21세기 리더십의 전환 ‘We리더십’

“팀 전체를 리더로” We리더십이 뜬다

279호 (2019년 8월 Issue 2)

Article at a Glance
We리더십은 개인이 아닌 팀 전체가 효과적인 지식 공유를 바탕으로 리더의 역할과 책임을 공유하는 것을 의미한다. We리더십을 성공적으로 실행하기 위한 3가지 요건은 다음과 같다.
1. 새로운 지식과 업무 관행이 활발히 공유될 수 있도록 심리적 안전이 보장돼야 한다.
2. 구성원이 개인적 목표 달성에만 매몰되지 않고 팀 전체 관점에서 업무를 수행하도록 인사를 관리해야 한다.
3. 공식적인 리더는 조직의 목표를 최대한 단순하면서도 적절한 용어로 반복적으로 표현함으로써 구성원들이 공유하는 공통의 지식 구조를 구축해야 한다.


편집자주
경영 환경의 불확실성이 커지는 가운데 리더 한 사람의 의사결정에 의존하는 1인 리더십이 점점 한계를 보이고 있습니다. 최근 부상하고 있는 ‘공유리더십’의 이론과 사례들로부터 이 시대에 필요한 리더십의 지혜를 얻어 가시길 바랍니다.



리더 한 사람의 의사결정에 의존하는 ‘1인 리더십’은 오늘날 경영 환경에서 한계가 분명하다. 우선 리더 개인이 한 사업 부문에서 얻은 과거 경험과 통찰력의 가치가 떨어지고 있다. 예상치 못한 변수가 수시로 발생하기 때문에 질 높은 제품과 서비스를 제공하려면 여러 사람의 즉각적인 피드백과 조정이 불가피하다(Cappelli & Tavis, 2016). 최근 상사와 동료가 업무 담당자의 프로젝트에 실시간 피드백을 주는 비공식적 상시 평가와 온라인 평가 플랫폼의 활용이 확산되는 이유다. 과거에 엄격한 평가와 성과관리의 대명사였던 GE조차도 정기 고과를 포기하고 리더가 각 직원의 업무목표에 대해 실시간 피드백을 제공하고, 직원도 언제든지 상사나 다른 동료들의 피드백을 요구할 수 있는 쌍방향 평가용 애플리케이션 PD@GE를 활용하고 있다.

또한 조직 내부뿐 아니라 외부와의 연결이 증대되면서 리더 개인이 독자적으로 모든 관계를 관리하는 게 불가능해졌다. 반면 다른 팀이나 조직 외부와의 네트워크가 성과를 좌우하는 경우는 늘고 있다. 전공과 과목이 다른 의료진과 지원 인력이 모인 대형 병원의 원스톱 진료센터가 대표적인 예다. 이런 멀티팀(multi-team) 환경에서는 리더 개인이 전체 팀을 통솔할 만한 지식과 역량을 갖추기가 불가능하기 때문에 구성원의 주도적 역할을 이끌어내는 역량이 더 중요하다. 형식상 직급이 높은 리더에게 전체 책임자를 맡겨서는 업무 내용이 다른 외부 파트너와 협업이 더 어려워질 수 있다.

평소에 업무관계가 없던 새로운 파트너와 협업을 하는 경우도 마찬가지다. 과거에 패션, 디자인 등 일부 분야에 국한됐던 협업이 전통적인 제조업은 물론 의료, 교육, 공공 서비스 영역까지 확산됨에 따라 기업들은 지금까지 한번도 만난 적이 없는 파트너들과 함께 일해야 하는 상황에 직면하게 된다. 이때 형식상 직급이 높은 리더가 전체 책임자를 맡을 수는 있겠지만 전혀 다른 파트너의 업무내용이나 절차를 잘 알 수가 없다. 만약 잘 안다면 진정한 의미의 협업이 아닐 것이다.

