별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?”
놀라웠다. 필자는 딱 두 단어, ‘혁신’과 ‘팀’을 얘기했을 뿐이다. 하지만 그 동안의 경험에 비추어 볼 때, 혁신 팀은 실질적인 업무를 진행할 책임을 맡고 있는 사람들에게 통렬한 적개심을 느낀다. 혁신 팀은 실질적인 업무를 추진하는 사람들을 업신여긴다. 업무를 추진하는 이들이 관료적이고, 로봇같이 딱딱하며, 엄격하고 경직돼 있으며, 고루하고 따분하며, 퇴락하고 있으며, 모든 걸 통제하고자 하며, 잘난 체 한다고 설명한다. 한마디로 낡아빠졌다고 지적하기도 한다.
혁신 팀이 운영 업무를 담당하는 사람들에게 적개심을 갖고 있기 때문에 대부분의 기업 경영진은 중요한 혁신 전략을 실행하기 위해서는 회사의 나머지 부분으로부터 고립돼 있는 팀이 필요하다고 믿는다. 하지만 이런 통념은 매우 어리석고 잘못됐다. 혁신 팀을 고립시키는 일이 단기적으로는 회사의 내분을 상쇄시키는 데 도움을 줄 수도 있다. 하지만 장기적으로는 혁신 팀이 제 역할을 해낼 수 없다.
혁신 전략을 실행할 때에는 양측이 서로에게 갖고 있는 적대감 사이에 다리를 놓는 협력 관계가 필요하다. 즉, 혁신에 집중하는 팀과 ‘성과 엔진’이라 불리며 지속적인 운영 및 영업의 우위를 유지할 책임을 맡고 있는 부서 간의 협력 관계가 필요하다. 물론 처음에는 이런 관계를 구축하는 게 불가능해 보인다. 하지만 양측의 협력 관계 구축을 포기한다면 혁신 자체를 포기하는 거나 다름없다.
거의 모든 혁신 전략이 브랜드, 고객 관계, 생산 역량, 기술적인 전문 지식 등 기존 자원 및 노하우의 직접적인 영향을 받는다. 따라서 대기업이 특정 집단에 고립된 상태에서 홀로 혁신을 추구하라고 요구하면, 이미 자사가 갖고 있는 역량을 불필요하게 중복하는 결과가 나타난다. 뿐만 아니라 자사보다 규모는 작지만 한층 민첩하게 움직이는 경쟁업체에 대한 주요 우위 즉, 거대한 자산 기반이 사라진다.
우리는 지난 10년 동안 수십 건의 혁신 전략을 검토하고 최고의 사례를 몇 개 찾아냈다. 그 과정에서 필자들은 ‘이용’과 ‘탐색’ 간의 균형을 중요시하는 경영 구루 짐 마치(Jim March), 기업은 사내 부서를 통합하는 동시에 차별화해야 한다고 설명하는 폴 로런스(Paul Lawrence)와 제이 로시(Jay Lorsch) 등이 내놓은 근본적인 경영 이론을 바탕으로 더 심도 깊은 연구를 진행했다. 필자들은 본 논문에서 제시한 조직 모형(혁신에 전념하는 팀과 성과 엔진 간의 협력 관계)을 놀랄 만큼 다양하게 활용할 수 있다는 결론에 도달했다. 뿐만 아니라, 서로 다른 성질을 가진 두 요소 간의 협력을 강조하는 이 모형은 여러 혁신 범주(유지와 파괴, 점진적인 변화와 급진적인 변화, 역량 향상과 역량 파괴, 새로운 프로세스와 신제품, 새로운 비즈니스와 위험 수준이 높은 새로운 모험)를 아우르는 전략에 맞춰 조정도 가능하다.
이 논문을 통해 잘 이뤄질 것 같지 않은 협력 관계가 제 역할을 해낼 수 있도록 만드는 방법을 살펴보자. 총 3개의 단계가 있다. 우선, 성과 엔진에 어떤 업무를 할당하고 전담 팀에 어떤 업무를 맡길지 결정해야 한다. 둘째, 적절한 인재를 선발해 전담 팀을 제대로 꾸려야 한다. 셋째, 협력 관계에서 발생할 수 있는 부담을 예상하고 완화시켜야 한다. 이 모든 단계를 제대로 밟았다면 위대한 아이디어를 실제 실행에 옮기기가 한결 수월해질 것이다.
