Interview: 맨프레드 케츠 드 브리스 인시아드경영대학원 교수
“AI 때문이라고? 리더는 항상 두려웠다
과도한 두려움 피하고 ‘바보’를 곁에 둬야”
Article at a Glance
AI 시대에 대한 불안감이 팽배하지만 AI 시대라고 리더십의 본질이 바뀌는 것은 아니다. 오히려 AI에 대한 과도한 불안은 카리스마를 앞세운 신권위주의적 리더가 득세하는 빌미를 제공하고 건강한 감시와 견제의 기능이 작동하는 것을 저해할 수 있다. 결국 중요한 것은 ‘팀플레이’다. 리더는 늘 자기 성찰을 통해 본인이 완벽하지 않다는 것을 깨닫고 팀워크를 이끌 방법을 고민해야 한다. 직원들이 양처럼 행동하지 않도록 다양성을 보장하고, 주변에는 자기에게 건강한 불경심을 품고 헛소리를 할 수 있는 ‘바보’들을 둬야 한다. 사람들이 자기 목소리를 낼 수 있다고 느끼도록 함으로써 ‘진정성 있고 활력 있는(Authentizotic)’ 조직을 만들어야 한다. AI는 그런 조직을 만들기 위한 수단일 뿐이다. AI에 조직에 대한 몰입감을 어떻게 높일지부터 질문해야 한다.
“AI에 집착하지 말아라. 리더십의 본질은 변하지 않는다.”
리더십 분야의 최고 구루이자 세계적인 경영 사상가로 꼽히는 맨프레드 케츠 드 브리스(Manfred Kets De Vries) 프랑스 인시아드(INSEAD)경영대학원 교수는 ‘AI 시대의 리더십’을 집요하게 캐묻는 기자에게 이렇게 일침을 가했다.
그는 “사람들은 늘 요즘 시대에 리더십이 어떻게 달라져야 하는지, 새로운 세대에 어떻게 적응해야 하는지 묻는다”면서 “2년 전에도, 30년 전에도, 50년 전에도 똑같은 질문을 했지만 내 대답은 변한 적이 없다”고 말했다. 그는 AI를 두고 현시대의 ‘부기맨(Boogie men)’이라 표현했다. 즉, 벽장 속에 사는 형체 없는 괴물처럼 공포를 통해 형상화하는 대상이란 의미다. AI와 직원들의 협업을 이끄는 법, AI 시대의 인재를 관리하는 법, AI로 인한 윤리적 책임을 다하는 법 등이 따로 있는 게 아니라 시대를 불문하고 리더의 핵심 자질인 ‘자기 성찰’과 ‘공감’을 내재화하고 실천하는 게 더 중요하다는 설명이다.
인시아드의 글로벌리더십센터 창립자이자 국제 공인 정신분석 전문의로서 최고경영자들의 심리와 정신건강을 분석해 온 그는 “리더들은 늘 극심한 불안과 공포에 사로잡혀 있다”면서 “AI가 등장하기 전에도, 후에도 마찬가지였다”고 강조했다. 불안과 공포의 대상이 전화기에서 TV로, 인터넷에서 모바일로, 또 AI로 바뀌었을 뿐 정작 “두려워해야 하는 것은 두려움 그 자체”라고 강조했다. 조직 내 두려움이 커질수록 카리스마가 넘치는 ‘신권위주의적(Neo-Authoritarian)’ 리더가 득세하고 ‘팀플레이’가 뒷전으로 밀려 장기적으로 조직이 병들기 쉽기 때문이다. 그에 따르면 신권위주의적 리더들은 카리스마 이면에 자기애와 사이코패스적 특성이 숨겨져 있고, 공감 능력과 도덕성이 결여돼 있어 직원들에게 심각한 고통을 가할 위험이 있다.
그렇다면 그가 말하는 시대를 관통하는 리더십이란 무엇일까? DBR이 드 브리스 교수와 화상 인터뷰를 통해 AI 시대에도 변치 않고 되새겨야 할 리더십의 본질을 들어봤다.
AI는 일하는 방식을 크게 변화시킬 텐데 리더십도 그에 맞게 변해야 하지 않을까?
