The Art Of Piloting New Initiatives

의사소통과 공감, 새 전략계획 시범 추진의 첫 걸음

97호 (2012년 1월 Issue 2)

 
 
 
 
편집자주
이 글은 2011년 가을 호에 실린 이스리어소시에이츠 회장 로다 데이비슨과 IMD 전략·조직 교수 베티나 뷔헬의 글 ‘The Art Of Piloting New Initiatives’를 번역한 것입니다.
 
다국적 기업들은 그 어느 때보다 경쟁 우위를 유지해야 한다는 강력한 압박을 받고 있다. 경쟁 우위 유지라는 어려운 목표를 달성하기 위해 다국적 기업이 택하는 방법 중 하나는 전 세계에 펴져 있는 규모의 경제를 활용할 수 있도록 고안된 본사 주도의 전략 계획을 새롭거나 개선된 프로세스를 바탕으로 실행하는 것이다. 판매 프로세스 일치, 고객을 위한 새로운 글로벌 서비스 출시, 공동 서비스 처리 센터 구축, 표준 운영 프로세스 도입 등의 전략 계획을 활용하면 운영 부문에서 규모와 범위의 경제를 실현할 수 있다. 전략 계획을 성공적으로 추진하면 여러 지역의 프로세스 성과를 비교해 새로운 기회를 발견하게 될 수도 있다.
 
기업이 이런 계획의 성공 가능성을 높이기 위해1 실제 활동하고 있는 지역 중 일부(1개 국, 혹은 소수의 국가)에서 세계 시장 공략 계획을 직접 검증하는 경우가 많다. 시범 프로젝트를 통해 새로운 계획의 가치가 입증되면 최고경영진은 최대의 경제적·전략적 가치를 실현하기 위해 해당 계획을 특정 지역, 혹은 전 세계에서 추진하게 된다.
 
고위 경영진이 전 세계를 목표로 하는 계획의 시범 프로젝트를 진행할 때 학습을 주요 목표로 삼는 경우도 많다. 심각한 문제가 발생한다 하더라도 시범 프로젝트는 실험에 불과한 만큼 이해관계자들이 너그럽게 굴 것이라고 가정하는 것이다. 하지만 필자들은 연구를 통해 시범 프로젝트의 위험도가 그 이상이라는 사실을 확인했다. (‘연구 내용’ 참조.) 시범 프로젝트가 진행되는 동안 각국 시장을 담당하는 관리자는 해당 전략 계획을 실행할 채비를 하며 자신의 태도를 결정한다. 시범 프로젝트에 대한 관리자의 평가에 따라 전략 계획이 조직 내에서 수용되는 정도가 달라진다. 바로 이런 이유 때문에 시범 프로젝트는 실험이라기보다 드레스 리허설(무대 의상을 갖춰 입고 정식으로 하는 총연습)에 가깝다. 시범 프로젝트의 진행 상황을 관찰했지만 아무런 감명도 받지 못한 각국 시장 관리자는 조직 내에서 해당 프로세스를 진정으로 통합하기 위해 노력하기보다 전략 계획을 형식적으로 수용할 가능성이 크다.2 시범 프로젝트의 성과가 무척 엉망일 경우 조직의 관리자들이 힘을 모아 전략 계획의 실행 자체를 거부하는 사태가 벌어질 수도 있다.
 
다행스럽게도 필자들은 20년간 기업의 전략 및 실행을 연구한 경험을 토대로 시범 프로젝트의 성공 가능성을 높이고 전략 계획의 가치 기여도를 올릴 수 있다는 사실을 확인했다. 시범 프로젝트를 진행할 장소를 신중하게 선택하고 실행한다면 시범 프로젝트 이후에 전략 계획을 도입하는 지역의 관리자들이 좀 더 강렬한 혁신 수용 의지를 갖게 될 뿐 아니라 실행을 위해 좀 더 적극적인 노력을 기울이게 된다.
 
다국적 기업의 시범 프로젝트
시범 프로젝트는 특정한 태도가 반영돼 있으며 서서히 발전하는 실험과 같다. 대부분의 시범 프로젝트는 새로운 업무 관행과 관련된 이론적인 원형에서 출발하지만 실행 과정에 접어들면 시범 프로젝트가 진행되는 장소가 갖고 있는 현실, 해당 프로젝트의 결과를 활용할 사람의 편의, 다른 프로세스와 통합시킬 필요성 등에 맞춰 최초의 개념이 변화하게 마련이다.
 
대개 새로운 프로세스를 구축하는 기능 부문 전문가와 새로운 조직 체계를 IT 시스템에 반영하는 IT 전문가로 구성된 기업 본사 출신의 다기능 글로벌팀이 시범 프로젝트 실행을 담당한다. 글로벌팀은 여러 국가에 위치한 자회사와 협의해 프로젝트 실행을 위한 이론 템플릿, 혹은 원형을 설계한다. 글로벌팀은 설계가 끝난 후 이론 템플릿을 실행에 옮기기 위해 현지 팀과 협력할 수 있을 만한 시범 프로젝트 장소를 추천한다. 글로벌팀이 시범 프로젝트 실행 과정을 통해 다양한 교훈을 얻으면 템플릿 설계 내용은 좀 더 실행이 용이하고 다른 장소에서 복제할 수 있는 형태로 변해간다. 다시 말해 시간이 흘러감에 따라 시범 프로젝트의 범위가 달라지질 수도 있다. 시범 프로젝트를 통해 새로운 관행이 실현 가능하다는 사실이 밝혀지고 기업에 도움이 된다는 징후가 나타나면 글로벌팀이 회사 전체에 추진 중인 템플릿을 공개한다.3

