중간관리자를 위한 성과관리 코칭

갈등의 생산성, 해결방식에 달려있다

84호 (2011년 7월 Issue 1)

 

편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
 
1.“팀장님, 갑작스런 개편에 모두 얼떨떨합니다.”
금요일 오후 4시 김 팀장은 팀 회의를 소집했다. 갑작스런 회의 소집에 팀원들은 다소 어리둥절했다. 팀원들은 다른 회사에서 A전자로 부임한 김 팀장의 방식에 아직 익숙지 않았다. 이 차장, 석 과장, 최 과장 등 3명의 파트장도 무슨 일인가 두리번거리기만 할 뿐이었다.
 
“갑작스럽게 팀 회의를 소집해서 다소 놀랐죠. 지난주 실시한 팀원들과의 인터뷰와 경영지원센터장님과의 면담을 통해 조직구조를 새롭게 개편하기로 했습니다. 개편의 배경은 첫째, 현재의 3개의 파트, 즉 교육기획파트, 경영교육파트, 전문교육파트의 체계가 수년간 지속되면서 팀원들 간의 교류가 부족했다는 점. 둘째, 전 세계 기업교육 부서의 흐름이 기능별 조직에서 프로세스 중심의 조직으로 변화하고 있다는 점. 끝으로 각 사업부의 교육적 지원을 체계적으로 해야 할 필요성이 증대하고 있다는 점입니다.”
 
모두들 숨죽이고 듣고 있었다. 교육공학 박사에 외국계 기업에서 HR(Human Resource) 관련 업무를 13년간 수행한 전문성이 묻어나는 대목이었다. 그러나 무슨 큰 일을 벌이시기에 이렇게도 사설이 길까 하고 하품을 하거나 팔짱을 끼고 듣는 팀원들도 있었다. 김 팀장은 준비한 슬라이드 자료를 띄웠다.
 
“팀 구성을 현재의 기능별 조직에서 고객밀착형 프로세스 조직으로 전환하겠습니다. 기존의 3개 파트를 해체해 4개 파트 체제로 운영합니다. 교육기획파트는 그대로 최 과장님이, 조직개발파트는 이 차장님이, 과정개발파트는 석 과장님이, 과정운영파트는 이 대리님이 각각 파트장을 맡아서 수행해주시기 바랍니다. 각 파트별 세부 역할은 교육기획파트는 기존 총괄교육기획과 예산업무 이외에 대외협력 업무를 추가합니다. 조직개발파트는 각 사업부의 교육적 지원 및 운영과 고객 니즈 수렴의 창구 역할을 합니다. 여기에 점점 늘어나는 해외법인의 지원업무도 포함합니다. 교육과정 개발이 필요할 경우 과정개발파트와 협업합니다. 과정개발파트는 경영 및 전문 기술교육 과정의 개발을, 과정운영파트는 경영 및 전문교육과정의 운영을 전담합니다. 이번 조직개편의 승패는 각 파트 간의 유기적 결합과 소통에 달려 있습니다. 팀원들은 아래와 같습니다.”
 
모두들 한참 동안 말 없이 슬라이드를 바라보며 자신이 어디에 속해 있나 쳐다보고 있었다. 그때 이 차장이 질문을 했다.
 
“팀장님, 갑작스러운 개편에 모두들 얼떨떨합니다. 말씀하신 대로 조직개편의 배경에는 공감을 합니다. 고객밀착형 프로세스 중심의 조직은 좋습니다. 그러나 우리 회사에서 벌어지고 있는 약 80개가 넘는 교육과정을 과정개발파트와 과정운영파트에서 모두 소화하기에는 어려움이 따릅니다. 기존의 경영교육과 전문교육 파트는 8명으로도 힘이 들었는데 그것을 각 3명씩 6명으로 모두 운영하라 하심은 현실을 도외시한 방침이 아닌가 생각됩니다. 또한….”
 
“이 차장님의 말씀 잘 이해가 갑니다. 많은 교육과정을 더 적은 인원으로 개발, 운영하기는 어려울 수밖에 없습니다. 그래서 후속조치로 교육과정 개편에 착수할 예정입니다. 현행 교육과정이 모두 필요한지 적합성과 효과성을 검토한 뒤 과정의 통폐합을 진행할 예정입니다.”
 