AI는 그저 인간을 도와주는 유용한 도구일 뿐이다. 지금도 하루 1000명이 넘는 리더가 링크트인을 통해 내게 리더십 코칭과 심리 상담을 요청하고, 나를 인용한 메시지들을 보낸다. 리더로서 내가 하는 일은 다른 누군가에게 이 쏟아지는 정보를 필터링하고 선택적으로 전달하도록 맡김으로써 어떤 정보에 집중할지 관리하는 일이다. 이제는 AI가 이런 작업을 도와줄 수 있다. 보통 리더들을 보면 “내 삶이 없다” “삶의 균형을 잃었다” “가정을 버렸다”면서 업무 과중을 토로하는 경우가 많다. 그런데 이런 얘기를 들을 때마다 나는 “그건 당신의 문제”라고 말한다. 다른 사람을 신뢰하지 않고, 다른 사람에게 시키지 않고, 당신을 위해 정보를 선택해 줄 사람을 주변에 두지 않았기 때문이라고 말한다. 내가 직접 하면 더 잘할 것 같더라도 주변을 맴도는 ‘멍청이 같아 보이는 이’들을 최소 1년 정도는 지켜보고, 당신은 빠지라고 말한다. 리더십은 ‘팀 스포츠’다. AI는 또 다른 팀의 일원이자 일을 더 똑똑하고 효율적으로 하도록 도와줄 도구일 뿐이다. AI로 인해 일이 대체되거나 사라질 것을 두려워하는 사람들이 많은데 어떤 일은 너무 지루하고 따분해서 AI가 기꺼이 대체하도록 맡겨도 된다.
그렇게 안일하게 대응하기엔 AI로 인한 변화의 속도가 너무 빠르다. 당신이 만나는 고객들도 변화를 두려워하지 않나?
리더들은 AI가 있든 없든 원래 항상 불안에 떨었다. “내가 올바른 결정을 내리고 있는 걸까” “지금 이걸 하고 있는 게 맞냐”고 질문했다. 외부 환경은 늘 불확실하다. 나는 실제 AI로 인해 일어나는 일이 많은 게 아니라 사람들이 AI로 인해 일어날 일들에 대해 떠드느라 일이 많아졌다고 생각한다. 일부 교수, 컨설턴트, 코치들이 경영진의 불안을 조장하는 이유는 그래야 자신들이 고용될 것을 알기 때문이다. AI는 비서의 역할을 대신하고 인건비도 절감해주는 좋은 도구다. 삶을 단순화해줄 것이다. 단지 미지의 영역이라고 해서, 혹은 내가 구식이 될지도 모른다고 해서 막연한 두려움을 느낄 필요는 없다. 물론 일부 윤리적 문제나 오남용이 발생할 수는 있겠으나 실제로 두려워하는 일 중 대다수는 별것이 아니다. 핵무기, 기후변화, 전쟁, 테러 등 우리가 공포를 느껴야 할 훨씬 더 많은 위험이 있지만 실제 일어날 수도 있고, 일어나지 않을 수도 있듯 리더 역시 주변에서 AI에 대해 말하거나 두려움을 조장하는 말에 너무 휘둘리지 않길 바란다. AI가 인간을 대체해 인간이 더 이상 필요하지 않을 것이라는 공상과학(SF) 같은 접근 방식은 버려도 된다.
조직들이 AI에 과민 반응하고 있다는 뜻인가.
과도한 두려움을 가지는 것은 사실이다. 조직에 두려움이 팽배하면 소수의 신권위주의적 리더들이 득세해 팀플레이가 저해될 수 있다. AI 시대라고 하지만 인간은 생각보다 원시적이다. 리더들은 자기 신념을 강화하는 정보를 선호하는 확증편향에 취약하고 자기 능력을 과신하며, 나머지 다수는 ‘양처럼 행동하는 사람들(Sheeple, 쉽게 설득당하고 온순하며 무리를 좇아가는 사람)’이다. 인간은 항상 이끌리고 싶어 하는 욕구가 있고, 선동가형 리더에게 반감을 품으면서도 주도당하고 통제받고자 하는 병적인 욕망에 쉽게 희생된다. 카리스마형 리더들은 이렇게 집단의 압력에 쉽게 굴복하고 묵인하는 사람들의 사고방식을 악용하기 때문에 위험하다. 조직에 가장 필요한 건 언제나 다양성이다. AI가 위험하다고 말하는 사람이 있다면 그렇지 않다고 말하는 사람도 있어야 하고, 모두가 독립적이고 비판적으로 사고해야 한다. 다른 사람을 모방하고 무리를 따라가려는 게 인간의 본능이기 때문에 늘 이런 본능이 커지지 않도록 견제해야 한다. 특정 CEO에게 너무 권한이 몰리는 것을 막아줄 안전장치가 필요하다.
