디지털 마케팅, 성공하려면 출판사처럼 하라

56호 (2010년 5월 Issue 1)

효과적인 디지털 마케팅을 펼치기 위해 전략, 조직, 운영 상의 변화를 심층적으로 추진하는 기업들은 변화에 보다 기민하게 대응할 수 있고 생산성을 높일 수 있으며 매출 성장도 가속화할 수 있다.
 
인터넷이 등장한 뒤 마케팅 담당자들은 인터넷을 하나의 거대한 실험실로 보고 있다. 인터넷을 이용해 매출 및 고객 충성도를 높일 수 있는 비법이 무엇인지 파악하려고 실험에 실험을 거듭하고 있기 때문이다. 그러나 어느 정도 예상은 했지만 이런 대부분의 노력은 실패로 돌아갔다. 소비자들은 필요하다고 판단할 때 디지털 기술을 채택했고, 이에 따라 구매 의사결정을 내리는 방식을 근본적으로 바꿨다. 1 이런 변화의 흐름을 감지한 기업들은 이제 디지털과의 상호 작용을 마케팅 전략의 근간으로 삼고 있다. 또 이를 기업은 마케팅 예산을 재정비하거나 관련 프로세스 및 기술을 획기적으로 재구성하고 있다.
 
그간 이런 변화를 추진하고 있는 수십 개 기업들에 대한 컨설팅 작업을 통해, 맥킨지는 디지털 마케팅을 성공적으로 하는 기업일수록 마케팅 비용과 채널 비용 가운데 디지털 관련 비용이 차지하는 비중을 확대하면서 핵심적인 가치 창출원을 관리하는 데에 집중한다는 점을 발견했다. 우선, 이들 디지털 마케팅 기업들은 디지털 구매 과정 전반에 걸쳐 소비자들을 참여시킨다. 둘째, 디지털 마케팅 기업들은 소비자들로 하여금 마케팅 정체성(identity)을 구축한다. 또 이 과정에서 소비자들이 기업 브랜드의 홍보 대사 역할을 할 수 있게 독려하는 콘텐츠를 판매해 기업 브랜드에 대한 시장의 관심을 높인다. 셋째, 제품과 세그먼트, 채널, 프로모션을 지원하기 위한 콘텐츠를 확대하는 과정에서 대형 멀티 미디어 출판사와 같은 방식으로 사고할 필요가 있음을 인식한다. 마지막으로 이들 디지털 마케팅 기업들은 현재 가용한 방대한 양의 디지털 데이터를 수집하고, 데이터 활용 방안을 전략적으로 구상하고 있다. 

디지털 마케팅의 차이

소비자들이 구매 의사결정을 내리는 과정에서 여러 단계를 거치는 경향이 있다는 사실은 그동안 익히 알려진 바다. 그러나 대부분의 기업들은 마케팅 자원을 다음 2개 단계에만 집중적으로 투입하고 있다. 그중 하나는 소비자들이 제품을 고려할 때 소비자들을 유인하기 위한 초기 브랜드 마케팅 단계고, 또 다른 하나는 소비자들이 최종적으로 막 구매를 하려고 할 때, 소비자들의 마음을 흔들어놓는 판매 마지막 부분의 프로모션 단계이다.
 
이제는 디지털 기술로 인해 환경이 변하고 있다. 옛날에는 가족들과 친구들에게 제품에 대한 추천을 받으려고 했던 소비자들이 이제는 온라인에 있는 제품 사용 후기를 읽어보고, 웹 사이트 상에서 제품의 성능과 가격을 비교하며, 소셜 네트워킹 사이트를 통해 여러 옵션들을 놓고 토론을 벌인다. 이런 정보의 흐름은 소비자들에게 힘을 실어준다. 동시에 소비자들이 제품 카테고리를 파악하고 다양한 제품들 중 원하는 것을 선택하는 과정에서 이뤄지는 소비자들 간의 대화에 마케팅 조직들이 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 사실 B2C(기업-개인 간 거래)와 B2B(기업 간 거래) 구매자들은 마케팅 조직이 자신들로 하여금 현명한 선택을 할 수 있게 도와주기를 원한다. 이들 구매자들은 마케팅 조직이 자신들에게 무엇을 구매하라고 명령하고 지시하기보다는 자신들의 의사결정을 도와주는 조력자의 역할을 해주기를 바란다.
 
