1990년대 말, 세계 3대 하드디스크드라이브 생산업체는 4년 동안 연구개발(R&D)에 무려 65억 달러를 투자했다. 이후 10년 동안 드라이브의 표면에 저장할 수 있는 정보량은 바이트를 기준으로 수천 배로 폭증했다. 하지만 드라이브 표면의 단위 면적당 가격은 70% 하락했다. 이들 3대 업체는 고객에게는 큰 가치를 창출했지만, 제품 가격을 적정하게 책정하는 데는 실패했다. 회사 입장에서는 중대한 혁신을 달성하고도 8억 달러 가까운 순손실을 봤다.
제품이나 서비스의 라이프사이클에 걸친 가격책정의 중요성을 인식하지 못하면 업종 자체가 피해를 볼 수 있다. 이런 현상은 특히 소비자 가전, 소비자 내구재, 정보기술(IT) 하드웨어 및 소프트웨어, 의료장비, 제약 등 혁신 집약적인 업종에서 많이 나타나며, 오늘날은 과거보다 더 두드러지게 나타난다. 기업들은 주기적으로 신제품을 내놓기 때문에, 제품의 라이프사이클이 수년이 아니라 수개월인 경우가 많다. 외부적으로는 더 낮은 가격으로 더 많은 것을 얻으려는 소비자들로부터 압력을 받는다. 내부적으로는 제품을 출시할 당시의 가격 책정이 성패를 결정한다고 생각한다. 또 하나의 기업이 동시에 여러 개의 관련 제품을 보유하고 있는 경우도 있는데, 이런 상황에서도 가격 책정이 복잡하다.
제품이나 서비스의 라이프사이클에 걸쳐 효과적인 가격 책정을 위해서는 두 가지 사항이 중요하다. 첫째, 기업들은 가격과 물량 간(또는 이익과 시장 점유율 간)의 상충관계(trade-off)를 적극적으로 관리해야 수익을 극대화할 수 있다. 대부분의 기업은 제품 출시 후 고객 가치 개념 및 가격 민감도를 검증하지 않고, 시간이 경과함에 따라 가격과 물량 간의 중요한 상충관계가 어떻게 변화하는지 신경 쓰지 않는다. 둘째, 기업들은 더 광범위한 제품 포트폴리오의 맥락에서 가격을 결정해야 한다. 시장에 여러 세대의 제품이 동시에 출시돼 있을 경우에는 한 세대 제품의 가격이 다른 세대 제품의 가격에 큰 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
기업들은 이 두 가지 원칙을 염두에 두고, 제품 또는 서비스의 라이프사이클에서 출시단계, 중간단계, 말기단계의 3가지 중요한 단계에서 가격 결정이라는 문제에 대응해야 한다.
제품 라이프사이클 초기단계
제품이나 서비스의 출시 가격을 적절하게 책정하면 시장에서 기대하는 가격을 변경함으로써 이들 제품 및 서비스 라이프사이클 잔여 기간의 이익을 높일 수 있다. 출시단계에서는 다음과 같은 3가지 과제에 집중해야 한다.
첫째, 장기적인 가치 창출을 극대화할 수 있는 출시가격을 책정한다.
둘째, 구 제품의 기준점 효과(anchor effect)를 피한다.
셋째, 회사에 유리한 제품 포트폴리오를 구성한다.
장기적인 가치 창출을 극대화할 수 있는 출시 가격을 책정하려면 먼저 다양한 가격 모델, 예상되는 소비자와 경쟁사의 반응, 이익에 미치는 영향 등에 대한 시나리오를 짜야 한다. 분석도 이런 시나리오를 바탕으로 행해져야 한다. 이런 접근을 통해 기업들은 출시 가격을 너무 낮게 책정한다든가, 출시 직후 제품 가격을 인하하는 등, 일반적으로 저지르기 쉬운 실수를 피할 수 있다. 기존 제품의 가격을 신중하게 조정한다면, 이들이 신제품의 가격을 끌어내리는 효과를 최소화할 수 있다. 논의의 범위를 확대하자면, 기업들은 기존 제품 포트폴리오의 맥락 속에서 신제품에 대한 가격책정을 평가해야 한다.
한 의료장비 제조업체는 6∼18개월 간격으로 모든 주요 제품의 새로운 버전을 출시했다. 각 버전이 중대한 혁신을 달성했건 약간의 개선을 이뤘건 이 회사는 기존 제품보다 불과 몇 퍼센트 정도만 인상된 가격을 책정했다. 소비자가 기존 제품에서 신제품으로 이전하기 쉽게 하고, 이들의 거부감을 줄이기 위해서였다. 이 회사는 일부 소비자의 지속적인 수요를 충족하는 한편, 신제품을 구입할 여력이 없는 사람들에게 저렴한 비용으로 대체재를 제공하려고, 기존 제품을 장기간에 걸쳐 지속적으로 판매하면서 가격을 20∼40% 가량 큰 폭으로 내렸다.
그러나 이런 접근 방식은 오히려 신제품의 가격만 끌어내렸다. 기존 제품과 비교할 때 신제품이 창출하는 가치에는 거의 변화가 없었기 때문이다. 다른 기업들과 마찬가지로, 이 회사의 R&D 투자는 수억 달러에 달했지만 모든 제품라인의 평균 가격은 해를 거듭할수록 하락했다. 다시 말해, 회사가 자기 혁신을 거듭할수록, 시장 선도업체의 지위에서 떨어져 평균적인 성과 밖에 내지 못했다. 회사는 실상을 파악하고, 기존 제품에 대한 ‘폭탄세일’을 없앴다. 또 새로운 제품 라이프사이클 및 가격전략을 뒷받침할 수 있게 영업인력에 대한 인센티브 지급 방식을 바꾸고, 신제품에는 더 높은 프리미엄을 붙여 출시했다.