 

모두들 말이 없었다. 좀 전에 이야기했던 팀 내 최고참인 이 차장의 의견이 묵살된 마당에 누가 이견을 제안하겠는가? 김 팀장은 조직개편의 당위성을 다시 한 번 강조하며 모두 새롭게 부여된 임무에 최선을 다해줄 것을 당부했다. 그날 회의는 일찍 끝이 났다. 조직개편은 팀장의 고유권한이라 왈가왈부할 사안은 아니었다. 이번 조직개편으로 팀원들은 기존 업무를 다 뒤집어야 했다. 업무 인수인계는 다음주 수요일까지 마무리하라고 한다. 빠른 진행에 팀원들은 할 말이 없었다. 회의를 마치고 3명의 기존 파트장들이 휴게실에 모였다.
 
“이 차장님, 혹시 그전에 오늘 발표될 내용에 대해 알고 계셨습니까? 사전에 말씀이라도 좀 해주시지.”
 
“석 과장, 나도 조직개편이 있을 거라고만 들었지. 이렇게 대폭적인 변화라고는 생각을 못했지. 나도 답답해. 조직개발파트가 뭐야. 그리고 파트원은 4년차밖에 안 된 사원 1명뿐이야. 최 과장은 알고 있었지?”
 
“네, 알고 있었습니다. 이 차장님.”
 
“그런데 왜 아무런 말도 안 해. 사전에 조율이라도 해야지.”
 
“조율 같은 것은 아예 말씀도 하지 않으셨습니다. 지난주 인터뷰를 하기 전부터 생각해오신 조직도라고 봅니다. 저라고 이야기하지 않았겠습니까? 적은 인원으로 파트를 많이 만드는 것은 팀원들에게 업무 가중이 많아진다. 해외법인과 각 사업부의 교육적 지원이 많아지고 있는 것은 사실이지만 그것을 다하기 위해서는 현재 인원 이외에 추가적인 인원이 필요하다고 말했습니다. 그렇지만 현재의 인원으로 가능하다고 하시는데 어떻게 합니까?”
 
“왜 사전에 우리 파트장들과는 협의를 안 하셨지?”
 
“저도 그건 모르겠습니다. 파트장이 공식 조직이기보다는 비공식 조직이고 개별적으로 인터뷰를 하셨기 때문에 굳이 필요성을 느끼지 않으신 것은 아닐까요.”
 
이들은 말 없이 커피를 마신 후 입맛만 다실 뿐이었다. 김 팀장은 휴게실에서 돌아온 3사람을 불렀다.
 
“모두들 갑작스런 조직개편에 당황해 하는 듯합니다. 3분의 파트장께서 파트원들을 잘 다독여 업무인수인계에 차질이 없도록 도와주세요.”
 
김 팀장은 얼굴에 미소를 띠며 짐짓 잘 부탁한다는 표정이었다. 아직도 3명의 파트장은 떨떠름한 표정을 감추지 못했다. 어색함을 최 과장이 깼다.
 
“예 알겠습니다. 팀장님! 각 파트원들에게 이번 조직개편의 배경과 취지를 잘 이해할 수 있도록 조치하겠습니다. 새로운 업무는 곧 익숙해질 것입니다.”
 
“팀장님, 조직개발파트는 저와 여사원 1명으로 무엇을 어디서부터 시작해야 하는지요?”
“이 차장님, 제가 조금 전 발표할 때 듣지 않으셨나요. 각 사업부의 교육지원 업무와 창구역할, 그리고 해외법인의 교육지원입니다.”
 
김 팀장의 목소리가 조금 높아졌다. 이 차장의 목소리도 점점 거칠어졌다.
 
“그 말씀은 저도 들었습니다. 구체적으로 어디서 무엇부터 해야 하는가입니다.”
 
“이 차장님, 지금 농담하시는 거예요? 세부 업무는 파트장이 기안하고 준비해야죠.”
 
“저도 지금까지 경영교육과 전문교육을 해보았습니다만 사업부 지원이란 게 어디서 어디까지인지 애매합니다. 현재 3개의 사업부 지원을 저보고 다 하라고 하실 때는 우선적인 지원사항을 파악해두신 것은 아닌지 질문한 것입니다.”
 