일방적인 판매자 중심의 영업 마인드에서 벗어나 소비자들과 쌍방향 관계를 구축하려면 마케팅 조직의 업무 방식에 핵심적인 변화가 일어나야 한다. 일부 마케팅 조직은 이런 변화에 효과적으로 적응하고 있지만, 대부분은 어떤 방안이 효과적일지 확신이 서지 않아 일단 머릿속에 떠오르는 것들을 모두 시도해보고 있다. 기업들은 비디오 광고, 스폰서가 있는 콘텐츠, 온라인 프로모션 등 다양한 디지털 마케팅 수단들을 모색했다. 그 결과 새로운 형태의 타깃 온라인 광고 방식이 등장했다. 웹사이트도 대대적으로 개편됐고, 특정 제품 혹은 프로모션을 위한 소규모 웹사이트도 늘었다. 기업들은 비즈니스 라인 전반에 걸쳐 수많은 다양한 검색 조건들을 구매하고 있다. 또 혁신적인 콘텐츠, 사용자 툴, 사회적 경험을 원하는 마케팅 조직들의 구미에 맞는 새로운 에이전시가 등장하고 있다. 대체로 이러한 새로운 아이디어들은 합리적인 내용들을 담고 있지만, 문제는 실행이다. 대부분의 기업들은 단순히 기존 조직들에 이들 아이디어의 실행을 맡기고 있다. 따라서 기존 조직들은 재정 및 운영상 압박을 받고 있다. 맥킨지의 경험으로 미뤄볼 때 기업들은 4가지 핵심 가치 창출원에 중점을 두고 새로운 아이디어들, 즉 추진 과제들을 신중하게 통합해야만 한다.
종합적인 고객 경험을 조율
마케팅 관련 e메일을 받건 온라인에서 제품을 검색하건 혹은 무선 기기를 이용해 할인 쿠폰을 찾아보건 간에 고객들은 구매 의사결정 과정에서 다양한 브랜드들과 끊임없이 상호 작용을 한다. 그러나 한 조직 내에서 이런 고객과의 접촉을 관리하는 부서는 한 곳이 아니라 여러 곳이다. 디지털 채널을 이용하면 이러한 경험을 통합하고, 기회의 누수를 방지할 수 있다는 이점이 있다. 다양한 B2C 및 B2B 회사들은 고객 경험을 총체적으로 조율하고 관리함으로써 매출 성장을 가속화했다.(표1) 온라인 접속량을 늘리고, 소비자들을 효과적으로 참여시키는 한편 판매 전환율을 높이고 판매 후 브랜드와의 유대 관계를 더욱 심화시키는 여러 제반 활동을 종합적으로 펼친 결과 매출이 성장한 것이다.

분명한 것은 고객 경험의 전반에 걸쳐 콘텐츠를 조율하는 게 쉽지만은 않다는 사실이다. 그러나 이렇게 하지 않으면 큰 낭비가 발생한다. 디지털 마케팅이 제대로 이뤄진다면, TV 광고의 역할은 소비자들이 검색할 키워드를 떠올리게 만드는 데 그칠 전망이다. 첨단 검색 기능을 활용해 다른 매체에서 현재 프로모션 중에 있는 특정 제안(offer)을 웹 상에서 쉽게 검색해 연결할 수 있어야 한다. 또 링크를 따라가 보면 소비자들은 자연스레 제품에 대해 보다 상세한 정보를 얻고 이를 바탕으로 제품을 구매할 수 있어야 한다. 유통 업체 사이트에서는 동일한 이미지의 동일한 제품을 보여주되, 자세한 제품 설명과 재고 수량을 알려주어야 한다. 또 무엇보다 이러한 이미지와 메시지들이 모두 일관성이 있어야 한다.
 
이와 동시에 마케팅 투자가 잠재적 고객의 구매 의사결정에 미치는 영향력에 비례할 수 있도록 철저한 관리가 필요하다. 전통적으로 신제품을 출시할 때, 대중매체 캠페인에 의존했던 글로벌 소비재 회사의 예를 한 번 들어보자. 이 회사는 회사 브랜드가 이미 잘 알려져 있어 캠페인을 통해 대대적으로 매출을 확대하지는 못했다. 이들은 대체로 소비자들이 별로 관심을 기울이지 않았던 광고에 지나치게 많은 마케팅 예산을 집행하고 있었다.
 
