인터넷은 1초면 검색… 우리 회사 핵심 정보는?

편집자주 이 글은 MIT 슬론매니지먼트리뷰(SMR)2011년봄호에실린뱁슨대 IT 경영

교수토마스 H. 대븐포트, SAP AG 의 공동 CEO 짐하게만스나베의글‘How Fast And Flexible Do You Want Your Information, Really?’ 를번역한것입니다.

1초도 안 돼 인터넷 전체를 검색할 수 있는 시대를 맞아 사내 정보 검색 속도 및 탄력성에 대한 기대치가 급격하게 높아지고 있다. 하지만 조직 내에서 기업 데이터에 접근하는 속도가 인터넷 검색 속도만큼 빠른 경우는 극히 드물다. 직장 내 곳곳에서 사람들은 ‘인터넷을 검색할 때만큼 빠른 속도로 우리 회사의 판매 현황에 대한 정보를 얻을 수 없는 이유가 뭘까?’라며 불만을 토로한다. 이런 불만은 많은 조직들이 데이터 제공 및 분석 속도를 높이기 위해 노력하게 만들었고 흔히 ‘비즈니스 인텔리전스(BI·business intelligence)’라 불리는 기업 의사 결정 부문에서 특히 두드러졌다. 하지만 중요한 정보를 최적의 속도로 신속하게 처리하는 조직은 매우 드물다.

기업에서 흔히 나타나는 또 다른 문제로는 정보 탄력성의 부족을 들 수 있다. 물론 표준 보고서가 여전히 유용한 게 사실이다. 하지만 사내 정보량의 증가로 인해 모든 정보 욕구 및 정보 전달 빈도를 미리 예측하기가 점차 힘들어지고 있다. 주기적으로 정보 소비에 관한 연구를 진행하는 컨설팅회사들은 모든 표준 보고서 중 절반 이상이 그 누구에 의해서도 사용되지 않는 무용지물이 된다고 설명한다. 탄력적이지 않은 표준 보고 방식을 고집하면 종이를 낭비하게 될 뿐 아니라 좀 더 귀중한 자원인 경영진의 관심을 엉뚱한 곳으로 돌려놓게 된다.

진행 속도가 느리고 비탄력적인 정보 서식은 단순한 골칫거리를 넘어 중대한 비즈니스 문제로 이어지기도 한다. 예를 들어 특정한 제품이나 지역과 관련해 판매가 줄어들고 있다는 사실을 신속하게 발견하지 못하면 문제를 빨리 해결할 수 없다. 생산되는 제품의 품질에 문제가 있다는 사실을 파악하지 못하면 생산 라인 문제를 해결할 수 없다. 정보가 더딘 속도로 이동하면 책임과 사기에 관한 문제가 발생할 수도 있다. 유럽에서 회사를 운영하는 어느 CEO는 필자들에게 다음과 같은 이야기를 들려주었다. “정보가 좀 더 신속하게 전달된다면 좀 더 신속하게 결정을 내릴 수 있을 것이다. 좀 더 신속하게 결정을 내리면 성과가 개선된다. 실제로 정보가 흘러가는 속도를 높였더니 우리 회사 실적이 개선됐다. 하지만 지체되는 시간이 길어지면 사람들이 관심을 잃어버린다.”

정보 흐름 속도에 관한 문제와 잠재적인 해결방안을 이해하기 위해 필자들은 고위 경영자를 상대로 심층 인터뷰와 설문조사를 실시했다. (‘연구 내용’ 참조) 당연히 많은 사람들이 좀 더 신속하게 정보를 얻을 수 있으면 좋겠다고 답했다. 하지만 좀 더 빨리 제공 받기를 원하는 정보의 종류와 속도가 개선되기를 희망하는 비즈니스 환경에 대한 응답은 큰 차이를 보였다. 인터뷰에 참여한 모든 경영자는 정보 유형 및 빈도에 대해 각기 다른 욕구와 갈망을 나타냈다. 따라서 좀 더 높은 수준의 탄력성이 필요한 것은 의심의 여지가 없는 명확한 사실이다.