“조직 경험은 저보다 이 차장님이 더 많지 않나요? 사업부는 3개이지만 3개 사업부 동시에 교육적 요구가 있지는 않다고 봅니다. 또한 3개 사업부 공동으로 지원할 수 있는 프로그램을 만들어 함께 지원하면 일손을 줄일 수도 있고요. 할 수 없는 것을 하자는 것이 아니라 무엇부터 할 것인가를 고민해서 하자는 것입니다.”
 
갑자기 분위기가 삭막해졌다. 잘 해보자고 모였는데 모두 자신의 입장만 강조할 뿐이었다. 김 팀장은 대화를 마무리하고 같이 저녁식사를 하자고 제안했다. 금요일 오후였지만 이들은 팀장의 요청에 마지못해 참석할 수밖에 없었다.
 
김 팀장은 술을 잘 마시지 못하지만 여기서 관리자들을 설득하지 못하면 계속 밀릴 것 같은 느낌이 들었다. 오늘 저녁은 새로 임명된 이 대리까지 모두 5명이 참석했다. 깔끔한 한정식에 갈비가 잘 익어갔다. 술이 몇 잔 돈 뒤 김 팀장은 이야기를 꺼냈다.
 
“오늘 오후에 3파트장님과 대화를 하면서 조직개편의 필요성을 이해시키려는 노력이 부족했음을 느꼈어요. 지난 2주간 같이 생활하면서 느낀 점이나 조직 개편에 대한 어떤 이야기도 좋습니다. 생각도 같이 나누고 행동도 함께했으면 합니다.”
 
“먼저 자리를 만들어주셔서 감사합니다. 제가 대리 3년차인데 파트장을 맡기셔서 솔직히 부담이 됩니다. 교육기획은 오랫동안 했지만 교육운영 업무에서 손 놓은 지가 5년은 돼서 잘할 수 있을지 걱정도 됩니다.”
 
“이 대리는 파트장으로서 충분한 자질을 갖고 있다고 봅니다. 또한 기존에 인사팀과 전문교육팀에서 근무한 경력이 있으므로 조금만 경험을 쌓으면 충분히 할 수 있을 것입니다.”
 
“그렇게 믿어주셔서 감사합니다. 어쨌든 과정운영 파트에서 최선을 다하겠습니다. 이 차장님과 두 분 과장님께서도 많이 도와주세요.”
 
이 대리가 술을 권하기에 모두 건배를 외치며 술잔을 기울였다. 이 대리와 최 과장은 뭐가 좋은지 연방 웃으며 팀장과 담소를 나눴다. 그러나 이 차장과 석 과장에게서는 아직도 어두운 그림자가 가시지 않았다. 특히 이 차장은 질문도 없이 묵묵히 술잔만 기울일 뿐이었다.
 
“이 차장님, 아까부터 안색이 좋지 않은데 괜찮으신가요?”
 
“괜찮습니다. 잠시 생각할 것이 있어서요.”
 
이 차장은 차장 3년차로 김 팀장보다 나이는 2살 위였다. 전임 팀장이 인사팀장으로 자리를 옮기면서 내심 본인이 팀장이 되지 않을까 기대하고 있었다. 그러나 외부에서 날라온 새파란 팀장에게 자리는 물론 본인의 위치마저 위기감을 느끼고 있었다. 그것이 이번 조직개편에서 현실로 드러난 것처럼 보였다. 드디어 이 차장이 침묵을 깨고 김 팀장에게 질문을 했다.
 
“팀장님은 이번 조직 개편을 저희 회사에 오기 전부터 생각했는지요. 갑작스런 개편이지만 많이 준비하신 것 같아서요.”
 
“예. 기존 Y전자에 있을 때 조직경험을 했던 적이 있습니다. 때가 되면 도입해 봐야지라고 생각하고 있었고요. 인터뷰와 각 사업부장님과의 면담에서 도입의 필요성을 강하게 느꼈습니다.”
 
“역시 그랬군요. 그렇다면 저희들에게 사전에 이야기라도 해주셨으면 좀 덜 놀랐을 텐데 조금은 아쉽습니다.”
 
“저도 이야기를 할까 하다가 조직개편은 몇몇 사람들의 귀에 들어가면 발표 전부터 말이 많아지더군요.”
 
“이렇게까지 대폭적인 변화인지는 몰랐습니다.”
 