이에 대해 이 회사는 대대적인 변화가 필요하다는 사실을 인식하게 됐다. 이런 변화는 예산 편성 프로세스, 조직 구조, 에이전시 선정 등에도 그 영향을 미치게 될 것이다. 이 회사는 영향력 있는 소비자들이 실제로 제품을 평가한다는 사실을 인식해 영향력 있는 소비자들을 대상으로 오프라인 및 온라인 상에서의 존재감 강화, 검색 엔진의 포지셔닝 강화, 유통 업체 웹사이트 온라인 콘텐츠 개발, 블로거 등 온라인에서 영향력을 행사하는 주요 주체들의 의견 청취 등의 활동을 펼쳤다. 이에 따라 전통적인 미디어에 대한 지출은 감소했고, 광고 에이전시에 지불하던 예산은 온라인 콘텐츠 개발로 고스란히 옮겨갔다. 그 결과, 이 회사는 자사 상위 3대 브랜드에 있어 고객들의 고려 비율을 2배 가까이 끌어올릴 수 있었고, 매장 내 판매 직원들의 추천율 역시 약 3배 정도로 높일 수 있었다. 브랜드 시장점유율도 이에 맞춰 늘어난 것은 물론이다.
 
고객들을 독려해, 마케팅 예산을 확대
전통적인 마케팅 기업들은 자신들의 예산의 60% 정도를 ‘미디어’ 관련 비용으로 할애하고, 20%는 콘텐츠 개발 비용으로, 나머지 20%는 직원들 인건비와 에이전시 비용으로 각각 지출하고 있다. 그러나 소셜 네트워크적인 성격을 지닌 디지털 채널은 이와는 반대로 많은 다수의 잠재적 고객들을 대상으로 제품에 대한 긍정적인 인상을 심어주거나 제품 정보를 공유하는 소수의 핵심 인력들에 오히려 지출을 집중할 수 있다. 적극적인 디지털 마케팅 조직은 마케팅 예산의 30% 정도를 유료 미디어에 지불하고, 50%는 콘텐츠에 지출하는 경향이 있다. 고객들이 무엇을 찾아볼 것인지를 직접 결정하고, 콘텐츠를 갖고 놀고, 이 콘텐츠를 자신들의 온라인 커뮤니티에 전달하는 과정에서 고객들이 상당히 비중 있는 역할을 수행하게 된다. 공격적인 디지털 마케팅 조직은 적절한 투자를 통해 성과에 전혀 혹은 거의 지장을 주지 않으면서 전체 매출 대비 마케팅 지출을 현격히 줄일 수 있다.
 
소비자들이 브랜드를 자신들의 것으로 만들게 됨에 따라, 기업들이 자사 브랜드에 대한 통제권을 잃어버릴 수 있다는 우려의 목소리가 나오고 있다. 여기서 중요한 문제는 통제권을 유지하는 것과 소비자들로 하여금 콘텐츠를 수용하도록 더 많은 기회를 창출하는 것 사이에 적절한 균형을 유지하는 것이다. 한 가지 대표적인 예가 바로 아멕스(American Express)의 멤버스 프로젝트(Members Project)이다. 이 프로젝트는 소비자들이 원하는 대의를 추구할 수 있게 하는 것을 주 내용으로 한다. 이 프로젝트를 통해 가장 적극적인 지원을 얻어낸 비영리 그룹에는 500만 달러가 제공됐다.
 