하지만 실제로 정보가 어떤 식으로 사용되고 있는지(그리고 사용되지 않고 있는지) 좀 더 정확하게 이해할 필요가 있는 것도 사실이다. 이런 이해가 바탕이 돼야 정보의 속도 및 탄력성을 개선할 방식을 결정할 수 있다. 의사결정권자들은 어느 정도의 정보를 소화할 수 있으며 어느 정도 신속하게 정보를 처리할 수 있다. 하지만 경영자들은 실제 사용할 수 있는 것보다 더 많은 양의 정보를 요구하는 경향이 있다. 정보가 흘러가는 속도보다는 의사결정의 순환주기 자체가 전략적 운영 속도 개선을 방해하는 진정한 장애물인 경우가 많다.

궁극적으로 정보 공급 자체가 아니라 비즈니스 성과를 결정짓는 의사결정이 좀 더 빨라지고 좀 더 똑똑해지도록 만들려면 정보를 얼마나 빨리, 그리고 얼마나 탄력적으로 제공해야 하는지 질문을 던져 봐야 한다.

사내 정보 흐름이 느리고 비탄력적일 수 있는 이유

정보 전달 속도를 높이고 불만을 줄일 방법을 찾으려면 사내에서 정보를 찾고자 할 때 인터넷 검색에 비해 오랜 시간이 걸리는 이유를 살펴보는 게 도움이 된다. 사내 정보가 비탄력적인 형태로 제공되는 경우가 많은 까닭이 무엇인지 살펴보는 방법 또한 매우 도움이 된다. 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 먼저 양질의 데이터를 만들어내는 것 자체가 쉽지 않다. 예를 들어, 조직의 규모가 클 경우 통화나 지리적 분류, 고객 신원 등을 표시할 때 일관성을 유지하기가 쉽지 않다. 일관성 유지를 위해 조정이 필요한 경우도 많다. 이따금씩 설명서를 활용해야 할 때도 있다. ‘진실은 한 가지인데 여러 가지 다른 해석이 도출될 위험’을 피하려면 엄격한 정보 관리 접근방법 및 표준 보고 서식을 준수해야 한다.

조직이 갖고 있는 데이터를 활용해 보고서를 작성하려면 IT 전문가의 개입이 필요하다. IT 전문가의 도움을 받아 보고서를 작성하려면 대부분 몇 주 혹은 몇 달이 걸린다. 표준 보고서 외에 다른 형태의 보고서를 만들어내려면 질문을 하고 분석을 해야 한다. 이 과정을 진행하려면 대개 전문 분석가와 IT 전문가의 도움이 필요하다. 대부분의 조직들은 실수요자와 의사결정권자가 핵심적인 거래 데이터를 갖고 장난치는 것을 좋아하지 않는다. 따라서 데이터에 접근해 분석을 하려는 사람은 데이터 웨어하우스로 옮겨놓은 데이터를 사용해야 한다. 불과 얼마 전까지만 하더라도 경영자들은 데이터에 직접 접근할 수 있었다. 하지만 그때도 사전에 미리 정리해놓은 데이터 큐브(cube)가 경영자들에게 주어졌기 때문에 데이터에 직접 접근할 수 있었다. (데이터 큐브의 일례로 각 지역의 분기별 판매 기록 등을 들 수 있다.) 데이터 큐브를 준비하려고 해도 상당한 시간이 걸리기 때문에 경영자가 필요로 하기 전에 미리 준비해 두어야 한다.

일부 조직에서는 특정 정보가 상대적으로 신속하고 탄력적인 방식으로 고위 경영자에게 전달된다. 하지만 이를 위해서 부하직원들이 상당한 노력을 기울여 관련 정보를 확보하고 정리했을 수도 있다. 필자들이 인터뷰를 한 CEO 중 일부는 자신들이 정보를 요청할 경우 직원들이 남몰래 많은 노력을 쏟아부어야 한다는 사실을 인지하고서 원하는 정보를 신중하게 선정했다.