최근 리더십 연구들은 현대 경영 환경에 적합한 대안으로 복수의 구성원이 리더십을 공유하는 집단적 리더십을 강조한다. 일례로 MIT의 데보라 앤코나(D. Ancona) 교수는 ‘불완전한 리더십(incomplete leadership)’을 제시했다. 아무리 똑똑한 리더라도 모든 문제를 알고 정확한 의사결정을 내릴 수 없음을 스스로 인정해야 한다는 것이다. 과거의 신비화된 카리스마적 리더십의 정반대 경향이라고 볼 수 있다. 불완전한 리더십은 리더가 본인의 강점과 약점을 정확히 아는 데서 출발한다. 리더는 본인 혼자서 부하들을 업무 역량과 경험으로 압도할 수 없다는 점을 인정하고, 카리스마적 리더십보다는 이해와 관계 구축을 위해 노력해야 한다. 구체적으로 ‘부하들과 논쟁에서 이기려 하지 마라’ ‘부하들과 진정한 관계를 구축하라’ ‘권위적 업무 지시보다는 스토리와 은유를 사용하라’ 같은 조언을 제시한다(Ancona et al., 2007). 마일스와 왓킨스(Miles & Watkins, 2007)도 리더 개인의 역량이 아닌 부하들과의 관계를 중시하는 보완적 리더십으로 ‘리더십 3.0’을 제안했다. 이 같은 맥락에 발맞춰 필자는 1인에서 집단으로의 리더십 패러다임 전환을 ‘We리더십’이라고 명명하고 구체적인 의미를 소개하고자 한다. 1

사진

We리더십의 의미

전통적인 1인 리더십은 공식적 리더 개인과 리더-부하 간 관계에 초점을 맞춘다. 그리고 권한 구조나 권력 차이를 당연시한다. 이와 달리 We리더십은 리더십을 하나의 집단적 현상(collective phenomenon)으로 본다. 한마디로 리더십의 주요 기능이 부하들에게 분산되고 공유되는 것을 의미한다. 조직에서 어떤 직급의 구성원이라도 리더십을 행사할 수 있으며 다수의 행위자가 다양한 리더십 기능(역할)을 수행하면서 상호작용한다고 본다. 여기에는 공식적 구조만이 아니라 다수의 비공식적 관계가 모두 포함된다. 이러한 비공식적 구조는 팀(부서)뿐만 아니라 조직의 경계를 넘어설 수도 있기 때문에 전통적인 위계 구조나 권력 관계가 별로 중요하지 않다. 또 구성원들의 리더십 공유는 시간이 지남에 따라 그 내용이 바뀌는 비선형적 과정이다. We리더십은 고정돼 있는 하나의 상태라기보다 유동적이고 역동적인 과정으로 이해해야 한다.

한 가지 오해하지 말아야 할 점은 We리더십이 리더 개인의 의식적인 변화가 아닌 ‘팀의 속성’이라는 점이다. 공식 리더가 자신의 기능 중 일부를 팀원들에게 나눠주는 것이 아니다. 리더십의 실제 기능이 팀원들에게 분산돼 있는 상태를 말한다(Carson, Tesluk, & Marrone, 2007). 리더십의 수행 기능은 보통 DAC로 표현되는데, 이는 목표에 대한 방향설정(Direction), 활동의 조정과 정렬(Alignment), 집단목표에 대한 몰입(Commitment) 확보를 의미한다. 이러한 기능을 한 사람이 담당하든, 여러 구성원이 수행하든 제대로만 실행된다면 해당 부서나 팀은 효과적으로 목표를 달성할 수 있다. 결국 We리더십은 특정 팀(부서)의 구성원 전체가 DAC 기능을 수행할 수 있는 능력을 갖추는 것을 의미한다. 그러므로 We리더십이 발휘되려면 기획, 문제 해결, 지원과 격려 같은 구체적인 리더십 행동이 구성원들에 의해 실제로 이뤄져야 한다.



올림픽 같은 대규모 국제행사 운영을 담당하는 팀을 생각해보자. 이 팀에 공식적 리더는 있겠지만 나라별로 다른 언어와 문화적 배경 때문에 각 지역에 관한 문제는 해당 지역의 전문성을 가진 팀원이 사실상 리더 역할을 하게 될 것이다. 상품개발팀이나 위기관리팀같이 업무의 상호의존성이 높은 팀의 경우에도 각 팀원이 전문성을 살려 부분적인 리더 역할을 행사할 때, 더 큰 효과를 발휘할 수 있을 것이다. CEO를 중심으로 운영경영자(COO), 재무경영자(CFO), 마케팅경영자(CMO), 인사경영자(CHRO) 등 C-레벨 경영자들이 모여 전사적, 전략적 문제를 논의하고 결정하는 최고경영자팀 역시 리더십의 기능과 역할이 분산돼 있는 예로 볼 수 있다. 대규모 M&A 프로젝트나 전혀 다른 분야가 만나는 협업 프로젝트를 진행할 때도 각 조직의 리더가 전문성을 합치고 필요에 따라 역할을 전문화하는 ‘공동 리더십(pooling leadership)’ 형태가 나타날 수 있다.(그림 1)