![GettyImages-1995567353_[변환됨]](/upload_dir/source/2024 388/GettyImages-1995567353_[변환됨].png)
팀플레이를 강조하지만 기술 발전의 속도가 빨라지면
샘 올트먼 오픈AI CEO나 일론 머스크 테슬라 CEO 등 혁신을 선도하는 소수의 리더는 다수의 공감을 얻기가 점점 어려워지지 않을까?
그럼에도 다양성은 중요하고 속도가 느리더라도 팀과 함께 가야 한다. 내가 뛰어난 사람을 싫어한다고 오해하는 이도 많지만 나는 천재를 싫어하는 게 아니다. 머스크는 건전한 인간의 표본은 아닐지 몰라도 제법 창의적이고, 스티브 잡스 역시 정신과적 관점에서는 건강하지 않지만 미학적으로 뛰어나고 훌륭한 아이디어를 냈다. 내가 주장하는 것은 실리콘밸리의 소수 혁신가가 모든 AI 윤리의 문제를 결정하도록, 소셜미디어를 통제하도록 내버려둬서는 안 된다는 얘기다. 그들은 편집광(paranoid)이다. 원래 편집증은 ‘왕의 병’이다. 경영자 지위에 오르는 순간 약간의 편집증이 생긴다. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브가 저서 『편집광만이 살아남는다』에서도 말했듯이 깨어 있는 게 생존에 유리하기 때문이다. 하지만 이 편집증이 잘못된 방향으로 갈 때 이를 견제할 독립적인 지배구조가 필요하다. 나는 CEO가 누구인지에 대해 대중이 잘 모르는 기업이 이상적인 조직에 가깝다고 생각한다. 그래야 개인이 없어도 팀으로 돌아갈 수 있다.
혁신을 위해서는 어느 정도 카리스마형 리더의 독주를 용인해야 하는 경우도 있지 않을까?
기업가정신을 가진 혁신가가 스타트업에서 성과를 내는 경우가 있지만 조직이 커지고 장기전으로 가는 건 또 다른 얘기다. 훌륭한 리더는 애초에 독주하지 않는다. 자기 한계를 명확히 인지한다. 슈퍼맨도, 슈퍼우먼도 아니라는 걸 안다. 예전에 똑똑한 고객이 한 명 있었다. 그에게 “당신은 똑똑하지만 (다른 똑똑하지 않은 사람들과 공감하지 못해) 회사를 망칠 것”이라 했더니 그는 자기를 성찰했고 본인이 완벽하지 않다는 점을 빨리 깨달았다. 훌륭한 아이디어는 있지만 인내심이 없다고 판단한 것이다. 그의 장점은 스타트업에서는 유용했지만 일이 틀어지거나 마음에 들지 않을 때 사람들에게 소리를 지르며 화를 내기 때문에 모든 업무에 하나하나 다 관여하기 시작하면 단점이 걷잡을 수 없어질 위험이 있었다.
이에 조직이 커지자 그는 전문경영인을 고용하고 본인은 비상임 회장이 돼 일선 경영에서 손을 뗐다. 그러고는 시스템과 절차를 설계하고 실행 가능한 조직을 만드는 데 능한 여성 리더와 손을 잡았다. 리더십은 팀 스포츠이기 때문에 여러 역량을 가진 임원의 군집을 형성해야 한다. 내가 완벽하지 않은 것을 안다면 최소한 광기에 이르지는 않은 것이다.
성찰적 리더의 중요성을 강조하는데 어떻게 스스로를 성찰할 수 있나?
