 기업은 부분적 혹은 온전한 혁신을 통해 보다 기민하고 효율적인 조직으로 탈바꿈할 수 있다.
해서는 안 될 일
소위 ‘해서는 안 되는’ 다음의 행동을 기억해 두는 것이 좋다. 다음의 경고를 무시하고 있다면 6대 원칙을 적용하지 않고 있는 것이다.
절대적으로 필요한 경우가 아니라면 절차나 보고 단계를 늘리지 않는다.
: 불필요한 것을 추가하거나 버리지 않는 행동은 필요한 게 없는 것만큼 해롭다.
문제의 원인을 직원의 정신 상태나 마음가짐으로 돌리지 않는다.
: 이는 자신의 분석이 부족했음을 시인하는 것과 별반 다르지 않다. 직원의 정신 상태 탓으로 돌리지 말고 이들이 달성해야 하는 목표와 지원 받는 자원, 마주한 한계를 분석한다.
인센티브에 의존하지 않는다.
: 인센티브는 비생산적인 부작용을 가져올 수 있다. 대신 직원들의 업무에 대한 피드백 체제를 체계적으로 만든다.
구체적 행동을 일일이 측정하려 하지 않는다.
: 가장 필요한 행동인 협력은 측정이 불가능하다. 협력이 전혀 필요하지 않은 소수의 성과 부문에서는 직원 행동이 사업 결과에 직접적 영향을 미친다. 결과에만 초점을 맞춰야 한다. 협력이 필요할 때에는 개개인의 행동을 측정하는 대신 판단력을 이용한다.
원칙 1 동료 직원의 업무에 대한 이해를 높인다.
복잡성에 좀 더 영리하게 대처하기 위해서 직원들은 서로의 업무를 명확히 이해하고 있어야 한다. 다른 직원의 업무 목표나 어려움, 활용 가능한 자원, 활동의 제한점 등이 해당된다. 이런 정보는 문서를 읽어서는 파악할 수 없다. 다른 직원의 업무를 직접 지켜보고 서로 소통해야만 배울 수 있다.
관리자는 직원들이 서로의 업무를 이해하는 학습 과정이 일어나도록 환경을 조성해야 한다. 서로에 대한 이해가 없으면 문제가 생겼을 때 직원들은 자원 부족이나 조직의 한계가 아닌 다른 사람의 무능력이나 지식 부족을 이유로 지적한다.
여행 및 관광사업을 운영하는 글로벌 그룹이 있었다. 그룹 내 자회사 중 하나였던 호텔 체인은 객실 점유율 하락과 가격 하락, 고객 불만족 등으로 고군분투하고 있었다. 호텔 매니저 상당수는 접수 담당 직원들의 고객 대응 기술 부족과 ‘성의 없는 자세’를 원인으로 생각했다. 접수 담당 직원들은 연령대가 낮고 경력이 없어 업무에 미숙했으며 제대로 업무를 배우기도 전에 그만두는 경우가 많았다. 그룹 본사의 영업 관리자들은 호텔 매니저의 생각에 동의했다. 심지어 접수 담당 직원들이 빈 객실이 있을 때조차 객실이 없는 것처럼 행동해서 높은 공실률에 일조한다는 생각까지 가지고 있었다. 본사는 객실 점유율 및 매출을 기준으로 접수 담당 직원에게 인센티브를 주는 제도를 도입하는 한편 고객 응대 서비스 교육에 나섰다.
그런데 아무리 많은 노력을 쏟아도 결과는 전혀 나아지지 않았다. 결국 영업팀은 상황을 제대로 파악하기 위해 1달간 현장에서 접수 담당 직원들을 관찰하기로 했다. 그 결과 접수 담당 직원들의 가장 큰 과제는 고객 불만을 달래는 일이라는 사실을 알게 됐다. 하지만 이들은 고객 만족에 가장 큰 영향을 주는 객실 청소 및 관리, 룸서비스, 정비 등의 지원 부서와 긴밀히 공조하지 못하는 한계를 갖고 있었다. 객실 청소부들은 객실 가전제품의 고장 여부를 제대로 알리지 않았고 결국 한밤중에 성난 고객의 원성을 들어야 하는 건 접수 담당 직원이었다.
협력 부족으로 생긴 빈틈을 메우기 위해서 접수 담당 직원들은 다른 방법을 활용하고 있었다. 성난 고객이 체크아웃할 때 환불해주는 것이다. 회사에서 실시한 직원 연수 프로그램은 접수 담당 직원들이 더 쉽게 객실요금 환불을 제안하도록 했고 그 결과 객실 요금은 계속 하락하고 있었다.