좀 더 넓은 관점에서 바라보면 명료하게 정의돼 있는 고정 주기를 바탕으로 하는 비즈니스 프로세스에서 정보가 탄생한다. 예를 들어 대부분의 금융 정보는 매달 생겨난다. 월간 순환주기가 변하면 또 다른 종류의 예산, 손익계산서, 회계 시스템 등이 필요하다. 조직의 회계 감사자로 일해본 경험이 있는 전직 CEO는 다음과 같은 이야기를 들려주었다. “일단 빠른 시간 내에 정보를 달라고 부탁한 다음에는 좀 더 신속하게 정보를 갖고 오라고 계속해서 재촉하지 않았다. 정보를 만들어내기 위해 어떤 과정이 필요한지 잘 알고 있었기 때문이다.”

  

연구내용

느리고비탄력적인정보흐름문제를해결할때발생하는문제와잠재적인해결방안(정보관련문제를현명하게개선할방법을찾기위해정보유형및용도의우선순위를정하는방법포함)을이해하기위해정보전달의책임을맡고있는관리자와고위경영자(전·현직 CEO 및사업부총책임자 15명)를인터뷰했다. 미국의대기업에서일하는 302명의고위경영자를상대로필요한정보를확보하는속도, 좀더신속하게정보를전달하려는욕구, 정보를통합해의사결정을내리는관행등에관한설문조사를진행했다.

적절한 때에 중요한 정보를 확보하는 방법

경영자들은 대개 정보 이해 능력을 시간 제약으로 여기지 않는다. 하지만 정보를 이해하는 인간의 능력은 제한돼 있으며 이런 능력은 정보 관리의 순환주기에 영향을 미친다. 경영자들이 좀 더 신속하게 정보를 제공받고자 하는 경우가 많다. 하지만 경영자들은 자신들로 인해 의사결정 순환주기가 느려진다는 점은 생각하지 못한다. 저명한 사회과학자 제임스 마치(James March)는 한 연구를 통해 경영자들이 의사결정에서 실제로 사용하는 것보다 더 많은 정보를 원하는 경향이 있다는 사실을 밝혀냈다. 마치의 연구 결과가 의미하는 바는 경영자가 결정을 내리기 위해 필요한 정보를 얻는 데 걸리는 시간을 분석할 때 자신이 생각을 하느라 소비하는 시간도 고려해야 한다는 것이다.

이와 같은 모든 장애물을 고려했을 때 모든 정보를 즉각적으로 제공하는 것은 거의 불가능하다. 하지만 모든 정보가 아니라 일부 정보만 선택할 경우 전달 속도를 높이는 게 가능하다. 따라서 고위 경영자들이 탄력적인 방식으로 좀 더 신속하게 확보해야 할 정보가 무엇이며 그 정보를 확보하는 데 투입할 수 있는 시간이 어느 정도인지 제대로 파악하는 게 중요하다. 설사 아무런 노력 없이 정보를 실시간으로 확보할 수 있다고 해도 정보를 해석하려면 시간과 관심이 필요하다. 따라서 가능하다 하더라도 항상 모든 정보를 사용할 수 있도록 허용하는 건 좋은 생각이 아니다.

최근의 기술 발달 덕에 신속한 정보 전달이 가능해졌다. 따라서 급하게 필요한 정보가 어떤 것인지를 파악하는 일이 특히 중요하다. 요즘은 사실을 근거로 결정을 내리고자 할 때 활용할 수 있는 데이터의 양이 예전보다 훨씬 많아졌으며 그런 데이터를 드러내고 분석하기 위한 기술이 급격하게 발전했다. 이런 기술로 인해 경영자가 직접 질문을 던지고 분석을 하는 경우가 많아졌으며 원하는 결과를 얻기 위해 1, 2초 이상 기다릴 필요가 없어졌다. 그 결과 정보 전달에 대한 관점 및 정보 전달 과정이 완전히 달라졌다. 정보의 소비가 발생하는 이유는 관리자가 정보를 원하기 때문이다. 사실 그동안 정보를 활용할 때 ‘푸시(push) 방식’보다는 ‘풀(pull) 방식’이 사용돼왔다. 하지만 정보 공급을 위한 근본적인 과정에 대해서도 고심해볼 필요가 있다.