 
어떤 계획을 진행할 때건 첫 단계로 시범 프로젝트를 추진하는 가장 중요한 이유는 혁신을 도입할 때 수반되는 높은 수준의 불확실성을 낮추고4 값비싼 실패의 위험으로부터 조직을 보호하기 위해서다. 전략 계획이 기술적으로 실현 가능한지, 조직이 변화를 받아들일 준비가 돼 있는지에 대한 지식이 부족하면 내적 불확실성이 증대된다. 반면 시장과 고객이 새로운 관행에 어떤 반응을 보일지 알지 못하면 외적 불확실성이 생겨난다. 글로벌팀은 시범 프로젝트를 통해 이론 템플릿이 이치에 맞는지 검증하고 제시된 해결 방안이 안정적인지 점검한다. 시범 프로젝트를 통해 확보한 지식은 프로세스 관련 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라 자회사에서 근무하는 직원들이 새로운 업무 방식을 이해하고 시스템 변화를 제대로 익히는 데도 도움이 된다.5 마지막으로, 시범 프로젝트는 해당 전략 계획을 현지에 접목하는 게 올바른 선택임을 ‘증명해’ 보일 것으로 기대된다. 프로젝트를 통해 원하는 결과가 도출되면 해당 전략 계획을 전 세계에 접목할 수 있다는 자신감을 얻게 된다.
 
필자들은 연구를 통해 시범 프로젝트를 선택하고 실행하는 방식에 따라 글로벌 전략 계획의 성패가 갈린다는 사실을 확인했다. 적절한 시범 프로젝트를 선택해 올바른 방법으로 진행하면 본격적인 전략 계획 실행을 준비하는 국가의 자회사에 몸담고 있는 관리자들이 변화를 위한 강력한 의지를 갖게 된다.6 관리자가 전략 계획에 대한 신뢰를 갖고 있으면 조직 전반에 변화의 필요성을 알리려는 의지를 갖게 되며 새로운 비즈니스 프로세스를 적극 활용하는 동시에 전략 계획을 전면 실행하기 위한 노력을 기울이게 된다. 하지만 전략 계획을 도입하기로 돼 있는 국가의 관리자들이 시범 프로젝트에 대한 확신을 갖지 못하면 건성으로 계획을 추진하거나 아예 공개적으로 전략 계획 실행을 거부할 수도 있다.
 
성공적인 시범 프로젝트는 공통적으로 다음과 같은 3개의 특징을 갖고 있다.
 
● 신뢰성(Credibility): 시범 프로젝트를 진행할 장소는 전략 계획을 정당화시킬 수 있을 만한 특징과 기술을 갖고 있어야 하며 비즈니스 범위도 충분히 넓어야 한다.
 
● 반복 가능성(Replicability): 글로벌팀이 여러 지역에 신속하게 전파 가능한 시범 프로젝트 템플릿과 효과적인 전수 방법을 만들어내야 한다.
 
● 실행 가능성(Feasibility): 시범 프로젝트가 조직 내 여러 이해관계자의 기대치를 충족시켜야 한다.
 
본 논문을 통해 관리자들이 시범 프로젝트 입지를 선정하고 프로젝트를 진행하는 과정에서 위와 같은 3개 요인 간 균형을 잡기 위해 어떤 노력을 기울이는지 살펴볼 생각이다.
 
 
입지, 입지, 입지
엘리베이터와 에스컬레이터를 생산하는 핀란드 기업 코네의 글로벌개발팀 내에서 비즈니스 솔루션 책임자를 맡고 있는 마시모 베카리니(Massimo Beccarini)는 경험을 통해 이해관계자들이 전략 계획이 시범 진행되는 곳에 많은 관심을 보인다는 사실을 깨달았다. 글로벌팀은 지난 5년 동안 코네의 CEO 마티 알라후타(Matti Alahuhta)의 지휘하에7 본사와 사업부에서 활동하는 여러 팀에 50개가 넘는 비즈니스 변화 계획을 실행할 책임을 할당해 왔다. 글로벌팀이 추진한 모든 전략 계획은 시범 프로젝트로 발전했고 시범 프로젝트 중 상당수가 성공적으로 마무리돼 평균을 훨씬 상회하는 성공률을 기록했다. 베카리니가 이처럼 큰 성공을 거둘 수 있었던 이유가 무엇일까? 베카리니는 시범 프로젝트를 진행할 때 믿을 수 있는 장소를 선택한 게 큰 도움이 됐다고 설명한다.
 
코네와 높은 시범 프로젝트 성공률을 자랑하는 다른 기업의 관리자들은 시범 프로젝트 후보지를 선택할 때 다양한 특성을 고려한다. 특히 시범 프로젝트를 진행할 장소가 고려 중인 전략 계획에 중요한 영향을 미치는 기능의 측면에서 얼마나 탄탄한 기술과 전문성, 경험을 갖고 있는지 분석한다. 관리자의 이 같은 태도는 조직 전반에 걸쳐 시범 프로젝트에 내포돼 있으며 세계 시장에 적용할 예정인 템플릿이 회사 전반에서 최고의 관행으로 자리 잡고 자회사에서 해당 템플릿에 대한 신뢰를 높일 수 있다는 신호를 전달한다. 필자들은 연구를 통해 어느 다국적 기업에서건 시범 프로젝트를 추진할 장소를 선택할 때 프로젝트의 특성에 맞는 장소를 선택하는 게 중요하다는 사실을 확인했다. 가령 코네는 판매 프로세스를 시범적으로 운영할 때는 미국을 선택하는 경우가 많지만 운영 프로젝트를 진행할 때는 핀란드를 주로 선택한다. 스위스 로잔에 위치한 다국적 식품 처리·포장 기업 테트라팩 인터내셔널 SA(Tetra Pak International SA)의 경우 금융 프로젝트는 유럽에서 진행하지만 운영 프로젝트는 브라질이나 멕시코에서 진행한다. 시범 프로젝트를 주시하는 관리자들은 같은 부류의 프로젝트가 항상 같은 장소에서 진행되는 모습을 지켜보며 ‘여기 있는 사람들은 일을 처리하는 방식을 잘 알고 있으니 이 계획에 신뢰가 가는 걸’이라고 생각하게 된다.
 