스스로와 대화하고, 주변과도 대화를 많이 해야 한다. 코치가 중요한 이유는 대화하는 것을 중요하게 생각하기 때문이다. 결국 자기에 대해 이야기해야만 스스로를 돌아볼 수 있는데 리더는 다른 사람한테 이야기할 수 없는 고민이 많다. 커리어에 책임을 져야 하고 다른 사람과의 관계도 있기 때문에 혼자 짊어질 게 많은 외로운 자리다. 그렇지만 코치를 꼭 두지 않더라도 회사 안팎에 좀 더 솔직해질 필요는 있다. 고통스러운 이야기, 비밀, 실수, 부끄러운 자기 신념을 공유하는 것도 이야기하는 사람과 듣는 사람 모두의 성찰을 촉진할 수 있다. 개인적인 문제를 어떻게 극복했는지 자세히 설명하면 사람들이 비슷한 조치를 취하도록 장려할 수도 있다. 좋은 리더는 스토리텔러다. CEO가 외부에 회사를 소개할 때 데이터가 가득 담긴 파워포인트 슬라이드를 보여주는 경우가 많은데 현명한 리더는 스토리가 데이터보다 강력한 커뮤니케이션 무기라는 걸 안다. 일화를 활용하면 사람들을 무관심에서 공감으로 이끌 수 있다. 데이터는 다 잊어도 매혹적인 스토리는 기억에 남기 때문이다. 스티브 잡스도 “세상에서 가장 강력한 사람은 스토리텔러”라고 말했듯이 스토리는 자기의 본모습에 다가갈 수 있는 방법이자 자기 연민과 공감의 기본 요소다.
리더 본인 스스로 노력하면 좋겠지만 주변에 아첨하는 사람들도 많을 텐데 어떻게 비판적 사고를 견지할 수 있나?
주변에 리더에게 건강한 불경심(不敬心)을 품는 ‘바보’를 둬야 한다. 모두가 맞는 말을 할 때 바보 같은 말을 하고 유머를 사용하는 사람이 있어야 집단사고를 막을 수 있다. AI는 유머 감각이 없기 때문에 이런 역할은 사람만이 할 수 있다. 익살과 유머는 통찰을 키워주고 강력한 변화의 도구가 된다. 따라서 리더 본인이 생각하기에 헛소리 같은 말을 하는 바보들이 자기를 둘러싸고 있어야 한다. 고위 임원이 되는 순간 거짓말쟁이와 아첨꾼에 둘러싸여 주변 사람들이 모두 당신이 듣고 싶은 말만 하게 될 것이다. 돈에 목마른 배고픈 컨설턴트, 배고픈 코치를 고용해서도 안 된다. 내부 직원과 똑같이 듣고 싶은 말만 하기 때문이다. 사람들은 기본적으로 강한 리더를 존경하고 따르도록 진화적으로 훈련이 돼 있고, 리더 본인도 자존심이 강하고 나르시시즘이 있기 때문에 쉽지는 않다. 그렇기에 더더욱 이 리더의 자아도취를 뚫고 들어갈 바보 같은 사람이 필요하며, 조직에 그들을 위한 자리가 있는지 반드시 자문해봐야 한다.
요즘 Z세대 직원들이 쉽게 회사를 떠나고 다루기가 어렵다는 게 많은 기업의 고민이다. 이들 세대에 대해서는 어떻게 생각하나.
나는 세대 구분을 좋아하지 않는다. 마케팅 전문가들이 장삿속으로 만든 용어라고 생각한다. 누구나 나이가 들면 집 대출도 갚아야 하고 가족도 부양해야 하니 책임감이 커져 보수적으로 행동할 뿐이고, 젊을 때는 몸이 가벼우니 그 자유를 만끽할 뿐이다. 퇴사자가 많은 건 세대의 문제가 아니라 잘못된 리더십 때문이다. 다들 여러 가지 이유를 대지만 회사를 떠나는 이유의 70%가 상사가 마음에 들지 않기 때문이다. 아멘. 그게 전부다. 모든 사람은 다 자기 목소리를 내고 싶어 하고, 자기 목소리를 낼 수 없다고 생각하거나 상처를 입었을 때 떠난다. 리더가 나를 한 번이라도 생각해주고 공감해 준다는 느낌만 받아도 그 작은 차이가 사람을 붙잡는다. 최근 조직에서 가장 심각한 문제라고 생각하는 게 인터넷이나 e메일로 해고를 통보하는 방식이다. 이는 명백한 갑질이다. 사람들은 왜 자신이 해고되는지 알아야 하고, 사전에 경고도 받아야 한다. 구조조정을 하고 인력을 감축할 때일수록 리더가 더 앞으로 나와 설명하고 직원들의 커리어 멘토로서 책임감을 가져야 한다. 그래야 최고의 핵심 인재가 떠나지 않는다. 새로운 사람을 찾아 조직에 적응시키는 인력 채용과 교체 비용만 생각해봐도 이런 갑질이 얼마나 어리석은 실책인지 알 수 있다.
그렇다면 반대로 이상적으로 생각하거나 귀감으로 삼을 만한 조직과 리더십의 사례가 있을까?