아멕스는 대의와 관련한 블로그를 만들 수 있는 툴들을 비롯해 더 많은 그룹들이 제휴 관계를 볼 수 있도록 해주는 위젯(Widget)과 멤버들이 대의의 순위를 매길 수 있도록 해놓은 중앙 시스템 등을 제공하는 웹사이트를 개설해 소비자들의 참여를 유도했다. 유료 미디어(일부 배너 광고, 검색 및 e메일만 허용)가 극히 제한됐는데도 아멕스는 뉴스 사이트와 심지어 전통적인 TV 매체에까지 소개되면서 상당한 관심을 얻어 소비자들에 대한 노출을 확대하는 효과를 거뒀다. 또 유명 인사들이 참여하면서 자신들이 관심이 있는 대의와 관련한 위젯을 개인 사이트 혹은 페이스북에 올려놓았다. 다시 말해, 이러한 추진 과제는 유료 미디어에 대한 추가 비용 없이, 아멕스 역사상 가장 성공적인 브랜드를 구축한 ‘폭발적인’ 구전 캠페인을 유도했다.
출판사 같은 역할 통해 비용 절감 원칙 채택
소비자의 의사결정 여정을 지원하기 위해서는 광고를 훨씬 넘어서는 광범위하고 다양한 콘텐츠가 필요하다. 디지털 속에서 새로운 기회를 찾는 대부분의 기업들은 제품 설명서와 같은 정적인 콘텐츠부터 게임 및 기타 멀티 미디어에 이르기까지 모든 다양한 내용의 콘텐츠를 천천히 그러나 꾸준히 제작하기 시작했다. 마케팅 조직들은 콘텐츠와 애플리케이션이 다른 조직 및 사람들이 이용하는 사이트와 무선 플랫폼들에 자유롭게 흘러다니도록 유도하고 있다. 콘텐츠는 점차 소비자들이 원할 때 끄집어낼 수 있는 방식이 되거나(예를 들면 알림 서비스에 가입하거나 페이스북의 팬이 됨) 소비자들의 선호도, 상호 작용의 배경, 하루 중 특정 시간 등 각 개인의 선호도에 따라 맞춤식으로 제작되고 있다. 이제 대부분의 기업들은 일련의 복잡한 비용 및 품질 사항들을 고려해야 하는 출판사와 같은 조직이 됐는데, 아직도 많은 기업들은 단순한 광고 업체와 같이 행동하고 있는 실정이다.(표2)

대부분의 마케팅 조직들은 ‘멀티 미디어 출판사’로서의 원칙을 채택하고 있지 못하고 있다. 이에 따라 자신들의 일상적인 운영 속에 깊이 자리 잡고 있는 멀티 미디어 원칙들을 미처 깨닫지 못하고 제작비용의 급상승, 불필요한 중복, 일관되지 못한 콘텐츠 품질, 고객들과의 후진적 상호 작용 방식 등의 문제에 직면해 있다. 예를 들면 한 글로벌 B2B 소프트웨어 회사는 모든 지역에서 각각의 제품별로 방대한 양의 콘텐츠를 제작했다. 이러한 콘텐츠는 광고에서부터 소유비용 분석 툴, 영업 지원 자료에서부터 사용 매뉴얼에 이르기까지 다양한데, 모든 콘텐츠는 청중과 온라인 상에서 어디에 게재하느냐에 따라 모두 맞춤식으로 제작된다. 그러나 이미 그 유효 기간이 다한 콘텐츠가 웹에 남아 있기도 했다. 유용한 콘텐츠의 상당 부분은 표시가 잘 되어 있지 않거나 관련 콘텐츠와 잘 연계가 되지 않아, 소비자들이 찾기가 어렵다. 제조사 자체 웹사이트에 올라와 있는 제품 설명은 동일한 제품이라도 유통 업체 사이트에 올라와 있는 제품 설명과는 다르다. 따라서 고객의 경험을 개선하는 새로운 접근 방법을 채택해 효율성을 개선하고 자산 및 투자 수익성을 높여야 한다.

성과 개선을 위해 정보를 현명하게 활용
미래의 고객이 제품 옵션을 적극적으로 평가할 때, 기업은 적절한 메시지를 즉시 제공할 수 있어야 한다. 온라인 상의 대화가 회사의 브랜드를 무력화시킬 때는, 아무리 신속히 대응해도 지나치지 않다. 검색 및 다른 미디어에 대한 지출을 최적화할 필요가 있을 경우, 낭비할 시간이 없다. 한 통신 사업자는 4만 건 이상의 검색 조건을 관리하는데, 이를 위해 관련 소비자들을 파악하고, 이들 소비자들에게 도달하기 위한 수십 개의 알고리즘을 개발했다. 또 온라인 상의 불평 및 소문을 파악하고, 이에 대응하기 위한 워 룸(War Room)을 운영하고 있다. 이런 방식의 대응을 위해서는 데이터 툴, 일련의 전문성을 갖춘 애널리스트, 신속한 액션을 가져다줄 수 있는 유연한 프로세스에 대한 투자가 필요하다. 이제 액션을 취하지 않고 대신 회의에서 수십 페이지에 달하는 성과 보고서를 검토하는 작업은 더 이상 의미가 없다.
 