이들이 활용한 두 번째 방안은 그들이 가진 젊은 에너지를 십분 발휘하는 것이었다. 고객이 불만을 토로하면 이들은 현장에 달려가 직접 문제를 해결하려 했다. 이들이 접수 데스크를 비우고 객실에 가서 고장 난 샤워기를 고치거나 여분의 리모컨을 찾기 위해 동분서주하는 동안 데스크 앞에는 기다림에 지친 고객들이 성난 표정으로 긴 줄을 이루고 있었다.
세 번째 임시방편은 불만을 토로한 고객에게 객실 업그레이드를 제공하는 것이었다. 그러려면 빈 객실을 남겨두는 것이 중요했고 이는 높은 공실률로 이어졌다. 새로 도입된 인센티브 제도는 별 소용이 없었다. 지원 부서에서 협조를 받거나 고객 불만에 대응하는 데 도움을 주지 않았기 때문이다. 오히려 상황이 뒷받침되면 얼마나 더 벌 수 있는지 알려주는 존재가 돼서 접수 직원들의 좌절감만 키웠다.
지치고 의욕이 꺾인 젊은 직원들은 결국 몇 주 일하다가 호텔을 떠났다. 본사 영업팀이 생각한대로 책임감이 부족해서 이직률이 높았던 것은 아니었다. 오히려 책임감이 낮고 호텔이 어떻게 되든 신경 쓰지 않는 사람이 가장 오래 남아 있는 실정이었다.
직원이 처한 상황을 실제로 관찰하면 직원들이 언제 협력해야 하는지, 필요할 때 협력을 잘하고 있는지 파악할 수 있다. 한 부서의 전체 성과를 측정하기는 쉬워도 각 팀원의 기여도를 측정하는 일은 어렵다. 협력이 긴밀해질수록 개인의 기여도 측정은 더 어려워진다. 관리자들이 기존 평가 방식이나 동료 피드백에만 의존하면 협력을 가장 기피했던 사람에게 상을 주는 결과를 가져올 수 있다.
물론 관리자가 한 달 정도 시간을 내서 일선에서 무슨 일이 일어나는지 관찰하는 일이 항상 가능한 것은 아니다. 그러나 공식적으로 사용되는 성과 측정 방식이나 보고 방식이 불가능할 때 관찰 및 판단을 통해 이를 보완하는 일은 반드시 필요하다. 많은 경우 현장에서 하루만 서로 다른 부서끼리 협력하는 모습을 지켜봐도 어디에서 무슨 이유로 협력이 되지 않는지 깨달을 수 있다. 진실을 파악하고 간단한 근본 원인을 분석하고 나면 나머지 5개 규칙을 적용하는 단계로 나아갈 수 있다.
원칙 2각 부서를 연결하는 직원을 적극 지원한다.
고객 대면 부서와 지원 부서 간의 갈등은 당연한 경우가 많다. 지원 부서는 업무 절차와 내용을 표준화해야 하는 반면 일선에 있는 서비스 부서는 다양한 고객 요구에 응해야 하기 때문이다.
일반적인 해결 방식 중 하나는 둘 사이를 조율하는 중간 부서를 구성하는 것이다. 그러나 이렇게 하면 일선 부서와 중간 부서, 중간 부서와 후선 부서 사이에 갈등이 생겨 문제 하나가 둘로 늘어난다. 조직의 수직적인 면에서도 같은 문제가 발생한다. 기업 본부와 지역 자회사 사이에 의견 조율 문제가 생기면 이 문제를 해결하기 위해 지역 본사가 수립되는 식이다. 또 다른 전형적인 해결 방식은 업무 요청을 양식화해서 자동으로 처리하듯이 자동적인 조율 절차를 만드는 것이다.
앞서 말한 두 방식보다 나은 방안이 있다. 일부 직원이나 팀에 각 부서를 통합하는 권한을 부여하는 것이다. 어느 조직을 가든 다양한 이해 관계자(고객 및 타부서 직원들)와 상호 작용하는 특정 부서의 관리자가 한두 명은 있다. 앞서 설명한 첫 번째 원칙을 유념해서 직원들의 근무 상황을 관찰한다면 아마 이런 역할을 하는 직원이나 팀이 누군지 파악했을 것이다. 이들은 각 부서를 통합하는 역할을 하며 팀에서 필요로 하는 경우 다른 부서와 협력해 더 많은 가치를 창출하도록 돕는다.
통합자 역할을 하는 이를 파악했다면 이들의 책임 범위를 넓혀주고 다른 직원에게 중요한 사안에서 이들의 발언권을 강화해서 더 많은 권한을 갖도록 한다. 일부 공식 규정이나 절차를 없애면 이들의 자율권을 강화할 수 있다. 기업이 커질수록 부서를 통합하는 사람이 더 절실해지기 때문에 공식적인 규칙의 수가 줄어야 한다. 그러나 안타깝게도 대부분 관리자들은 반대로 알고 있다.