“그렇다면 미안합니다. 이 차장님과는 좀 더 이야기를 나눌 걸 그랬나 봅니다. 그런데 왜 사전에 공유하지 않았냐고 저를 다그치시는 것 같습니다.”
 
“아닙니다. 제가 어떻게 팀장님을 다그칠 수 있겠습니까. 그냥 그렇다는 이야기입니다.”
 
모두들 한바탕 소리 내어 웃었다. 그래도 아쉬움은 풀리지 않는 밤이다. 이 차장이 유난히 생각이 많아 보였다.
 
2.갈등은 집단 프로세스의 한 부분
월요일 저녁 김 팀장은 오랜만에 통(通)코치를 만났다.
 
“오늘 코치님을 뵙자고 한 것은 의논할 것이 있어서입니다. 제가 새롭게 교육팀장으로 부임하면서 2주간의 팀원 인터뷰와 경영진 면담을 토대로 새롭게 조직을 개편했습니다. 그런데 팀원들과의 대화에서 조직개편의 당위성과 역할 변화를 설득하는 것이 쉽지 않네요.”
 
“좀 전에 전화로 통화했던 내용을 보면 팀 내 이 차장님과 보이지 않는 갈등이 있는 듯합니다. 그것이 무엇이라고 생각하십니까?”
 
“이 차장은 제가 왜 사전에 공유하지 않았냐고 계속 반복적인 질문을 합니다. 제가 이 차장에게 먼저 보고를 해야 하는 것처럼 들리더라고요.”
 
“이 차장이 무엇 때문에 그런 말을 했다고 생각하십니까?”
 
“글쎄요. 혹시 자신을 팀장으로 착각하는 것은 아닐까요? 나이도 저보다 2살 많고 조직 경험도 훨씬 많고요. 사실 팀원들도 모두 이 차장을 따르는 분위기더군요. 팀원들 사이에서 평판도 좋아요.”
“원활한 업무 수행을 위해서는 사전 협의나 도움을 받으면 훨씬 수월하게 업무를 진행할 것 같은데요?”
 
“당연히 그래야겠죠. 그렇지만 상사인 제가 일거수일투족을 모두 보고할 필요는 없다고 봅니다.”
 
“물론 그렇죠. 팀장님께서 모두 이야기하실 필요는 없습니다. 하지만 팀원들이 알아야 할 내용과 조직에 관련된 내용은 사전에 대화하는 것이 효과적이라고 생각합니다.”
 
“그 말씀은 이번 일이 저의 잘못인 것처럼 들립니다.”
 
“아닙니다. 저야 팀장님이 잘되길 원하기 때문에 조언을 드리는 것입니다. 시간이 되면 이 차장과 한번 더 대화를 해보시는 것이 어떨까요? 갈등은 집단 프로세스의 한 부분입니다. 갈등을 잘 해결하면 업무의 생산성을 높일 수 있지요. 만약 갈등을 잘 해결하지 못하면 업무 생산성뿐만 아니라 불필요한 갈등이 계속해서 발생할 수 있습니다. 먼저 갈등의 근본 원인이 무엇인지, 어떻게 해결하는 것이 좋을지 한번 더 생각해보시기 바랍니다. 그런 후에 업무를 추진하는 것이 더욱 좋지 않을까 생각됩니다.”
 
3.갈등의 원인과 해결 모델
어떤 조직에서나 갈등은 존재한다. 오히려 갈등이 존재하지 않는 조직이 더 문제일 수 있다. 갈등을 표면화하지 못하고 내부로 삭일수록 갈등의 폭과 깊이는 더욱 커져 종국에는 폭발하고 말기 때문이다.
 
일반적으로 사람들은 자신의 내면 이야기를 드러내기 꺼려한다. 왜 일까? 이야기를 해도 답이 뻔하거나 답이 없기 때문이다. 갈등이 일어나는 원인은 어쩌면 이야기를 하면 답부터 찾으려고 하는 조급증 때문은 아닐까? 사고와 행동이 다른 사람들 간에 갈등은 발생할 수밖에 없다. 중요한 것은 갈등을 어떻게 다루고 해결하느냐이다.
 