정보를 전달하는 인간의 능력과 조직의 능력 또한 발전하고 있다. 하지만 (대개 그렇듯) 발전 속도가 느리다. 지금까지 의사결정을 돕기 위한 위한 정보 전달은 ‘수공예(craft)’에 견줄 수 있을 만한 활동이었다. 하지만 표준 과정, 순환주기와 질을 측정하는 지표 등을 더해 정보 전달 방식 자체를 산업화시킬 필요가 있다. 첫 번째 단계는 조직적인 문제인 경우가 많다. 예를 들어 비즈니스 인텔리전스 활동을 지원하기 위해 별도의 사내 집단을 꾸리는 기업이 많다. 이런 집단은 비즈니스 인텔리전스 역량 센터(business intelligence competency center), 혹은 BICC라고 불린다. P&G와 같은 일부 조직들은 IT 조직의 주요 목적을 수정해 의사결정을 위한 정보 공급 및 분석을 강조한다. P&G는 자사의 IT 조직을 정보결정 솔루션(Information and Decision Solutions)이라 칭하며 현재 특정한 사업 부문의 정보 속도를 개선하기 위해 노력하고 있다. 시스코시스템스(Cisco Systems)는 데이터를 준비하고 보고하는 과정을 비롯한 정보 전달 및 분석을 위한 과정을 정의·설계하고 있으며 이런 노력 덕에 결정을 내리기 위해 필요한 시간이 상당히 줄어들었다.

모든 정보를 ‘실시간’으로 공급할 수 있는 단계에는 도달하지 못했지만 일부 정보를 ‘실시간’으로 공급하는 것은 가능한 시대가 됐다. 하지만 훨씬 높은 빈도로 정보를 제공하려면 상당한 자원이 필요하다. 따라서 신속하게 제공할 필요가 있는 정보를 선별하는 게 중요하다. 인터뷰에 참여한 CEO 중 한 분은 다음과 같이 이야기했다. “우리가 상상할 수 있는 모든 세상 중 가장 발전된 세상이 펼쳐지면 정보 하나하나를 처리하기 위한 시간표가 필요할 것이다.”

 

경제 상황별 가장 중요한 정보의 유형

경제 상황에 따라 관리자들이 원하는 정보 흐름의 속도가 달라질 뿐 아니라(경쟁이 치열하면 정보에 대한 수요가 증가) 관리자들이 신속하게 제공 받기를 원하는 정보의 종류도 달라진다.

어떤 정보가 중요한가?

대부분의 조직에서는 비즈니스 모델이나 업계의 특성상 어떤 유형의 정보가 가장 중요한지 정해져 있다. 비즈니스 운영 활동의 본질상 특정한 정보를 가능한 신속하게 전달해야 한다. 소매업체의 경우 재고 현황이 가장 중요한 정보일 수 있다. 온라인 업체의 경우 클릭 수 및 전환, 공학 기업의 경우 신제품 개발 현황이 가장 중요한 정보일 가능성이 크다. 예를 들어 필자들은 연구를 통해 소매용 의류매장에서 가장 중요한 정보의 유형이 매장 내 재고 수준에 관한 정보라는 사실을 확인할 수 있었다. 재고에 관한 데이터 수치로 인해 재고 부족 방지, 프로모션 및 가격 변화의 필요성, 재주문 추세 등 다른 요인들이 성과 및 의사결정에 중요한 영향을 미쳤다. 하지만 재고가 여러 곳에 분산돼 있고 끊임없이 이동하는 탓에 정확한 정보를 신속하게 확보하기가 힘들었다. 이 의류업체는 이 문제를 바로 잡고 관리자들이 손쉽게 정보를 확보할 수 있도록 수년간 많은 노력을 기울였다.

