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The Art Of Piloting New Initiatives

의사소통과 공감, 새 전략계획 시범 추진의 첫 걸음

로다 데이비슨(Rhoda Davidson) ,베티나 뷔헬(Bettina Büchel) | 97호 (2012년 1월 Issue 2)
 
 
 
 
편집자주
이 글은 2011년 가을 호에 실린 이스리어소시에이츠 회장 로다 데이비슨과 IMD 전략·조직 교수 베티나 뷔헬의 글 ‘The Art Of Piloting New Initiatives’를 번역한 것입니다.
 
다국적 기업들은 그 어느 때보다 경쟁 우위를 유지해야 한다는 강력한 압박을 받고 있다. 경쟁 우위 유지라는 어려운 목표를 달성하기 위해 다국적 기업이 택하는 방법 중 하나는 전 세계에 펴져 있는 규모의 경제를 활용할 수 있도록 고안된 본사 주도의 전략 계획을 새롭거나 개선된 프로세스를 바탕으로 실행하는 것이다. 판매 프로세스 일치, 고객을 위한 새로운 글로벌 서비스 출시, 공동 서비스 처리 센터 구축, 표준 운영 프로세스 도입 등의 전략 계획을 활용하면 운영 부문에서 규모와 범위의 경제를 실현할 수 있다. 전략 계획을 성공적으로 추진하면 여러 지역의 프로세스 성과를 비교해 새로운 기회를 발견하게 될 수도 있다.
 
기업이 이런 계획의 성공 가능성을 높이기 위해1 실제 활동하고 있는 지역 중 일부(1개 국, 혹은 소수의 국가)에서 세계 시장 공략 계획을 직접 검증하는 경우가 많다. 시범 프로젝트를 통해 새로운 계획의 가치가 입증되면 최고경영진은 최대의 경제적·전략적 가치를 실현하기 위해 해당 계획을 특정 지역, 혹은 전 세계에서 추진하게 된다.
 
고위 경영진이 전 세계를 목표로 하는 계획의 시범 프로젝트를 진행할 때 학습을 주요 목표로 삼는 경우도 많다. 심각한 문제가 발생한다 하더라도 시범 프로젝트는 실험에 불과한 만큼 이해관계자들이 너그럽게 굴 것이라고 가정하는 것이다. 하지만 필자들은 연구를 통해 시범 프로젝트의 위험도가 그 이상이라는 사실을 확인했다. (‘연구 내용’ 참조.) 시범 프로젝트가 진행되는 동안 각국 시장을 담당하는 관리자는 해당 전략 계획을 실행할 채비를 하며 자신의 태도를 결정한다. 시범 프로젝트에 대한 관리자의 평가에 따라 전략 계획이 조직 내에서 수용되는 정도가 달라진다. 바로 이런 이유 때문에 시범 프로젝트는 실험이라기보다 드레스 리허설(무대 의상을 갖춰 입고 정식으로 하는 총연습)에 가깝다. 시범 프로젝트의 진행 상황을 관찰했지만 아무런 감명도 받지 못한 각국 시장 관리자는 조직 내에서 해당 프로세스를 진정으로 통합하기 위해 노력하기보다 전략 계획을 형식적으로 수용할 가능성이 크다.2 시범 프로젝트의 성과가 무척 엉망일 경우 조직의 관리자들이 힘을 모아 전략 계획의 실행 자체를 거부하는 사태가 벌어질 수도 있다.
 
다행스럽게도 필자들은 20년간 기업의 전략 및 실행을 연구한 경험을 토대로 시범 프로젝트의 성공 가능성을 높이고 전략 계획의 가치 기여도를 올릴 수 있다는 사실을 확인했다. 시범 프로젝트를 진행할 장소를 신중하게 선택하고 실행한다면 시범 프로젝트 이후에 전략 계획을 도입하는 지역의 관리자들이 좀 더 강렬한 혁신 수용 의지를 갖게 될 뿐 아니라 실행을 위해 좀 더 적극적인 노력을 기울이게 된다.
 
다국적 기업의 시범 프로젝트
시범 프로젝트는 특정한 태도가 반영돼 있으며 서서히 발전하는 실험과 같다. 대부분의 시범 프로젝트는 새로운 업무 관행과 관련된 이론적인 원형에서 출발하지만 실행 과정에 접어들면 시범 프로젝트가 진행되는 장소가 갖고 있는 현실, 해당 프로젝트의 결과를 활용할 사람의 편의, 다른 프로세스와 통합시킬 필요성 등에 맞춰 최초의 개념이 변화하게 마련이다.
 
