‘혁신의 효율성’ 공감할 수 있나

혁신은 시행착오와 처절한 실패를 거치게 마련이다. 발명왕 토머스 에디슨은 백열등을 완성하기까지 1만 번 이상의 실험을 거듭했다. 사업을 선도하는 기업인들은 경쟁자보다 앞서 나가기 위해 혁신에 뒤따르는 비용과 위험을 기꺼이 감수했다.

최근 열린 펜실베니아대 EMTM(Executive Master’s in Technology Management) 프로그램에서도 혁신이 화두로 부상했다. 경제 위기로 연구개발(R&D) 예산은 줄어들고 시장은 위축되고 있기 때문이다. 기술 전문가들이 연구와 관련한 전문성만으로 회사에서 예산을 따내기는 어려울 것이라고 참석자들은 분석했다.

관건은 투자자나 중역을 상대로 새 사업 아이디어를 잘 설명하는 능력이다. 그러러면 효과적으로 의사소통을 할 수 있는 능력과 감성 능력이 기술적 전문성만큼 중요하다. ‘엔지니어링 기술과 비즈니스 제휴를 위한 실전적 혁신’이라는 주제의 세션 참석자들은 이 같은 내용을 언급했다.

뿐만 아니라 미래 과학자·연구자·프로그램 매니저들은 혁신 프로젝트를 회사의 목표와 일치시키는 일에도 힘을 쏟아야 한다. 유니시스의 니콜러스 D 에번스 혁신담당 부사장은 “위험이 높은 투자 예산을 요청할 때 미래 수익을 확실하게 보여 주면 훨씬 쉽게 회사 간부들을 설득할 수 있다”고 지적했다.

지난해 여름 벨 연구소 연구원들도 이런 현실을 뼈저리게 경험했다. 벨 연구소를 소유한 알카텔 루슨트는 비상업적 기초 연구의 대부분을 중단하라고 지시했다. 2006년에 험난한 합병 절차를 끝낸 뒤 고군분투하고 있는 알카텔 루슨트는 무선통신·광학·네트워킹·컴퓨터 과학 분야 등에서 벨 연구소의 리서치 활동이 모기업의 상업적 이해와 잘 조율되도록 노력해 왔다.

그렇다면 기업가 입장에서 볼 때 혁신을 지속하면서 비용도 줄이는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 길은 무엇인가. 경제 여건이 악화되는 상황에서 신생 기업과 성장 기업들은 어떻게 투자자들을 끌어 모을 수 있을까. 이 문제가 바로 감성 능력이 효력을 발휘할 수 있는 또 다른 대목이다. 일반적으로 기술자들은 감성 능력이 별로 없다고 여겨진다. 그러나 “기술자 개개인의 입장에서 볼 때 계속 투자를 받으려면 감성 능력을 갖추는 게 바람직하다”고 패널들은 제안했다.

벤 프랭클린 테크놀로지 파트너스의 앤서니 P 그린 부사장은 “감성 능력이 부족해 쓰러진 기업인을 자주 봤다”고 말했다. 기업인들이 장래 투자자가 될 수도 있는 청중에게 불손하고 무례하고 무시하는 태도를 보여 ‘투자자 집단을 화나게 하는 일’도 비일비재하다. 피부과 의사이자 첨단 기술 기업가인 패널리스트 에릭 F 번스타인도 이 점에 공감했다. “비즈니스의 대부분은 관계다. 당신의 아이디어가 호감을 얻는 것도 중요하지만 동시에 당신 자신부터 타인의 호감을 얻어야 한다”.

유니시스 기업 영업 담당 이사인 수전 테일러는 “혁신을 통해 비용을 줄일 수 있다는 점을 입증한다면 예산 담당자들도 혁신에 더 우호적일 것”이라고 강조했다. 테일러는 “혁신 담당 부서 책임자들은 혁신이 낭비를 줄이고 생산성을 극대화한다는 근거를 잘 제시해야 한다”면서 “이를 위해서는 격의 없이 대화할 수 있는 섬세한 능력을 비롯해 탁월한 의사소통 능력이 필요하다”고 덧붙였다. 거대 제약업체 머크의 산조이 레이 글로벌 애플리케이션 엔지니어링 이사는 “혁신의 제안자 입장에서는 고위층에게 사업 내용을 설명할수록 더 좋은 결과를 기대할 수 있다. 중역들의 후원은 막강하다. 그들은 “공중에서부터 당신을 엄호할 것”이라고 말했다.

나노 기술에서 대체 에너지까지

현 경제위기 속에 엄청난 기회가 숨어 있다는 점에 대해 패널리스트들은 공감했다. 문제는 그 기회가 어디에 있느냐다. 4개 회사에 투자자로 참여한 번스타인은 “의료 정보의 디지털화와 네트워크화에 거대한 기회가 있다”고 주장했다. 의료 분야는 정보 기술의 마지막 전장이다. 종이에다 기록하면 비용이 증가하고 서비스가 지연되기 때문이다.

벤 프랭클린 테크놀로지 파트너스의 그린 사장은 원자 단계에서 엔지니어링이 이뤄지는 나노 기술에서 가능성을 보고 있다. 나노 기술을 응용한 제품도 나왔지만 아직 상업적으로 유망하다는 평가를 받지는 못했다. 생명윤리 학자들은 나노 기술이 아직 숱한 난제에 직면해 있다는 점을 지적했다. 대표적인 사례는 ‘나노봇(nanobot)’이다. 나노봇이 질병을 공격한다면 과연 인간의 의미는 무엇인가라는 문제가 남는다. 그린은 자신이 “바이오테크 전쟁 참전자”라면서 “예전의 바이오 기술만큼 파괴적이라면 나노 기술은 큰 일을 낼 것”이라고 말했다.