필자들이 인터뷰를 했던 온라인 선물업체와 같이 온라인의 비중이 큰 기업의 경우 다른 기업에 비해 전반적인 순환주기가 훨씬 빠른 편이며 고객의 온라인 행동을 가장 중요한 정보 유형으로 여긴다. 특이한 방문객, 페이지당 지체 시간, 클릭 수, 전환, 취소 주문 등은 모두 중요한 정보다. 이런 정보들은 관리자에게 신속하게 전달돼야 한다. 이런 정보가 있어야 관리자들이 웹 페이지 디자인, 홍보 방식, 가격, 기술 등의 변화에 관한 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 예전에는 고객 행동에 관한 정보가 하루에 한 차례씩 제공되면 충분히 빠른 것으로 여겨졌다. 하지만 이제는 매 시간, 혹은 그보다 좀 더 짧은 단위로 정보가 제공돼야 정보가 신속하게 전달되는 것으로 여겨진다.

하지만 가장 다급하게 필요로 하는 정보의 유형은 고정적이지 않고 상황에 따라 필요한 정보의 유형이 달라진다. 예를 들어, 경제 상황은 가장 중요한 결정 요인이다. 필자들은 연구를 통해 경제가 호황기일 때와 불황기일 때 가장 시급하게 원하는 정보의 유형이 달라진다는 사실을 발견했다. (‘경제 상황별 가장 중요한 정보의 유형’ 참조) 호황기와 비교했을 때 불황기 때는 모든 유형의 정보(직원 만족도 제외)가 좀 더 중요하게 여겨졌다. 일부 항목은 불황기일 때 호황기에 비해 중요하게 여겨지는 정도가 특히 두드러졌다. 품질, 시장 점유율, 경쟁업체 관련 소식 등을 중요하게 여기는 정도는 경제 상황에 따라 크게 달라지지 않았다.

뿐만 아니라 조직이 위기 상황을 겪고 있는지, 정상적인 상태로 영업을 하고 있는지에 따라 중요하게 여기는 정보의 유형이 달라졌다. 경제 상황이 좋지 않을 때에는 조직이 위기 상황에 처해 있을 경우 신속한 정보 전달을 훨씬 더 중요하게 여기는 것으로 나타났다. 위기 상황에 처한 조직이 가장 중요하게 여기는 정보의 유형으로는 현금흐름, 위험, 예산, 시나리오/시뮬레이션 등이 있다. 정상적인 영업 환경하에서 가장 중요하게 여겨지는 정보의 유형으로는 품질, 직원 만족도, 직원 성과/생산성 등이 있다.

적절한 때가 언제인가?

각 정보 유형에 적합한 순환주기는 기준에 따라 달라진다. 설문조사 응답자들은 일부 정보 유형을 좀 더 신속하게 전달 받고 있을 뿐 아니라 일부 정보 유형이 좀 더 신속하게 전달돼야 마땅하다는 점을 명료하게 밝혔다. 사람들이 현재 어떤 종류의 정보를 제공받는지 확인해보았을 때 전달 속도가 가장 빠른 것은 판매, 경쟁업체 관련 소식, 고객 관련 소식이었다(다시 한 번 설명하지만 이런 데이터는 실시간으로 전달되며 날짜별로 정리한 일일 데이터도 제공된다). 전달 속도가 가장 느린 정보는 직원 만족도, 시장 점유율, 고객 만족도, 기획 시나리오/시뮬레이션 등이었다(이런 정보는 매년, 혹은 매분기별로 제공된다). 직원 만족도, 고객 만족도 등 일부 정보의 전달 속도가 느린 것은 정해진 주기에 따라 조사를 진행해 데이터를 생성하며 경우에 따라 외부 조사 업체의 도움을 받기 때문일 수도 있다.

설문 응답자가 원하는 정보의 유형을 살펴봤을 때 요청되는 빈도가 가장 높은 정보는 경쟁업체 관련 소식, 판매 데이터, 고객 관련 소식이었다. 신속하게 제공해줄 것이 요청되는 경우가 가장 적은 정보는 시장 점유율, 직원 만족도, 기획 시뮬레이션/시나리오, 직원 생산성, 성과 등이었다.

이런 연구 결과가 의미하는 바는 모든 정보를 실시간으로 제공하는 게 바람직하지 않다는 것이다. 설사 기술적인 면을 따져봤을 때 모든 정보를 실시간으로 제공하는 것이 가능하다 하더라도 그럴 이유가 없다.