따라서 We리더십의 효과는 각 구성원이 갖고 있는 전문성과 독특한 관점이 적시에 활용되고 통합되는 데서 발휘된다. 예컨대, 특정 업무에 경험이 많은 팀원이 다른 팀원에게 업무 조언을 하거나 기술을 가르치는 역할 모델이 될 수 있다. We리더십의 성패는 이렇게 리더와 구성원, 그리고 구성원 상호 간에 목표와 지식의 공유가 얼마나 원활하게 일어나는지에 달려 있다. 복수의 구성원이 각자 서로 다른 리더 역할을 할 뿐 아니라 정기적인 정보 교환과 의사소통을 통해 책임을 공유하고 공동 의사결정 수준의 통합을 이뤄야 한다.

철새 떼의 무리 비행을 생각해보자. 아무리 큰 새무리도 관찰해보면 분명 지도자(리더) 역할을 하는 새가 있다. 하지만 날씨와 풍향 등 상황 변화에 따라 각각의 새가 자유롭게 무리의 비행을 이끌어간다. 이렇게 변화무쌍한 새들의 비행을 우리는 군무(群舞)라고 표현한다. 하지만 그 내용을 자세히 들여다보면 결코 무질서한 비행이 아니다. 컴퓨터 과학자 레이놀즈(C. Reynolds)는 ‘보이즈(Boids)’라는 시뮬레이션 모델로 새무리의 비행을 분석했다. 결론은 모든 새가 ‘다른 새들과 같은 방향과 같은 속도를 유지한다’ ‘지나친 몰림과 충돌을 피한다’는 규칙을 알고 지키고 있기 때문에 상황에 따라 어떤 새가 비행을 이끌더라도 수천㎞의 비행을 정확하게 완수한다는 것이다. 전체 여정을 한 마리의 리더가 주도하지 않고 각자가 자율성을 갖고 무리를 이끄는 권한을 공유함으로써 겉으로는 무질서해 보이지만 어려운 과업을 이룰 수 있는 것이다.

We리더십이 실행되면 현재의 공식적 리더(관리자)가 불필요하게 돼 그 숫자가 줄어들 것이라고 예상할 수도 있다. 그러나 반드시 그렇지는 않다. 관리자 수가 줄어들어 인당 통제범위(span of control)가 넓어지면 리더는 직원들에 대한 코칭, 피드백, 지원과 같은 중요한 기능보다는 성과를 평가해 저성과자를 걸러내고 성과목표를 완수하는 일에 집중할 수밖에 없다. 상호의존성이 높은 업무 환경에서는 오히려 조정과 관리 기능이 강화되는 경우 더 좋은 성과가 나오기도 한다. 예를 들어, 아메리칸항공(AA) 중간관리자의 평균 통제 범위는 33.8명이지만 고성과로 유명한 사우스웨스트 항공은 8.7명으로 훨씬 적었다. 사우스웨스트항공의 중간관리자들은 숫자가 4배 정도 많은 만큼 업무가 바쁜 시간에는 팀원들과 현장 업무를 직접 함께하면서 문제 해결을 위해 노력한다. We리더십은 이렇게 1인 리더가 가진 권위와 특권을 내려놓고 공식적 리더와 비공식적 리더가 함께 코칭과 피드백을 행사하는 리더십이다.

결론적으로 We리더십은 리더십의 새로운 기술이 아니라 새로운 연결을 만드는 것이다. 리더가 자신의 동료나 팀원들과 어떻게 연결할 것인가, 그리고 연결된 동료와 팀원들이 서로 어떻게 영향을 미칠 것인가를 관리하는 과정이다. 즉, We리더십은 새로운 리더십 역량이나 품성을 만드는 것이 아니라 관계를 만들고 촉진하고 강화하는 것이다.


We리더십의 실행 조건

We리더십은 구성원들의 자발적인 영향력의 행사가 전제되기 때문에 리더십 기능들이 과연 어느 정도까지 공유될 수 있는지, 그 성공을 촉진하는 조건들은 무엇인지 파악하는 것이 중요하다. (Carson et al., 2007). We리더십의 선행요인 중에서 다음의 중요한 요인들을 살펴보겠다.

먼저 We리더십이 실행되려면 심리적 안전(psychological safety)이 확보돼야 한다. 심리적 안전은 구성원들이 업무 수행 과정에서 어떤 의견을 개진할 때 상사나 동료가 이를 무시하거나 거부하지 않을 것이라는 믿음을 의미한다. We리더십뿐만 아니라 창의성, 혁신, 팀 학습의 필수조건으로 주목받고 있다. We리더십은 근본적으로 지금까지 각 부서나 팀이 수행하던 지식, 기술, 업무 관행과는 다른 새로운 지식과 업무 관행이 실행되는 과정이기 때문에 심리적 안전이 필수적이다.