특정 국가의 판매량, 매출, 시장점유율, 이윤, 성장률 등이 높은 경우에도 후광 효과를 기대할 수 있으며 우호적인 반응을 이끌어내는 데도 도움이 된다.8 코네 사례를 살펴보면 프랑스와 이탈리아에서는 판매량이 많고 네덜란드에서는 시장점유율과 성장률이 높은 편이다. 따라서 이 모든 시장들은 타당한 시범 프로젝트 입지로 인정받고 있다. 후광 효과가 이처럼 강렬한 것은 시범 프로젝트를 진행하는 짧은 기간 동안 전략 계획의 경제적 결과를 판단하기에는 무리가 있기 때문이다. 따라서 관리자들은 해당 국가에서 활동하는 자회사의 전반적인 평판을 근거로 전략 계획을 판단하기도 한다.
 
시범 프로젝트를 관찰하는 사람들은 시범 프로젝트가 진행되는 장소가 자신이 몸담고 있는 자회사와 얼마나 유사한지 세심하게 관찰한다. 이런 현상은 사회적 증명의 원칙(the principle of social proof), 즉 불확실한 상황에서 어떤 행동을 수용할지 결정할 때 자신과 가장 닮은 사람의 행동을 관찰하는 경향과 유사하다.9 인터뷰에 참여한 관리자 중 상당수는 자신이 근무 중인 국가의 자회사가 시범 프로젝트가 진행된 장소와 얼마나 유사한지, 혹은 얼마나 다른지 자세히 설명해줬다. 전반적으로 자신이 소속돼 있는 자회사와 유사한 곳에서 시범 프로젝트가 성공적으로 진행될 경우 해당 전략 계획에 대해 좀 더 긍정적인 태도를 보였다. 가령 테트라팩의 구매 프로세스 표준화 프로젝트를 관찰하던 영국의 한 관리자는 해당 전략 계획에 대해 별다른 의구심을 갖고 있지 않다고 선언했다. 이 관리자가 이 같은 판단을 내린 것은 생산 공장과 시장이 모두 위치한 영국과 환경이 유사한 이탈리아에서 시범 프로젝트가 원활하게 진행됐다는 이야기를 들었기 때문이다. 시범 프로젝트를 진행할 입지를 선택할 때는 조직 구조, 역할과 책임, 시스템 등 중요한 요인이 이례적인 특성을 띠는 곳을 택하지 않는 게 중요하다. 시범 프로젝트를 관찰하는 관리자들은 자신이 처한 환경 속에서 시범 프로젝트를 통해 개발된 템플릿을 복제할 수 있을지 직관적인 판단을 내릴 수 있다. 관리자가 시범 프로젝트와 자신이 처한 환경이 유사하다고 생각할 가능성을 높이려면 여러 개의 시범 프로젝트를 추진해야 한다. (‘여러 시범 프로젝트를 진행해 가능성을 높이기 위한 노력’ 참조.)
 

 
시범 프로젝트 추진 역량이 우수한 기업은 2∼3개 장소에서 동시에 전략 계획을 검증하는 경우가 많다. 필자들은 연구를 통해 여러 곳에서 시범 프로젝트를 동시 추진하면 정식 출시를 기다리는 관리자들로부터 좀 더 적극적인 노력을 이끌어내 지지율을 높일 수 있다는 사실을 확인했다. 1개 이상의 시범 프로젝트를 추진하면 시범 프로젝트에 내포돼 있는 3개 측면이 모두 강화된다.
 
여러 곳에서 시범 프로젝트를 진행하면 정식 출시가 예정돼 있는 국가의 관리자들이 시범 프로젝트가 진행되는 여러 장소 중 최소한 한 곳 이상과 유사점을 발견하게 될 가능성이 큰 만큼 신뢰성이 높아진다. 여러 장소에서 시범 프로젝트를 진행하려면 글로벌팀이 사전에 많은 연구를 해야 하며 좀 더 긴밀한 협력이 요구되는 만큼 오랜 시간이 걸릴 수도 있다. 하지만 여러 프로젝트 중 성공적인 것으로 여겨지는 프로젝트가 나올 가능성이 큰 만큼 실행 가능성이 높아질 수 있다.
 
마지막으로 여러 국가에서 시범 프로젝트를 진행하면 지역적 특성에 맞춰 약간씩 변형된 템플릿을 만들 수 있는 만큼 반복 가능성도 높아진다. 글로벌 비즈니스 엑설런스 프로그램을 도입한 후 네슬레의 관리자들은 자사의 주요 지역 3곳에서 각각 시범 프로젝트를 추진했다. 네슬레는 각 지역에서 각기 다른 운영 방식을 선택했고 지역 특성에 맞게 수정된 템플릿에는 조직 구조, 역할과 책임 등에서 나타나는 지역적 차이가 반영됐다. 뿐만 아니라 관리자들은 단일 국가가 아니라 서로 조금씩 다른 비즈니스 모델을 갖고 있는 여러 개의 인근 국가(예: 말레이시아와 싱가포르)를 묶은 하나의 시장이 시범 프로젝트 시행 장소 중 한 곳으로 선정되도록 유의했다.
 