준거 집단(동료와 경쟁자)도 자신과 같은 속도로 정보를 얻고 있다는 이유로 좀 더 신속하게 정보를 확보해야 할 필요성을 느끼지 못하는 경우도 있다. 필자들이 인터뷰를 했던 몇몇 CEO들은 “더 빠른 속도로 정보를 얻는 사람이 없다”고 지적하며 좀 더 신속하게 정보를 얻어야 할 강렬한 필요성을 느끼지 못한다고 답했다. 관리자들이 일부 정보의 변화 속도를 직관적으로 이해하는 경우도 있다. 예를 들어 특정한 지표가 매달 변한다면 관련 정보를 매주 확보할 이유가 없다. 직원 만족도, 고객 만족도 등 일부 정보는 조사를 통해서 확보할 수 있으며 일정한 빈도를 넘어서 지나치게 자주 조사를 실시할 필요는 없다.

그다지 놀라운 일은 아니지만 최근 경제위기가 닥쳤을 때 일부 유형의 정보 제공 속도를 한층 높인 조직이 있다. 한 예로 미쉐린(Michelin)은 공장 및 창고의 재고 현황을 매주 보고하는 체제를 도입했다. 오피스디포(Office Depot)는 분기별 예산 감시 체제를 월별 활동으로 수정했다. 에어프러덕츠앤케미컬스(Air Products and Chemicals)는 여러 유형의 금융 보고서를 만들어내는 속도를 개선하기 위해 새로운 기술을 도입했다. 필자들은 많은 기업들이 어려운 시기에 기업을 좀 더 효과적으로 관리하기 위해 정보 보고 빈도를 늘린 것이라고 생각한다.

 
정확성과 시간 간의 트레이드 오프

정보를 신속하게 제공하려다 보면 정확도가 떨어지는 반면 정확한 정보를 얻으려다 보면 오랜 시간이 걸리는 경우가 많다. 정보를 신속하게 얻으려면 그 정보를 검증하거나 수정하는 데 많은 시간을 할애할 수 없다. 필자들과 인터뷰를 했던 여러 경영자들은 실시간 정보나 일일 정보를 얻을 수 있다면 약간의 정확성 및 구체적인 내용을 포기할 수 있다고 답했다. 유명한 전직 CEO는 다음과 같이 이야기했다. “정확성보다 속도가 더욱 중요할 때가 있다.”

하지만 필자들이 실시한 설문조사 응답자들은 의사결정에 사용할 정보를 신속하게 획득하기 위해 상당 수준의 정확성을 포기할 수는 없다고 답했다. 적어도 금융 정보의 경우에는 정확성을 포기하지 않겠다는 의사를 내비쳤다. (‘정보를 유용하게 사용하려면 완벽한 정보를 얻어야만 할까?’ 참조) 현금, 현금흐름, 외상 매출금, 외상 매입금, 예산, 지출, 비용 등의 정보에 관해 질문을 던졌을 때 응답자 중 과반수를 훨씬 웃도는 숫자가 100% 확인된 정보만이 유용하다고 답을 했다.

하지만 새로운 소식, 소문, 사외 관계자(고객, 공급업체 및 파트너 업체, 경쟁업체)에 대한 통찰력 등에 관한 항목에서 설문조사 응답자들은 정보의 정확성에 대한 확인 수준이 훨씬 낮다 하더라도 용인할 수 있다고 답했다. 다시 말해 일부 유형의 정보는 어느 정도 정확성이 떨어진다 하더라도 유용성에 부정적인 영향을 미치지 않는 것이다. 하지만 정보의 유형을 막론하고 ‘100% 소문에 불과하며 아무 것도 확인된 바 없는 정보’가 유용하다고 답한 응답자는 사실상 전무했다.