하버드대의 에이미 에드먼슨(A. Edmondson) 교수는 한 병원의 두 병동에서 근무하는 간호사 팀을 비교 연구했다. 연구 결과 심리적 안전이 확보된 간호사 팀은 사소한 의료 실수를 자유롭게 보고하고 서로 공유함으로써 앞으로 더 큰 실수를 막을 학습의 기회를 가졌다. 그러나 심리적 안전감이 낮은 다른 병동의 간호사 팀은 작은 실수를 숨겼고, 이것은 결국 나중에 치명적인 의료사고로 발전할 위험을 키웠다(Edmondson, 1999). We리더십 또한 실행과정에서 생기는 여러 가지 불확실성이 학습의 기회로 발전하려면 심리적 안전이 확보돼야 하며, 그래야 구성원들도 적극적으로 참여하게 될 것이다.

실제로 세계적으로 이름난 혁신기업들은 심리적 안전을 제도적으로 보장하기 위해 노력하고 있다. 픽사(Pixar)가 ‘토이스토리’ ‘벅스라이프’ 등 수많은 히트 영화를 만들 수 있었던 배경에는 브레인 트러스트(Brain Trust)라는 독특한 회의 문화가 있다. 브레인 트러스트는 애니메이션 영화감독과 각 부문의 주요 관계자가 함께 모여서 영화 제작에 관한 중요 이슈들을 논의하는 회의체인데 직급이나 직위에 관계없이 누구나 평등하고 솔직하게 문제점을 지적하는 것으로 유명하다. 구글 역시 매주 금요일에 전 직원이 모여 사내의 주요 문제를 공유하고 직원들의 질문에 경영진이 응답하는 TGIF 미팅을 갖고 있는데 이 모임의 원칙 역시 직급에 상관없이 누구든, 어떤 주제든 공평하게 토론하고, 만약 경영진의 답변이 부실하면 추가적인 설명이 필요함을 분명히 표현한다. 또 소극적인 사람들을 위해서 ‘발언하지 않은 사람의 의견을 물으라’는 원칙도 실천하고 있다. 이 모든 것이 심리적 안전을 확고하게 보장함으로써 정보 공유와 참여를 촉진하기 위한 노력이라고 볼 수 있다.



둘째, We리더십이 실행되려면 구성원들이 각자 자신의 목표 달성에만 매몰되지 않고 팀 전체 관점에서 업무를 수행하는 자세를 갖춰야 한다. 팀 목표 몰입이 높은 것으로 유명한 사우스웨스트항공에서는 신입사원 면접에서 각자 자신을 소개하는 짧은 글을 써서 다른 지원자 앞에서 발표하도록 한다. 지원자들은 발표 능력을 평가하는 것으로 알고 열심히 발표에 몰두하지만 사실 이 면접의 목표는 다른 데 있다. 면접관들은 지원자가 얼마나 다른 지원자의 발표를 경청하고, 호응하고, 박수를 쳐주는지를 관찰하고 있다고 한다. 긴장된 면접의 순간에도 다른 사람의 발표에 집중할 수 있는 ‘우리 의식(we-ness)’을 갖춘 지원자들만 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 이렇게 팀 의식과 팀 목표를 우선시하는 선발 방식은 지난 40여 년 동안 어려운 환경에서도 사우스웨스트가 초우량 항공사로 성공할 수 있는 토대가 됐다. We리더십의 성과 역시 리더 개인이 아닌 팀워크에서 나오기 때문에 이를 강화할 수 있는 요인을 관리해야 한다.

마지막으로, We리더십이 효과적으로 진행되려면 구성원들이 공통의 인식을 가져야 한다. 학계에서는 이를 공유정신모형(shared mental model, SMM)이라고 부른다. 공유정신모형은 구성원들이 수행하는 업무가 어떻게 진행돼야 하는지에 대해서 갖고 있는 공통된 지식 구조다. 공유정신모형은 특히 다양한 팀이 참여하는 멀티 팀 환경이나 이질적인 파트너 간의 협업 상황에서 큰 효과를 발휘할 수 있다. 각 구성원이 업무의 특성과 진행방식에 대해 서로 다른 생각을 갖고 있다면 ‘무엇을 해야 하는지’를 노력하기보다는 ‘어떻게 해야 하는지’를 둘러싸고 많은 회의와 의견교환을 하게 될 것이다. 이는 We리더십의 성공에 필요한 소중한 경영 자원을 낭비하는 결과를 초래한다.