 
시범 프로젝트에 소수의 사업부와 고객 유형, 상대적으로 복잡성이 떨어지는 제품과 서비스만 포함되면 사용 중인 템플릿의 규모가 너무 작아서 좀 더 복잡한 운영 시스템하에서는 신뢰하기 어렵다고 여겨질 수 있다. 가령 필자들이 살펴 본 여러 전략 계획 가운데 새로운 고객 서비스를 시범 운영할 장소로 덴마크를 선택했으나 해당 서비스를 어쩌다 한번씩 사용하는 한 부류의 주요 고객과 단 1개 유형의 제품에 대해서만 시범 프로젝트를 진행한 경우가 있었다. 시범 프로젝트를 유심히 관찰한 관리자들은 이 전략 계획이 다른 곳에서 기대한 성과를 낼 것으로 보이지 않는다고 불만을 늘어놓으며 시범 프로젝트를 외면해버렸다. 코네의 비즈니스 솔루션 책임자 베카리니는 이런 종류의 비난을 피하기 위해서는 차후에 전략 계획을 도입할 국가의 비즈니스 범위를 고려했을 때 의미가 있는 시범 프로젝트를 추진해야 한다고 강조한다.
 
성공 가능성을 대폭 높여주는 또 다른 2개의 요인이 있다. 당연하게 들릴 수도 있겠지만 시범 프로젝트가 진행되는 국가의 현지 경영진은 해당 전략 계획을 전폭 지지해야 한다. 현지 경영진이 적극적인 지지를 보이지 않으면 시범 프로젝트가 실패로 돌아갈 가능성이 크다. 아시아에서 시범 프로젝트를 진행하기로 했을 때 외국인 재무 이사가 자발적으로 자신이 일하고 있는 자회사가 위치한 시장에서 시범 프로젝트를 진행하는 방안을 제안한 적이 있었다. 하지만 나머지 현지 경영팀 구성원들은 이 같은 의견에 동의하지 않았다. 결국 현지 직원들은 업무 방식 수정을 적극 거부했고 글로벌팀은 시범 프로젝트 이후 전략 계획을 도입할 다른 국가의 자회사들로부터 전략 계획 실행 의사를 이끌어내기 위해 고군분투해야 했다. 이 같은 상황은 당시 시범 프로젝트에 관련된 기술 문제를 해결하기 위해 노력 중이던 글로벌팀에게 많은 부담을 안겨줬다.
 
현지 조직에 시범 프로젝트를 실행하기 위한 자원이 충분한 경우에도 성공 가능성이 높아진다. 베카리니는 시범 프로젝트 단계를 진행할 때 일반 출시 단계에 비해 2배가량 많은 시간이 걸리며 직원과 경영진이 2∼3배가량 많은 시간을 투입해야 한다고 추정한다. 현지 관리자들은 시범 프로젝트에 자원을 투입하기 전에 적절히 예산을 세워야 한다. 마지막으로 중요한 점을 한 가지 더 언급하자면 글로벌팀과 현지 시범 프로젝트팀 간의 업무 관계가 건설적이어야 한다. 불확실성이 높은 상황에서 프로젝트를 진행할 때 시범 프로젝트 문제를 신속하게 해결하려면 효과적인 의사소통과 조정이 무엇보다 중요하다. 과거에 시범 프로젝트를 진행한 경험을 통해, 혹은 시범 프로젝트를 추진할 장소를 선택하기 전 이론 템플릿을 만드는 과정에서 이런 성질이 생겨나는 경우도 많다. 효과적인 의사소통과 조정이 없으면 문제가 발생하게 마련이다.
 
하지만 완벽한 장소라는 것은 없다. 시범 프로젝트를 진행할 장소를 선택할 때는 우선순위를 정한 다음 좀 더 중요한 것을 선택하고 상대적으로 중요도가 떨어지는 것을 포기해야 한다.
  
 
신뢰성 대 실행 가능성. 앞서 설명한 내용을 바탕으로 글로벌팀이 항상 비즈니스 범위가 넓고 규모가 크며 인지도가 높은 국가를 시범 프로젝트 추진 지역으로 선택할 것이라고 생각할 수도 있다. 결국 그런 지역에서 전략 계획이 기대한 효과로 이어진다면 다른 곳에서도 그럴 가능성이 높기 때문이다. 하지만 이런 생각 또한 매우 위험하기는 매한가지다. 많은 사람들이 관심을 갖는 국가에서 시범 프로젝트를 진행하면 실패를 했을 때도 많은 사람들의 주목을 받기 때문이다. 규모가 커지면 복잡성도 높아지게 마련이며 복잡성이 증대되면 실행 가능성이 위협받는다.10 이 같은 사실을 인지하고 그에 걸맞게 계획을 수립하는 기업도 있다. 네슬레의 경우를 살펴보자. 네슬레가 회사 전체에 공통적으로 적용할 ‘최고 관행’ 비즈니스 프로세스를 만들겠다는 목표하에 글로벌 비즈니스 엑설런스 프로그램(Global Business Excellence Program)을 실행하자 관리자들은 시범 프로젝트를 진행할 3개 국가를 선택했다. 관리자들은 신뢰할 수 있을 정도로 매출 규모가 크지만 실패를 할 경우 해당 지역의 재정 성과를 위태롭게 만들 만큼 크지는 않은 시장을 선택했다.
 
신뢰성 대 반복 가능성. 많은 사람들의 이목이 쏠리는 국가에 위치한 자회사가 템플릿을 대폭 변화시킬 것을 주장하며 ‘프리마돈나’의 역할을 하는 경우도 있다. 이런 경우 현지에서는 전략 계획의 가치가 극대화되지만 전략 계획의 반복 가능성이 훼손될 수 있다. 네덜란드에서 근무하는 코네의 변화 관리자 로저 델슨(Roger Delsen)은 프랑스에서 시범적으로 선보인 판매 도구가 지나치게 현지화돼 네덜란드 경영팀이 글로벌팀에 새로운 시범 프로젝트를 요구한 사례를 들려줬다. 많은 기업들이 다음과 같은 똑같은 이야기를 한다. ‘짧고 간결한 시범 프로젝트를 원한다면 X라는 국가를 택해서는 안 된다. 그 나라의 현지 경영팀은 자신들이 원하는 것을 정확하게 얻어낼 때까지 프로젝트를 무한정 질질 끈다.’
 