접수 담당 직원의 비효율적 업무로 골머리를 앓던 호텔 관리자들은 이들이 호텔 직원과 고객을 잇는 통합자의 역할을 할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그러나 둘 사이를 조율하는 공식 절차를 수립하는 대신 호텔은 접수 담당 직원에게 지원 부서, 특히 객실 청소부 및 정비사의 승진 문제에 대한 영향력을 강화했다.
그러자 접수 담당 직원의 요청은 힘을 얻기 시작했고 객실 청소부들도 협조하기 시작했다. 이들은 객실을 청소할 때 모든 기기와 가전제품을 꼼꼼히 확인했고 정비사들은 근무시간 중 요청이 있을 때 즉시 출동해서 문제를 해결해서 고객이 밤에 겪는 불편이 크게 줄었다. 이 같은 변화는 고객 만족에 엄청난 영향을 미쳤다. 체크아웃 때 환불해줘야 할 필요가 없어졌고 접수 담당 직원들은 빈 객실을 적극적으로 활용할 수 있게 됐다. 변화가 도입되고 18개월이 채 지나기 전에 호텔의 총 마진은 20% 상승했다.
원칙 3 재량권을 확대한다.
많은 경우, 타 부서와 가장 많이 협력해야 하는데 인정받지 못하는 사람들은 조직에서 가장 힘이 없는 직원들이다. 그래서 이들은 협력을 기피하거나 자기 부서 안으로 숨어버린다. 이런 사태를 예방하거나 협력을 증진하고 싶다면 이들에게 더 많은 권한을 줘서 다른 직원과 협력하고 신뢰하며 스스로 일을 추진하고 투명하게 성과를 공개하는 위험을 감수하도록 해야 한다.
그러나 이 과정에서 조직 내 다른 사람의 권한을 빼앗아서는 안 된다. 가장 현명한 방법은 적임자가 다른 사람과 기업 성과에 중요한 문제를 책임지도록 해서 새로운 권한을 창출하는 것이다.
대규모 유통업체 사례를 통해 그 방법을 살펴보자. 이 유통업체는 각 매장에서 담당했던 조달 및 인사 업무를 중앙 본사에서 통제해 비용을 절감하고 프로 정신을 강화하기로 결정했다. 이 과정에서 매장 관리자들은 많은 권한을 잃었다. 매장 직원들이 중요하게 생각하는 문제가 중앙 집중화된 본사 부서에서 담당하게 된 것이다. 매장 매니저는 일부 직원의 표현을 그대로 빌리자면 ‘다정하지만 별 도움 안 되는 유모’처럼 인식되기 시작했다.
그러나 고객 요구에 즉시 대응하고 상품 배치 및 매장 운영을 혁신하도록 직원들을 이끄는 사람은 다른 누구도 아닌 매장 관리자들이다. 조직에서 권한을 주지 않는다면 그들이 어떻게 이런 임무를 수행할 수 있을까?
유통업체 고위경영진이 생각한 방법은 다음과 같았다. 고객에게 계산대 줄이 특정 길이를 넘어서지 않도록 하겠다고 선언한 것이다. 계산대 줄은 고객의 충성도 및 매장 방문 횟수에 큰 영향을 주기 때문에 매장 실적을 좌우했다. 계산대 줄이 한계점을 넘어서려 할 때 즉시 와서 도와줄 직원들을 뽑는 책임이 매장 관리자에게 돌아갔다. 직원이 어디에서 일하든 상관없이 뽑을 수 있었기 때문에 이들에게 아주 중요한 권한이 주어진 셈이다. 계산대 줄을 없애겠다는 경영진의 당찬 약속 덕에 더욱 당당히 항의할 수 있게 된 고객들을 대면하며 이들의 불만을 달래주는 일은 결코 쉬운 일이 아니었기 때문이다. 이렇게 계산대 지원팀을 구성할 수 있는 권한은 매장 관리자에게 매장 운영 및 혁신에 있어 협력과 근면성을 촉진하는 힘을 부여했다.
전문성을 구축하고 지식을 전파하는 과정에서도 새로운 권한이 만들어질 수 있다. 이 방법은 프로젝트 관리자나 라인 관리자가 더 많은 권한을 필요로 할 때 효과적이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트와 관련된 성과를 평가하고 보상하는 권한을 가질 수 있고 라인 관리자는 승진 가능성을 높여주는 관리자 훈련 프로그램에 누가 참여할 것인지를 고르는 권한을 가질 수 있다.
이브 모리악
보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting GroupBCG) 파리 사무소 선임 파트너이자 BCG 펠로(fellow)