능숙한 디지털 마케팅 조직은 검색 결과 혹은 주요 유통 업체 사이트 상에서의 포지션을 검토함으로써 고객들이 보고 있는 게 무엇인지를 분석하는 정보 수집 툴 및 프로세스를 익히고 있다. 예를 들면, 델은 아이디어스톰(IdeaStorm) 게시판을 모니터링하고 게시물에 즉시 답을 달아주는 전담 팀을 두고 있다. 포장 소비재 기업들은 수천 개의 검색 조건을 매일 관리해 비용을 최적화하고 고객들이 자신들의 브랜드와 관련하여 사용하고 있는 키워드를 찾고 있다. 한 자동차 회사는 매출을 예측하고, 생산 물량을 조율하기 위해, 웹사이트 상에서 자동차 제품 구현 툴을 이용하는 사용자 수를 추적 관리하고 있다. 그러나 안타깝게도 이런 통찰력과 행동 간 긴밀한 연계가 이루어지는 사례는 여전히 드물다.
 
예를 들면, 마케팅 혹은 영업 담당 임원들 중 지난달 온라인 분석을 통해 도출한 3가지 핵심 통찰력을 열거하고, 가치 창출을 위한 행동을 즉각적으로 취할 수 있는 사람들은 거의 없다. 한 기업의 정보를 활용하는 일은 단순히 통계 분석 애널리스트를 채용하고, 평가표를 작성하고, 보고서를 작성하는 일보다는 더 많은 노력을 필요로 한다. 마케팅 조직들은 무엇을 측정할 것인지에 대한 우선 순위를 결정하고, 도출한 데이터를 분석하는 팀 간 영역을 넘나드는 다기능 팀(Cross-functional team)을 배정해야만 한다. 그런 다음 통찰력에 대응하고, 결과를 추적 관리하고, 필요한 액션을 취할 수 있는 명확한 프로세스가 마련되어야 한다.
 
이러한 일련의 변화들을 종합적으로 고려해볼 때, 이들 변화는 기업들로 하여금 전술적이고 일상적인 평가에서 한 발 물러서서 어디에 투자하고 어떤 변화를 추진할 것인지에 대해 보다 전략적인 관점을 취하도록 요구하고 있다. 기업들은 기술 인프라를 개선하고, 분석 기술을 개선하고, 여러 사업 영역에 걸쳐 조직 구조를 정비하고, 새로운 운영 원칙을 제시하는 프로세스를 구축할 필요가 있다. 신제품 출시 계획을 수립할 때 누가 주도적인 역할을 할 것인지, 콘텐츠 개발 예산을 글로벌, 지역, 현지 그룹 간에 어떻게 재배분할 것인지, 전통적인 미디어와 디지털 에이전시 간의 역할에 있어 균형을 어떻게 재정립할 것인지 등의 힘든 의사결정을 내려야 한다. 정보기술(IT) 조직이 보다 정보 집약적인 마케팅 운영에 있어 적절한 지원을 제공할 수 있게 명확한 서비스 수준에 대한 공감대가 이뤄져 있어야 하고, 이와 동시에 기술 부서와 마케팅 부서 간의 보다 긴밀한 협력이 필요하다.
 
마케팅 부서들은 당연히 더 많은 자원을 필요로 하게 될 것이고, 당연히 대가도 뒤따른다. 판매, 혁신, 운영 효율성에 대한 더욱 강력한 책임 소재를 떠안게 되기 때문이다. 비즈니스 라인 임원들은 디지털 마케팅 효율성 및 마케팅 계획들이 어떻게 직접적으로 성과를 높이는 데에 기여할 수 있는지에 대한 명확한 매트릭스를 요구해야만 한다. 이에 맞서 마케팅 조직들은 브랜드가 단순한 이름을 넘어, 고객들이 원하는 것을 얻어가는 과정에서 핵심적인 평가 기준이 되고 있다는 점에서 더욱 브랜드 가치를 높이는 데에 역점을 둬야 한다.
 
마케팅을 재정비하는 일은 마케팅이 달성해야 하는 목표에 대해 새로운 시각을 채택하는 데서부터 출발한다. 이를 위해서는 마케팅 담당 임원들은 보다 광범위하고 개별 팀을 넘어서는 다기능(Cross-functional) 조율을 강화해야 한다. 또 소비자들의 의사결정 여정에 대한 보다 심층적인 통찰력과 더불어 이런 여정을 이끌고 갈 실질적인 툴들을 갖춰야 한다.
 
 
 
편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘Four Ways to Get More Value from Digital Marketing’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기