적절한 정보의 전달 속도를 높이는 방법

설문조사를 통해서는 중요한 부류의 정보가 전달되는 속도를 개선하기 위한 방법을 찾을 수 없었다. 하지만 경영자 및 정보 관리자와의 인터뷰는 해답을 찾는 데 도움이 됐다. 인터뷰 참가자들은 전략적·운영적인 차원에서 중요한 결정이 무엇인지 파악하고 그 결정을 내리기 위해 필요한 정보가 무엇인지 찾아내는 게 중요하다고 설명한다. 인터뷰 중 어느 CEO가 이야기한 것처럼 모든 관리자는 성과에 대한 논의를 할 때마다 명료한 질문 및 후속 질문을 염두에 두고 있어야 한다. 대형 통신업체의 전직 사장은 다음과 같이 이야기했다. “결정을 내려야 할 문제와 관련된 가장 중요한 부분에 접근할 때에는 신속하게 문제를 찾아낸 다음 문제를 해결하는 데 에너지를 집중해야 한다. 이런 방식은 기존의 방식과 매우 다를 뿐 아니라 매우 중요하다.”

 

정보를 유용하게 사용하려면 완벽한 정보를 얻어야만 할까?

관리자가완벽하게‘확인할필요성’을느끼는정도를기준으로삼는다면모든정보가동등하게생성되는것은아니다. 각유형의정보에대해‘100% 확인돼야만’유용하게사용할수있다고답한응답자의비율은다음과같다.

필요한 정보가 존재하지 않는다면 정보를 만들어내야 한다. 대형 소매업체의 사장은 필자들에게 다음과 같은 이야기를 들려줬다. “모든 매장의 재고 현황에 대한 실시간 정보를 파악하기 위한 시스템을 구축하는 과정이 너무 힘들었다. 하지만 그런 시스템이 있었기에 프로세스 및 의사결정 개선을 위한 계획을 세울 수 있었다.”

특히 중요한 척도를 측정하기 위해 자체적으로 지표를 개발하는 조직도 있다. 예를 들어 한 호텔 체인은 각 지점의 최적 매출을 부분적으로 나눠 보여주는 지표를 만들어냈다. 고객 서비스에 몰두하던 한 게임업체는 직원의 미소와 고객 만족도 사이에 밀접한 관계가 있다는 사실을 깨닫고서 직원들이 미소를 짓는 빈도에 관한 지표를 개발했다. 물론 자체적인 정보 유형을 개발한 다음에는 얼마나 자주 관련 정보에 대한 보고를 받고 정보를 업데이트할지 결정해야 한다.

필요한 정보를 찾아내 전달했다면 정보 생성과 관련된 순환주기 및 탄력성을 확인하기 바란다. 불필요하게 지연되거나 지체되고 있지는 않은가? 필자들이 인터뷰했던 CEO 중 한 사람은 월별 금융 정보 보고 시기를 익월 20일(이미 50일이나 지난 정보)에서 익월 5일로 앞당길 수 있었다. 이 CEO는 다음과 같은 질문을 던졌다. “어떻게 과거에 발생한 일에 대해 질문을 던지고 50일 전에 일어난 일에 대해 보상을 하거나 그 결과를 바로잡을 수 있을까?” 보고 시기가 놀라운 수준으로 앞당겨지긴 했지만 원하는 만큼 충분히 빠르지는 않았다. 하지만 이 회사는 조직 구조가 분산돼 있었기 때문에 보고 및 조정에 어느 정도 시간이 걸렸다.

각각의 중요한 정보 유형에 대해 해당 정보가 얼마나 탄력적으로 생성되는지 질문을 던져보면 도움이 된다. 정보를 제공할 때는 ‘푸시 방식’(전자는 표준 빈도를 기준으로 생성되는 표준 보고서)이 좋을까, ‘풀 방식’이 좋을까(필요할 때면 온라인상에서 언제든 접근할 수 있게 만드는 방법)? 나무를 살리고, 저장 공간 및 배포 비용을 절약하기 위해 대부분의 조직에서 종이 형태의 표준 보고서 수를 줄여야 하는 것이 사실이다. 하지만 표준 보고서를 온라인상으로 배포하면 읽히지도 않은 채 그대로 사라져버릴 수도 있다. 관리자들은 자신이 필요할 때 정보를 확인할 수 있기를 원한다. 따라서 가능하다면 ‘풀’ 접근방법을 택하는 편이 좋다. 보고서를 배포할 때에는 경보(모든 내용이 담겨 있는 보고서가 아니라 특정한 정보 요인이 예상했던 경계 밖으로 넘어갔다는 경고)가 좀 더 유용할 때가 많으며 경보는 ‘풀’ 중심적인 과정에서 수요를 창출하는 데 도움이 된다. 불필요한 보고서를 제거하면 더 이상 데이터가 필요하지 않은 순간이 왔을 때 간편하게 IT 응용 프로그램 포트폴리오를 줄일 수 있다.