여기서는 갈등의 개념과 원인, 유형, 해결방법에 대해 간략히 살펴보기로 한다. 대니얼 레비(Daniel Levi) 교수는 그의 책 에서 “갈등이란 어떤 사람이나 집단이 자신의 이익을 해칠 행동을 하고 있다고 생각하는 정신작용”이라고 정의했다. 즉 갈등은 자신의 이익이 침해당했다는 생각에서부터 발생한다.
 
일상 생활과 달리 조직에서 발생하는 갈등의 유형은 크게 ‘업무차원의 갈등’과 ‘대인관계 차원’으로 나눌 수 있다. 물론 이 둘의 갈등은 개별적으로 발생할 수도 있지만 혼합해 발생하는 경우가 더 많다. 실제 근본 원인을 따져보면 두 당사자 간의 보이지 않는 경쟁관계나 피해의식이 작용하는 경우가 많다.
 
업무차원의 갈등은 업무에 대한 상호이해가 부족하거나 팀원들 간의 협동이 잘 되지 않아 발생하는 경우가 많다. 대인관계 차원의 갈등은 동료 간이나 상하 간을 불문하고 조직에 해로운 영향을 끼친다. 당사자뿐만 아니라 구성원 전체, 나아가 업무에까지 영향을 미치는 경우가 많다.

 

갈등의 원인은 <표1>과 같이 정리할 수 있다. 조직 내 갈등은 3가지 요인으로 구분할 수 있지만 실제 발생하는 갈등의 원인은 3가지가 중첩돼 나타난다. 앞에서 예를 든 A전자 교육팀 김 팀장과 이 차장과의 갈등은 조직적 요인 중에서 표면적으로는 조직구조 개편에 대한 갈등이다. 그렇지만 내부를 살펴보면 조직개편 과정에서 상호 협의 부족이 주요 원인이다. 또한 그 내면을 깊이 들여다보면 김 팀장과 팀원 간의 신뢰부족, 이 차장의 팀장 누락에 따른 낙담이 누적된 결과라고 볼 수 있다. 그렇다면 이러한 갈등을 어떻게 풀 것인가? 갈등이 필수불가결한 것이라면 리더의 역할은 갈등을 어떻게 해결하느냐이다.
 
갈등해결의 대표적인 모델은 Marvin Dunnette의 5가지 방법이다. 이 모델은 갈등의 두 차원, 분할과 통합의 차원을 이용해 갈등 해결 방법을 제안한다.
 
먼저, 회피는 문제(이슈)를 무시하거나 문제가 있다는 사실을 부인하는 것이다. 갈등을 정면으로 맞서지 않으면서 저절로 해소되길 기대하는 방법이다.
 
둘째, 조화는 일부 팀원들이 합의를 위해 자신의 입장을 포기하는 결정을 하는 것이다. 이들은 협력적인 존재이지만 팀의 입장에서 보면 그들의 의견이나 아이디어를 잃는 손해를 가져올 수 있다.
 
갈등해결을 위한 코칭
 
1.
관계와 문제(이슈)를 분리한다.
2.문제(이슈)를 상대방의 입장에서 이해한다.
3.서로를 위한 협동적 해결방안(Win-Win Solution)을 찾는다.
4.서로의 신뢰관계를 강화한다.
 
셋째, 대결은 공격적으로 행동하면서 이기려고 노력하는 것이다. 그러나 이때는 합리적인 결정을 내리기보다는 이기는 것이 더 중요할 때 사용해야 효과적이다.
 
넷째, 타협은 갈등 당사자들의 목표에 균형을 이루는 방법으로 서로가 조금씩 양보하는 결정을 하는 것이다.
 
끝으로 협동은 갈등의 당사자들이 중요한 이해관계를 가지고 있을 때 주로 사용한다. 모두가 만족할 수 있는 창조적인 해결책을 위해서는 상호 간의 협력과 존중이 중요하다.
 
종합하면 갈등해결을 위한 최선의 방법은 협동의 해결책을 찾는 것이다. 협동은 조직의 창의성을 이끌어내고 결정에 대한 이해와 믿음을 증폭시켜 팀원들 간의 신뢰증진에도 도움이 되기 때문이다. 다만 상황에 따라서 위 5가지 해결책이 각각 의미를 가질 수 있다. 예를 들면, 성격이 급한 상사와의 갈등에서는 ‘조화’ 전략이 이로울 수 있다. 또한 급박한 상황에서는 ‘대결’ 전략이 효과적이다. ‘협동’은 상대적으로 대등한 관계와 시간적 여유가 있을 때 최선의 결과를 얻을 수 있다. 갈등을 해결할 아무런 대안이 없을 경우에는 ‘회피’하는 전략도 한 방법이다.
 