지나치게 지역적 특성이 강한 곳에서 시범 프로젝트를 진행할 경우에도 반복 가능성이 훼손될 수 있다. 연구 사례 중 비즈니스 거래 처리 전략 계획을 추진한 경우가 있었다. 당시 프로젝트를 진행할 장소로 태국을 선택했지만 글로벌팀은 시범 프로젝트를 진행하던 중 세금, 법, 고객의 특수한 거래 방식 등으로 인해 이론 템플릿을 대폭 수정해야 한다는 사실을 깨달았다. 결국 시범 프로젝트 진행 기간 중 템플릿을 실행하기가 한층 힘들어졌을 뿐 아니라 이후 정식 출시 과정을 통해 복제하기도 어려워졌다. 필자들은 시범 프로젝트 장소 선정에 관한 이 같은 연구 내용을 바탕으로 글로벌 프로젝트 리더와 프로젝트팀이 특정한 국가가 효과적인 시범 장소가 될 수 있을지 면밀히 평가하는 데 도움이 되는 도구를 개발했다. (‘시범 프로젝트를 추진하기에 적절한 입지를 선정하는 방법’ 참조.)
 
 
물론 적절한 입지 선정은 시작에 불과하다. 본 논문의 후반부에서는 실행 단계에서 변화에 대한 적극적인 지지를 이끌어내고자 할 때 신뢰성, 반복 가능성, 실행 가능성이 얼마나 중요한 역할을 하는지 살펴볼 것이다.
 
목표 설정
시범 프로젝트를 시작하는 단계에서 명확한 기대치를 정해 두면 이해관계자가 실행 가능성과 반복 가능성을 판단할 수 있다. 하지만 기대치 설정 방식을 결정하기는 쉽지 않다. 전략 계획의 전반적인 목표가 판매 증진일 수도 있고 비용 감소일 수도 있으며 자산 효율성 개선일 수도 있지만 몇 달이라는 짧은 기간 동안 진행되는 시범 프로젝트가 끝날 무렵 현지에서 해당 전략 계획을 추진하는 게 비즈니스상 타당하다는 것을 증명해 보이기란 거의 불가능하다. 뿐만 아니라 여러 곳에서 전략 계획을 실행한 후에 전략 계획의 효율성이 드러나는 경우가 많다.
 
시범 프로젝트가 진행되는 동안에도 글로벌팀은 계속 학습을 이어가기 때문에 유의한 주요 성과 지표를 선택하고 해당 지표에 관한 목표를 설정하기가 쉽지 않다. 지역별 공동 서비스 센터를 설립하기 위한 전략 계획을 실행한 한 기업은 송장 작성의 효율성을 측정하는 주요 성과 지표에서부터 출발했다. 하지만 시범 프로젝트를 진행하던 중 송장 작성의 정확성을 측정하기 위한 주요 지표를 놓쳤다는 사실을 깨달았다. 깨달음을 바탕으로 변화를 추진했다. 하지만 그 후 관리자들은 IT 시스템 내에서 성과 지표 정의를 변화시키면 시범 프로젝트 시행 전·후의 지표를 비교할 수 없다는 사실을 깨닫게 됐다. 그 결과 시범 프로젝트의 성공 여부와 다른 곳에서의 반복 가능 여부를 두고 고위 경영진 사이에서 의견 충돌과 혼란이 발생했다.
 
 
그럼에도 불구하고 최고의 기량을 보유한 프로젝트 리더들은 충분한 숫자의 시범 프로젝트 목표를 설정했고 고위 경영진은 시범 프로젝트가 끝날 무렵 전략 계획의 실행 가능성과 반복 가능성을 판단할 수 있었다. 베카리니는 필자들에게 다음과 같이 이야기했다. “이 시범 프로젝트에 대한 기대치와 이 프로젝트를 통해 전달할 수 있는 것에 관해 명확한 규칙을 세워두지 않으면 명확한 결론을 내리지 못하거나 시범 프로젝트가 무기한 지속될 위험이 있다.” 시범 프로젝트가 추진되는 지역에 위치한 자회사에서 새로운 프로세스를 수용하는 직원들의 참여도에 초점을 맞추는 것과 같이 목표가 단순한 경우가 많다. 코네에서 고객 자원 관리 계획을 추진 중인 프로젝트 리더 알랭 피게(Alain Piguet)는 판매 직원의 새로운 시스템 수용도와 이들의 만족도를 측정했다. 하지만 피게는 달성하기 어려운 목표를 정하기보다 시간이 흘러감에 따라 이런 지표들이 꾸준히 개선되고 있음을 증명해 보였다.
  
 
시범 프로젝트를 시작하기 전에 이해관계자 사이에서 성과 기준 측정 방법에 대한 합의를 이끌어내는 것도 좋은 방법이다. 세계적인 설계 처리 시스템을 도입하기 위한 전략 계획을 추진하던 고위급 관리자 사이에서 시범 프로젝트를 평가할 때 세계 시장 전체의 비용 절감과 고객 만족도 개선 중 어떤 것을 기준으로 삼아야 할지 의견이 나뉜 적이 있었다. 정식으로 출시해도 좋다는 승인을 내 줄 때는 새로운 운영 프로세스의 효율성 개선만을 기준으로 삼았지만 다른 국가에서 정식 출시를 담당하는 관리자들은 고객 수용 기준을 충족시키지 못했다는 이유로 마지 못해 전략 계획을 수용했을 뿐이다. 그로부터 1년이 흐른 후 결국 새로운 장소에서 전략 계획을 새롭게 검증해야만 했다.
 