그렇다면 공유정신모형은 어떻게 만들 수 있을까? 가장 간단한 방법은 구성원들이 함께 오랜 시간을 보내는 것이겠지만 한정된 기간 동안 팀에서 함께 일하는 구성원들이 이런 방식으로 공유정신모형을 형성하기는 어려울 것이다. 이때 중요한 것이 공식적 리더의 역할이다. 특히 효과적인 방법은 리더가 완수해야 할 업무의 성격을 단순하고 쉬운 용어로 정의하고, 이를 반복적으로 구성원들에게 전달하는 방식이 유용하다. 예컨대, 신제품 개발을 목표로 일하는 팀의 경우 리더가 ‘이번 프로젝트는 최고의 제품을 만드는 것이 아니라 적시에 신제품을 내놓는 것이다’ ‘이 프로젝트는 품질경쟁이 아니라 시간경쟁이다’라는 식으로 게임의 규칙(rule of game)을 알기 쉽게 정의하고 꾸준히 전달한다면 팀원들이 쉽게 업무에 대한 공통의 인식을 형성하고, 의사결정의 기준을 공유하게 될 것이다.

공유정신모형 구축 과정에서는 특히 리더가 사용하는 언어나 용어가 매우 중요하다. 동일한 상황에서도 어떤 용어를 통해 어떻게 전달하느냐가 구성원의 정신에 영향을 미치기 때문이다. 한 실험에서 대학생들에게 일정 금액을 주고 파트너가 된 학생과 돈을 얼마씩 나눌 것인지를 결정하도록 했다. 실험의 명칭을 월스트리트(Wall Street)게임이라고 했을 때 학생들은 상대방에게 적은 금액을 나눠줬다. 그런데 실험의 명칭을 공동체(Community)게임이라고 하자 상대방에게 더 많은 돈을 나눠주는 것으로 바뀌었다. 실험의 내용과 방식은 완전히 같았지만 단지 그 이름에 따라 태도와 행동이 완전히 달라진 것이다. 이렇듯 구성원들의 공유정신모형을 효과적으로 형성하기 위해서는 리더가 항상 자신이 사용하는 용어나 태도에 주의를 기울여야 한다.

앞에서 소개했듯이 We리더십은 ‘팀 자체가 리더가 되는 것(team as a leader)’을 의미한다. 구성원들 모두가 리더십을 팀 프로세스의 투입(input) 요인으로만 보지 않고 팀 프로세스의 산출물(output)이 될 수도 있다는 사실을 인식할 필요가 있다. We리더십은 팀 워크를 구축하는 과정 속에서 발전할 것이다. 다음 회에서는 실제 업무 현장에서 부딪힐 수 있는 문제점을 바탕으로 We리더십의 구체적인 실행 방안을 살펴보도록 하겠다.


필자소개 정명호 이화여대 경영대학 교수 myhoc@ewha.ac.kr
필자는 이화여대 경영대학 인사조직 분야 교수로 재직 중이다. 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소, 미국 펜실베이니아주립대, 메릴랜드대에서 연구했으며 한국인사조직학회 부회장과 편집위원장을 역임했다. 사회적 자본과 사회적 네트워크, 인력다양성 관리, 제언행동과 집단성과 분야를 연구하고 있으며 『Academy of Management Journal』 『Academy of Management Review』 『경영학연구』 『인사조직연구』 등 국내외 저명 학술지에 다수의 논문을 발표했다.



참고문헌
1. 정명호. 2019. 일과 직무관계의 변화와 조직행동 연구. 『매니지먼트 이론 2.0: 최신 연구동향과 전망』, 21-71쪽. 서울: 클라우드 나인.
2. Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., & Senge, P. M. 2007. In praise of the incomplete leader. Harvard Business Review, 85(2): 92-100.
3. Cappelli, P., & Tavis, A. 2016. The performance management revolution. Harvard Business Review, 94(10): 58-67.
4. Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. 2007. Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5): 1217-1234.
5. Cullen, K. L., Palus, C. J., Chrobot-Mason, D., & Appaneal, C. 2012. Getting to “We”: Collective leadership development. Industrial and Organizational Psychology, 5: 428-432.
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7. Miles, S. A., & Watkins, M. D. 2007. The leadership team. Harvard Business Review, 85(4): 90-98.
동아비즈니스리뷰 301호 Subscription Business 2020년 7월 Issue 2 목차보기