대체 에너지 분야는 2008년에 추진력을 얻는 듯하다가 세계 경기 침체로 기존의 화석 연료 값이 떨어지면서 투자 여건이 악화됐다. 이로 인해 석유나 천연 가스 같은 연료와 비교해서 가격 경쟁력을 가질 만한 프로젝트에 투자해 왔던 의심 많은 투자자들에게 대체 에너지 프로젝트를 세일즈하기가 더욱 어려워졌다.

재생에너지 프로젝트 거래 분야의 연구기관인 뉴에너지 파이낸스는 최근 보고서에서 “서구 은행들의 상황이 좋지 않기 때문에 당분간 풍력 발전과 태양광 설비, 바이오 연료 생산공장 등에 대한 대출이 불가피하게 과거 2년보다 줄어들고 대출 이자도 올라갈 것”이라고 밝혔다. 하지만 다른 한편에서는 버락 오바마 미국 대통령이 후보자 시절에 경기 부양 정책의 상당 부분을 녹색 기술 분야에 할애할 것이라고 공약했다.

지금 같은 위기 상황에서 이런 분야의 탁월하고 진취적인 아이디어를 가진 기업가들에게 투자할 만한 돈이 있을까? 엔젤 투자와 벤처 투자는 지금도 활발하게 활동하고 있을까? 종자돈과 초기 단계에서의 투자를 유치하려는 기업가들에게 지금 상황이 ‘잔혹하다’는 점을 그린은 인정했다. 그린은 “100만 달러 범위에서 투자하는 사람은 없다. 중견급 이상 벤처 캐피털은 600만∼800만 달러 는 돼야 투자 요청에 응하려 한다는 것이 문제다. 그렇지만 사업을 다음 단계로 진척시키는 데 모든 기업인이 꼭 그 정도 액수를 원하거나 필요로 하는 것은 아니다”라고 말했다.

장난감은 어디에?

유니시스의 연설 담당으로 패널 사회를 본 짐 시니어는 “회사 중역들이 원가 절감을 위해 애쓰더라도 최상급 인재 확보에 관심이 있다면 혁신 부서 예산을 삭감하는 일은 신중하게 접근해야 한다”고 밝혔다.

회사가 연구소와 실험 도구에 투자할 만큼 자금력을 갖고 있다면 평범하게 보일 수 있는 자리에라도 명석하고 몸 값 높은 기술자가 많이 남을 것이기 때문이다. 시니어는 관료주의가 강한 대기업에 남은 한 연구원의 사례를 소개했다. 그 연구원은 회사에 남아 있는 이유를 묻는 질문에 “장난감들이 여기 다 있으니까”라고 대답했다.

미국 펜실베이니아대 와튼스쿨의 마케팅 교수인 조지 S 데이는 “많은 유명 회사가 경기 침체와 근시안적 실적주의에도 불구하고 지속적으로 혁신을 추구하고 있다”고 주장했다. “미래를 보고 계속 혁신과 성장을 위해 투자하는 기업이 꽤 있다”는 게 그의 설명이다. 가장 잘 알려진 예는 삼성, 아메리칸 익스프레스, 노키아다. 이 회사들은 혁신 예산을 줄이지 않고 있다. 상품과 서비스뿐이 아니다. 고객 경험 분야에서도 그렇다. 아메리칸 익스프레스는 지난해 체어맨스 이노베이션 펀드에 5000만 달러를 투자했다. 이 돈은 직원들의 사업 아이디어들을 실행하기 위해 비축된다.

와튼스쿨 기술혁신센터의 폴 H J 슈마커 이사는 “진정한 혁신에는 늘 비전, 기업가 정신, 신념 등의 요소들이 자리잡고 있다”면서 “계량화된 위험 부담과는 달리 불확실성이 뒤따르기 때문”이라고 지적했다.

최고 경영진은 사업이란 결국 위험 부담을 떠안는 것이고, 미지의 세계로 진입할 때 모든 일이 다 분석적으로 입증되거나 증명되지 않는다는 점을 잘 알고 있다. 다만 기업들은 혁신을 해도 대개 점진적으로 한다. 그것이 그나마 더 예측 가능하고 덜 파괴적이기 때문이다.

슈마커는 “경제적으로 어려운 시기야말로 자신의 단점을 진단하는 데 최적”이라고 강조했다. 경기가 좋을 때는 취약점이 발견되지 않고 그냥 넘어갈 수 있다는 것이다. 슈마커는 “어려운 시기는 각 산업과 기업, 리더십의 시스템상 약점을 평가하는 기회가 된다”고 설명했다. 와튼스쿨의 마케팅 겸임교수이기도 한 슈마커는 “골프나 테니스 같은 스포츠의 경우 몸 상태가 나쁠 때 실전에서의 약점을 더 명확히 알 수 있다”며 다음과 같이 조언했다. “곤경을 철저한 자기 점검의 계기로 활용하라.”

편집자주 이 글은 Knowledge @ Wharton에 실린 를 번역한 것입니다.