마지막으로, 시범 프로젝트의 성과를 측정하기 위한 의미 있는 지표가 없는 경우 고위급 관리자들은 주로 글로벌팀이 정해진 예산 범위 내에서 정해진 시간 안에 시범 프로젝트를 완수했는지를 기준으로 실행 가능성을 평가한다. 필자들은 이런 기준이 시범 프로젝트의 반복 가능성에 심각한 문제를 안긴다는 사실을 발견했다. 이런 식으로 성공을 측정하면 시범 프로젝트를 추진하는 팀이 시간적인 압박에 못 이겨 글로벌 템플릿을 제대로 시행하지 않는 등 원칙을 무시하고자 하는 유혹을 느끼게 된다. 문제를 외면한 채 시범 프로젝트 단계를 끝내고 공식적인 출시 단계에 접어들면 시범 프로젝트에 내재돼 있던 문제가 다른 시장으로 확대돼 동시에 해결해야 할 문제가 눈덩이처럼 불어나게 된다. 이런 사태가 벌어지면 결국 전략 계획이 중단될 수밖에 없다. 베카리니는 코네의 고위급 관리자들이 템플릿과 실행 방법이 완벽하고 잘 짜여 있는지 비판적인 시각으로 판단한 후에 전략 계획 수용 여부 및 추가적인 실행 여부를 결정한다고 거리낌 없이 이야기한다. 코네와 테트라팩은 글로벌 비즈니스 변화 계획을 관리할 때 제품 개발을 위한 스테이지-게이트 프로세스(product development stage-gate processes)와 유사한 접근방법을 활용했다.11 테트라팩은 착수, 분석, 설계, 계획, 개발, 실행 등 총 6개의 단계를 활용했다. 시범 프로젝트는 개발 단계의 일부이며 시범 프로젝트가 마무리되면 고위급 경영진이 프로젝트 결과를 검토하고 전략 계획에 대한 결정을 내리며 그 후에 해당 템플릿을 다양한 지역에서 실행하게 된다. 드물긴 하지만 전략 계획이 중단되는 경우도 있다. 테트라팩은 고질적이고 고치기 어려운 문제가 발견될 경우 정식 출시 과정을 지속하거나 전략 계획의 범위를 축소하기 전 시범 프로젝트를 다시 진행한다.
 
곰보다 앞서 달리다
새로운 계획에는 높은 수준의 불확실성이 내재돼 있기 마련이다. 따라서 글로벌팀은 예기치 못한 상황에 대비하고 시범 프로젝트에 충분한 자원을 투입해야 한다. 프로젝트 책임자가 손쉽게 마감 기한을 연장할 수 있다면 전혀 나쁠 것이 없다. 하지만 시범 프로젝트는 대개 거의 정해진 예산 범위 내에서 미리 정해진 기한 동안 진행된다. 변화가 생기면 즉시 변화에 적응해야 한다. 필자들은 이 프로세스를 ‘곰보다 앞서 달리기(outrunning the bear)’라고 표현한다. 시범 프로젝트가 진행될 때 ‘곰’의 크기를 결정짓는 것은 프로젝트를 진행하는 과정에서 등장하는 유쾌하지 않고 갑작스런 사건, 범위의 변화, 기술적인 문제, 변화 관리 문제 등이다. 글로벌팀과 현지 시범 프로젝트팀은 힘을 모아 시범 프로젝트가 진행되는 기간 동안 곰보다 앞서 달리기 위한 방법을 찾아내야 한다. 신속한 학습을 위해서는 현지에서 시범 프로젝트에 많은 공을 기울여야 하며 올바른 학습 문화가 조직 전반에 자리를 잡고 있어야 한다.
 
직급이 낮은 직원들이 아무 거리낌 없이 자신의 의견을 이야기하고 정직하고 공개적인 피드백을 제공할 수 있는 시범 조직을 선택하는 게 중요하다. 시범 프로젝트를 진행하려면 천성적으로 호기심이 많은 사람과 심리적인 안정감을 주는 환경이 필요하다. 이 같은 조건이 충족돼야만 팀원들이 실패할 때 처벌을 받게 될 것이라는 불안감에서 벗어날 수 있다.12 신속한 조직 의사결정 프로세스 또한 중요하다. 학습 속도가 빠르면 시범 프로젝트의 변화를 추구해 여러 차례 템플릿을 변화시킬 수 있기 때문이다. 글로벌팀과 현지 시범 프로젝트팀의 공동 학습은 시범 프로젝트 초기 단계에 집중돼 있어야 하며 정기회의를 통해서도 공동 학습이 이뤄져야 한다.
 
시범 프로젝트를 시작하는 단계에서는 곰의 덩치가 얼마나 클지 명확하게 판단할 수 없다. 따라서 프로젝트 리더가 최악의 상황에 대비해 계획을 세우고 최선의 상황을 기대하는 건 너무도 당연한 일이다. 필자들은 테트라팩의 노련한 프로젝트 리더 여럿과 대화를 나눴다. 그중 1명은 세계 표준화 계획을 추진하는 과정에서 시범 프로젝트 기간 및 예산의 범위를 정할 때 상당한 변화를 허용하기 위해 많은 노력을 기울인다는 점을 강조했다. 훌륭한 기획과 행운 덕에 곰의 최종적인 규모가 상대적으로 작을 수도 있다. 하지만 앞서 언급한 프로젝트 리더의 이야기처럼 완벽하고 복제 가능한 글로벌 템플릿하에서 정해진 시간과 예산 범위 내에 시범 프로젝트를 마무리하는 편이 훨씬 낫다.
 