4.협동적 갈등해결은 조직의 신뢰를 강화한다
김 팀장은 자신의 갈등해결 방식이 대결적 방식임을 깨달았다. 통코치의 조언처럼 협동적 방식으로 전환해야 할 필요성을 느꼈다. 그렇지만 막상 어떻게 하는 것이 협동적 방식인지, 갑작스런 리더십 스타일의 변화가 팀원들에게 혼동이나 불신을 주지는 않을까 염려됐다. 우선 이 차장과 대화를 통해 갈등을 풀기로 했다. 교육팀에 부임해 한 달이 지났지만 이 차장과 둘이서 식사하기는 처음이었다.
 
“이 차장님은 취미가 뭐예요? 혼자 있을 때나 시간이 나면 주로 무엇을 하세요?”
 
“혼자 있을 때는 주로 독서를 합니다. 영화도 좋아하지만 영화관에 갈 시간 내기가 쉽지가 않네요. 그런데 갑자기 취미는 왜 물으세요?”
 
“이 차장님에 대해서 궁금해서요. 회사 있을 때는 업무 이야기로 서로에 대해 알 수 있는 시간이 많지 않잖아요. 이 차장님의 교육 콘텐츠가 폭넓은 독서와 영화감상에서 나온 것이군요. 지난번 팀장 리더십 과정에서 팀장의 역할과 책임에 대한 강의는 상당히 인상적이었습니다. 이 차장님이 팀장을 하셔도 참 잘하실 것 같아요.”
 
“칭찬 고맙습니다. 그렇지만 이론과 현실은 또 다르잖습니까? 여러 팀장님들을 뵐 때마다 정말 존경할 만한 리더들이 많습니다. 우리 회사가 이렇게 성장한 것은 바로 그런 팀장님들의 공로라고 생각됩니다. 그분들은 정말 제 몸 살피지 않고 회사와 팀을 위해 멸사봉공(滅私奉公)하시거든요.”
 
“제가 A전자로 오지 않았다면 이 차장님께서 교육 팀장님이 되셨겠지요. 제가 중간에 날라오는 바람에 많이 서운했으리라는 생각을 뒤늦게 했습니다.”
 
“아닙니다. 팀장님! 리더는 아무나 하는 것이 아니라고 생각합니다. 회사가 그런 결정을 할 때는 이유가 있다고 봅니다. 특히 해외 생산기지가 늘어나면서 우리 회사에서도 글로벌 스탠더드에 입각한 교육과 사업부 밀착형 교육 서비스를 제공할 필요성이 늘어났고요. 우리 교육팀원들도 기업교육을 전공하신 박사님을 팀장으로 모실 수 있어 역량 강화에 많은 도움이 되리라 생각합니다.”
 
“그렇게 이해해주시니 정말 고맙습니다. 지난번 조직개편으로 아직 어수선한 부분이 많으리라 생각됩니다. 모쪼록 이 차장님께서 조직을 잘 알고 회사 사정에 밝으니 많이 도와주시기 바랍니다. 조금 더 일찍 서로 협력하고 도움을 요청했어야 했는데 제가 성격이 급하다 보니 경황이 없었던 것 같네요.”
 
“저도 열과 성을 다해서 노력하도록 하겠습니다.”
 
“고맙습니다. 이 차장님! 이렇게 이해해주시니 백만 대군을 얻은 듯합니다. 저도 팀장은 처음이라 부족한 점이 많습니다. 혹시 제가 해야 할 일을 하지 않거나 문제가 있다고 판단되면 직언해주세요. 이 차장님의 말씀은 언제나 겸허하게 수용하겠습니다.”
 
“고맙습니다. 팀장님, 저를 그렇게까지 인정해주시니 더욱 감사할 뿐입니다. 부족하지만 저도 최선을 다해서 팀장님을 도와 팀의 성과를 높이도록 하겠습니다.”
 
김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com
 
필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며, ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기