대개 새로운 프로세스를 구축하는 기능 부문 전문가와 새로운 조직 체계를 IT 시스템에 반영하는 IT 전문가로 구성된 기업 본사 출신의 다기능 글로벌팀이 시범 프로젝트 실행을 담당한다. 글로벌팀은 여러 국가에 위치한 자회사와 협의해 프로젝트 실행을 위한 이론 템플릿, 혹은 원형을 설계한다. 글로벌팀은 설계가 끝난 후 이론 템플릿을 실행에 옮기기 위해 현지 팀과 협력할 수 있을 만한 시범 프로젝트 장소를 추천한다. 글로벌팀이 시범 프로젝트 실행 과정을 통해 다양한 교훈을 얻으면 템플릿 설계 내용은 좀 더 실행이 용이하고 다른 장소에서 복제할 수 있는 형태로 변해간다. 다시 말해 시간이 흘러감에 따라 시범 프로젝트의 범위가 달라지질 수도 있다. 시범 프로젝트를 통해 새로운 관행이 실현 가능하다는 사실이 밝혀지고 기업에 도움이 된다는 징후가 나타나면 글로벌팀이 회사 전체에 추진 중인 템플릿을 공개한다.3

 
어떤 계획을 진행할 때건 첫 단계로 시범 프로젝트를 추진하는 가장 중요한 이유는 혁신을 도입할 때 수반되는 높은 수준의 불확실성을 낮추고4 값비싼 실패의 위험으로부터 조직을 보호하기 위해서다. 전략 계획이 기술적으로 실현 가능한지, 조직이 변화를 받아들일 준비가 돼 있는지에 대한 지식이 부족하면 내적 불확실성이 증대된다. 반면 시장과 고객이 새로운 관행에 어떤 반응을 보일지 알지 못하면 외적 불확실성이 생겨난다. 글로벌팀은 시범 프로젝트를 통해 이론 템플릿이 이치에 맞는지 검증하고 제시된 해결 방안이 안정적인지 점검한다. 시범 프로젝트를 통해 확보한 지식은 프로세스 관련 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라 자회사에서 근무하는 직원들이 새로운 업무 방식을 이해하고 시스템 변화를 제대로 익히는 데도 도움이 된다.5 마지막으로, 시범 프로젝트는 해당 전략 계획을 현지에 접목하는 게 올바른 선택임을 ‘증명해’ 보일 것으로 기대된다. 프로젝트를 통해 원하는 결과가 도출되면 해당 전략 계획을 전 세계에 접목할 수 있다는 자신감을 얻게 된다.
 
필자들은 연구를 통해 시범 프로젝트를 선택하고 실행하는 방식에 따라 글로벌 전략 계획의 성패가 갈린다는 사실을 확인했다. 적절한 시범 프로젝트를 선택해 올바른 방법으로 진행하면 본격적인 전략 계획 실행을 준비하는 국가의 자회사에 몸담고 있는 관리자들이 변화를 위한 강력한 의지를 갖게 된다.6 관리자가 전략 계획에 대한 신뢰를 갖고 있으면 조직 전반에 변화의 필요성을 알리려는 의지를 갖게 되며 새로운 비즈니스 프로세스를 적극 활용하는 동시에 전략 계획을 전면 실행하기 위한 노력을 기울이게 된다. 하지만 전략 계획을 도입하기로 돼 있는 국가의 관리자들이 시범 프로젝트에 대한 확신을 갖지 못하면 건성으로 계획을 추진하거나 아예 공개적으로 전략 계획 실행을 거부할 수도 있다.
 
성공적인 시범 프로젝트는 공통적으로 다음과 같은 3개의 특징을 갖고 있다.
 
● 신뢰성(Credibility): 시범 프로젝트를 진행할 장소는 전략 계획을 정당화시킬 수 있을 만한 특징과 기술을 갖고 있어야 하며 비즈니스 범위도 충분히 넓어야 한다.
 
● 반복 가능성(Replicability): 글로벌팀이 여러 지역에 신속하게 전파 가능한 시범 프로젝트 템플릿과 효과적인 전수 방법을 만들어내야 한다.
 
● 실행 가능성(Feasibility): 시범 프로젝트가 조직 내 여러 이해관계자의 기대치를 충족시켜야 한다.
 
본 논문을 통해 관리자들이 시범 프로젝트 입지를 선정하고 프로젝트를 진행하는 과정에서 위와 같은 3개 요인 간 균형을 잡기 위해 어떤 노력을 기울이는지 살펴볼 생각이다.
 

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