일부 글로벌팀은 기술적인 문제를 해결하느라 변화 관리를 통해 현지 경영팀에 도움을 줘야 한다는 사실을 까맣게 잊어버린다. 하지만 시범 프로젝트를 주시하는 관리자들에게 해당 전략 계획이 도입할 만한 가치가 있는 것이라는 점을 설득하기 위해서는 업무 방식을 수정하는 직원들이 전략 계획을 지지하도록 만드는 게 무엇보다 중요하다. 네슬레가 전 세계에서 우수한 비즈니스 계획을 실행하고 SAP의 도움을 받아 업무 관행을 표준화하기 위해 글로벌 비즈니스 엑설런스 프로그램을 도입한 사례를 생각해 보자. 당시 네슬레의 글로벌팀은 과거의 시범 프로젝트 실행을 통해 습득한 지식을 미래의 공식 출시 과정에 적용할 수 있도록 도와주는 훈련 과정과 더불어 포괄적인 템플릿 해결방안을 개발했다. 이런 노력 덕에 네슬레는 검증된 템플릿의 복제 가능성과 실행을 위한 방법을 확보할 수 있었다. 실행 방법은 총 7개의 단계로 구성돼 있으며 실행 전, 실행 도중, 실행 후의 효과적인 실행과 지원에 도움이 되는 주제에 관한 세부적인 업무 내용도 포함돼 있다. 적극적인 노력을 이끌어내는 이 같은 방법은 글로벌 템플릿을 정식으로 선보이는 과정에서 빠져서는 안 될 부분이기도 하다.
 
의사소통의 중요성
어떤 계획을 추진하건 시범 프로젝트에 대한 성과 피드백은 비공식적인 네트워크를 통해 놀라울 만큼 정확하게 매우 빠른 속도로 퍼져나간다. 필자들은 연구를 통해 시범 프로젝트를 주시하며 정식 출시를 기다리는 관리자들이 시범 프로젝트에 참여한 친구와 동료들로부터 소식을 듣기 위해 적극적인 노력을 기울이며 이로 인해 전략 계획에 대한 ‘소문(buzz)’이 생겨난다는 사실을 확인했다.13 그렇다면 글로벌 관리자들이 이 같은 정보를 통해서 어떤 교훈을 얻어야 할까?
 
나쁜 소식을 은폐하는 것은 언제나 비생산적인 일이다. 필자들이 관찰한 여러 전략 계획 가운데 시범 프로젝트를 진행했으나 계획대로 흘러가지 않은 사례가 있었다. 당시 해당 시범 프로젝트를 담당했던 글로벌 팀은 모든 게 제대로 돌아가고 있다는 말로 사람들을 안심시키려고 애썼다. 현지 팀의 시범 프로젝트 담당 관리자 중 한 명은 글로벌팀이 모든 사람들을 실망시키고 싶지 않다며 전략 계획의 문제점을 감추려 드는 듯한 느낌이었지만 실제로 시범 프로젝트가 계획대로 진행되지 않았다고 이야기했다. 관리자는 당시를 회상하며 다음과 같이 이야기했다. “모든 사람들이 상황이 어떻게 진행되고 있는지 궁금해했고 비공식적 네트워크가 생겨났다. 이제 사람들은 행간을 읽을 수 있게 됐다. 동료와 이야기를 나누다가 즉각 답이 돌아오지 않으면 실제로 어떤 일이 일어나고 있는지 해답을 찾아내는 것이다. 세계적인 평가에 속아 넘어갈 사람은 없다.”
 
시범 프로젝트를 추진할 때 문제가 되는 부분이 있다면 문제가 없는 것처럼 굴기보다 솔직하게 이야기하고 문제를 인정하며 어떤 식으로 문제를 해결할지 설명하는 게 좋다. 베카리니는 코네의 글로벌팀 리더들이 세계화 프로세스 시작 단계에서 힘들게 이 같은 교훈을 얻었으며 현재는 모든 프로젝트 리더들이 솔직해야 할 필요성을 명확히 인지하고 있다고 설명한다. 극단적인 경우라면 어떨까? 시범 프로젝트에 심각한 문제가 생긴다면 곳곳에서 혹평을 이끌어내며 제대로 설계되지 않은 시범 프로젝트를 추진하려 애쓰기보다 프로젝트를 중지하고 이론 템플릿을 재설계한 다음 다시 시범 프로젝트를 추진하는 편이 훨씬 현명하다. 전략 계획에 대한 소문이 확산돼 개입이 필요할 정도가 되면 운영 위원회가 세심하게 대처할 필요가 있다.
 
좋은 소식이 있으면 전략 계획 수용 속도가 한층 빨라진다. 비공식적 네트워크를 통해 긍정적인 입소문이 퍼져나가면 성공의 속도가 한층 빨라지고 실행을 위한 추진력이 생겨난다. 글로벌팀은 바로 이때 시범 프로젝트에 참가하는 관리자들이 긍정적인 경험에 대해 대화를 나눌 수 있도록 플랫폼을 마련해야 한다. 웹상에서 코네의 입지를 구축하기 위한 전략 계획의 프로젝트 리더를 맡고 있는 시몬 그린(Simon Green)은 미국, 프랑스, 핀란드에서 시범 프로젝트를 진행하기 위해 e-비즈니스 콘퍼런스를 활용했다. 정식 출시를 기다리고 있는 관리자들은 시범 프로젝트를 담당한 관리자들의 이야기를 듣고서 자신감을 얻어 성공적으로 전략 계획을 실행할 수 있었으며 실행 시에 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 무엇인지 파악할 수 있었다. 글로벌팀이 시범 프로젝트를 통해 긍정적인 결과를 이끌어내자 많은 관리자들이 전략 계획을 적극 지지하게 됐다.
 