프로세스가 변화된 후에는 사내 IT 조직이 정말 중요한 정보를 좀 더 신속하고 좀 더 탄력적으로 전달하는 역량을 갖추도록 도와야 한다. 인적 역량 및 기술적 역량 모두가 포함될 수 있다. 먼저 인적인 역량 강화를 위해 경영자는 신뢰할 만한 분석가와 협력해 어떤 정보가 신속하게 필요한지 파악한 다음 경보, 질문과 보고를 위한 서식, 결정에 도움이 되는 분석 자료를 만들어낼 수 있다. 다음 단계는 필요한 순간에 정보를 활용할 수 있도록 만들려면 어떤 노력을 기울여야 할지 탐구하는 것이다. 분석가들과 사용자 중심 IT 전문가들의 도움을 받아 필요한 도구를 활용할 수 있도록 경영자들을 훈련시킬 수 있다. IT 부문의 경영자와 전문가들은 적절한 데이터 관리, 결정에 중요한 영향을 미치는 정보의 통합과 전달을 위해 많은 노력을 기울여야 한다.

기술적인 혁신 면에서 정보 흐름 속도와 정보의 탄력성을 높이는 방법을 소개하면 다음과 같다.

 

- 신속한 질문 및 쌍방향 분석을 가능하게 하는 ‘인메모리(in memory)’ 응용 프로그램.

- 많은 양의 정보를 ‘데이터 웨어하우스(사용자가 직접 접근하고 분석 과정에서 활용할 수 있는 장소)’로 옮기는 방법.

- 거래 처리가 아니라 질문 및 보고에 최적화된 새로운 유형의 데이터베이스(기둥에 데이터를 저장하는 형태).

- 데이터 분석을 위해 제조된 컴퓨터와 서버에 한층 처리 속도가 빠른 마이크로프로세서 설치.

- 경영자가 몇 번의 클릭만으로 직접 질문을 던지고 분석을 할 수 있도록 도와주는 간편한 소프트웨어.

위에서 소개한 여러 방법 중 그 자체만으로 정보가 제공되는 시간을 단축하고 탄력성을 높이는 데 도움이 되는 방법은 없다. 하지만 여러 가지 방법을 활용하면 비즈니스 감시 및 의사결정 주기를 단축할 수 있으며 좀 더 탄력적이고 반응성이 높은 경영 접근방법을 만들어낼 수도 있다. 설문조사에 응한 경영자들의 이야기처럼 앞으로 닥쳐 올 불황이나 위기에 대비하는 게 특히 중요하다. 하지만 정보에 대한 필요성이 드러난 후가 아니라 정보가 필요해지기 전에 중요한 정보가 흘러가는 속도를 높이기 위한 노력이 이뤄져야 한다. 위기에 봉착하고 나면 너무 늦어버린다. 느리고 비탄력적인 정보는 문제를 더욱 악화시킬 것이다.

번역 ｜김현정 jamkurogi@hotmail.com

토마스 H. 대븐포트·짐 하게만 스나베

토마스 H. 대븐포트(Thomas H. Davenport)는 매사추세츠 뱁슨파크(Babson Park)에 위치한 뱁슨대(Babson College)의 IT 경영 교수이며 국제 분석론협회(International Institute for Analytics)의 연구이사다. 짐 하게만 스나베(Jim Hagemann Snabe)는 SAP AG의 공동 CEO를 맡고 있으며 SAP AG의 커뮤니케이션 및 마케팅을 비롯해 전략, 지배구조, 기업 개발, 혁신, 제품 및 해결책 개발 등을 감독한다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52308에 접속해 메시지를 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.