프로젝트에 관한 의사소통은 첫 단계에서부터 개방돼 있어야 한다. 시범 프로젝트를 시작하기 전에 현실적인 목표도 세워둬야 한다. 일단 실행 단계에 접어들면 신속한 학습과 정직한 의사소통이 실행 프로세스의 가장 중요한 부분을 차지하게 된다. 마지막으로 다양한 실행 단계를 통해 전 세계에 새로운 관행을 도입하기 위한 계획을 총괄 지휘하는 글로벌 운영 위원회 구성원들은 시범 프로젝트에서 나오는 모든 피드백(긍정적인 피드백과 부정적인 피드백)에 귀를 기울여야 한다. 또한 글로벌 템플릿과 관련 실행 방법이 정식 출시에 적합한지 평가할 수 있을 만큼 솔직해야 한다.
 
 

 
 
필자들은 IMD에서 20년간 전략을 수립하고 행동 연구를 진행해 온 경험을 바탕으로 시범 프로젝트에 대한 연구를 시작했다. 전략 계획을 선택하고 추진하기 위해 여러 기업과 협력해 온 필자들은 7개 다국적 기업의 전략 계획을 바탕으로 탐구적 사례 연구 데이터를 수집해 본 연구 프로젝트를 시작했다. 필자들에게 도움을 준 7개 다국적 기업은 캐논 유럽(Canon Europe), 시바 스페셜티 케미컬스(Ciba Specialty Chemicals), 코네(KONE), 네슬레(Nestlé), 필립모리스 인터내셔널(Philip Morris International), 스와로브스키(Swarovski), 테트라팩(Tetra Pak) 등이다. 필자들은 세계 시장에서 선보일 주요 계획에 대한 시범 프로젝트를 성공리에 추진하고자 할 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 관한 수많은 사례와 풍부한 설명을 확보했다. 필자들은 이 인터뷰 자료를 바탕으로 세계 시장을 목표로 하는 전략 계획을 시범적으로 실행한다는 개념을 분석하기 위한 설문지를 작성하고 검증했다.
 
다음 단계로 필자들은 앞서 언급한 7개의 다국적 기업 중 2개 기업(코네, 테트라팩)이 추진한 10개의 전략 계획을 좀 더 구체적으로 분석했다. 10개의 전략 계획에는 모두 사내에 새로운 업무 관행을 도입하는 과정이 포함돼 있었다. 10개 전략 계획 중 일부를 소개하면 고객을 위한 글로벌 웹사이트 인터페이스 공개, 공장 정비 실행을 위한 단일 방법 도입, 소규모 비즈니스의 좀 더 깊숙한 시장 침투를 돕기 위한 공동 서비스 처리 센터 구축, 금융 거래 처리 아웃소싱, 고객의 원활한 비즈니스 운영을 돕기 위한 새로운 서비스 출시 등이 있다. 모든 전략 계획의 출발 조건이 유사했으며 조직 내 모든 사업부에 회사 설립 이후 최초로 새로운 관행을 도입하기 위해 최소 4개가 넘는 주요 기능 부문 출신의 조직 구성원들이 전략 계획 시범 실행에 참여했다. 모든 전략 계획은 시급한 것으로 여겨졌으며 좀 더 규모가 큰 글로벌 전략 계획 포트폴리오의 일부였다.
 
필자들은 연구를 진행하는 과정에서 운영위원회 구성원, 팀원, 시범 프로젝트가 추진된 국가의 현지 경영진, 공식적인 전략 계획이 최초로 적용된 국가의 현지 경영진, 각 전략 계획의 총책임자를 인터뷰했다. 필자들은 이 같은 접근 방법을 통해 시범 프로젝트가 성공적이라고 여기게 만드는 요인, 관리자들이 해당 계획의 중지, 연기, 혹은 재시범 여부를 결정하게 만드는 요인 등에 관한 다양한 관점을 이해할 수 있었다. 그런 다음 필자들은 다양한 전략 계획의 초기 시범 프로젝트를 뒤이어 추진하는 국가에서 얼마나 적극적으로 변화와 실행에 임하는지 정량적으로 측정했다. 조직 내에서 전략 계획이 얼마나 널리 수용됐는지 측정하기 위해 시범 프로젝트가 종료된 지 10∼18개월 후에 운영위원회 구성원들을 대상으로 추가 인터뷰를 진행했다. 전략 계획이 포괄적으로 수용된 경우와 그렇지 않은 경우를 비교·대조했다.
 
그런 다음 데이터를 확장해 추가적인 전략 계획을 연구에 포함시켰으며 정량적 조사와 구조 방정식 모형을 활용해 시범 프로젝트가 신뢰성, 반복 가능성, 실행 가능성 등 3개의 독립적인 세부 요인으로 구성돼 있음을 증명해 보였다. 이 같은 데이터를 통해 시범 프로젝트 구성 요인과 전반적인 전략 계획 수용도 간의 관계를 확인할 수 있었다. 또한 둘 사이의 관계가 얼마나 긴밀한지 측정할 때는 전략 계획 실행 수준 및 변화를 위한 노력 수준을 기준으로 삼았다.
 
 
  
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
로다 데이비슨·베티나 뷔헬
로다 데이비슨(Rhoda Davidson)은 스위스 뤼트리에 위치한 비즈니스 관련 전문 서비스 업체 이스리어소시에이츠(e3Associates)의 회장이다. 베티나 뷔헬(Bettina Büchel)은 스위스 로잔에 위치한 IMD의 전략·조직 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53111에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기