매우 성공적인 사례가 덴마크의 제약사 ‘노보 노디스크’라고 생각한다. 이 회사는 ‘진정성 있고 활력 있는(Authentizotic)’ 조직의 귀감이 될 만하다. 예전에 노보 노디스크 컨설팅을 하면서 코펜하겐 본사를 방문한 적이 있다. 당시 택시를 타고 노보 노디스크를 가는데 택시 운전사가 훌륭한 회사라 칭찬하면서 “우리 아버지도 거기서 일하고, 우리 동생도 일한다”고 자랑스럽게 말했다. 친구나 가족이 일하고 있는 회사를 추천한다는 것은 더할 나위 없이 좋은 징조다. 친구나 가족이 일하겠다고 하면 말리고 싶은 회사가 대부분이지 않나. 지금은 비만 및 당뇨 치료제로 수익성 측면에서도 탁월한 성과를 내고 있지만 오랜 기간 이 회사의 리더들은 직원들을 가족처럼 대하고, 모두가 자기 목소리를 낼 수 있도록 귀를 기울이고, 일을 통해 활력을 얻고 살아 있다고 느낄 만한 조직을 만들기 위해 노력해 왔다. Authentizotic은 그리스어로 진정성을 뜻하는 ‘Authenteekos’와 삶의 활력을 뜻하는 ‘Zoteekos’의 합성어인데 리더가 비전, 사명, 조직 문화, 구조에 있어 직원들과 강력하게 연결돼야만 비로소 직원들이 완전하게 살아 있다고 느낄 수 있다. 오늘날 기업들이 심각하게 고민해야 할 문제는 AI가 아니다. 전 세계 80%의 사람이 “조직에 몰입하지 않는다”고 말하고 있는 현 세태다. 직원들이 조직과 전혀 연결되지 못하고 있는 끔찍한 상황이다. AI에 당장 이 문제를 어떻게 해결할지부터 물어야 한다.
AI 시대에 대한 불안감이 팽배하지만 AI 시대라고 리더십의 본질이 바뀌는 것은 아니다. 오히려 AI에 대한 과도한 불안은 카리스마를 앞세운 신권위주의적 리더가 득세하는 빌미를 제공하고 건강한 감시와 견제의 기능이 작동하는 것을 저해할 수 있다. 결국 중요한 것은 ‘팀플레이’다. 리더는 늘 자기 성찰을 통해 본인이 완벽하지 않다는 것을 깨닫고 팀워크를 이끌 방법을 고민해야 한다. 직원들이 양처럼 행동하지 않도록 다양성을 보장하고, 주변에는 자기에게 건강한 불경심을 품고 헛소리를 할 수 있는 ‘바보’들을 둬야 한다. 사람들이 자기 목소리를 낼 수 있다고 느끼도록 함으로써 ‘진정성 있고 활력 있는(Authentizotic)’ 조직을 만들어야 한다. AI는 그런 조직을 만들기 위한 수단일 뿐이다. AI에 조직에 대한 몰입감을 어떻게 높일지부터 질문해야 한다.
“AI에 집착하지 말아라. 리더십의 본질은 변하지 않는다.”
리더십 분야의 최고 구루이자 세계적인 경영 사상가로 꼽히는 맨프레드 케츠 드 브리스(Manfred Kets De Vries) 프랑스 인시아드(INSEAD)경영대학원 교수는 ‘AI 시대의 리더십’을 집요하게 캐묻는 기자에게 이렇게 일침을 가했다.
그는 “사람들은 늘 요즘 시대에 리더십이 어떻게 달라져야 하는지, 새로운 세대에 어떻게 적응해야 하는지 묻는다”면서 “2년 전에도, 30년 전에도, 50년 전에도 똑같은 질문을 했지만 내 대답은 변한 적이 없다”고 말했다. 그는 AI를 두고 현시대의 ‘부기맨(Boogie men)’이라 표현했다. 즉, 벽장 속에 사는 형체 없는 괴물처럼 공포를 통해 형상화하는 대상이란 의미다. AI와 직원들의 협업을 이끄는 법, AI 시대의 인재를 관리하는 법, AI로 인한 윤리적 책임을 다하는 법 등이 따로 있는 게 아니라 시대를 불문하고 리더의 핵심 자질인 ‘자기 성찰’과 ‘공감’을 내재화하고 실천하는 게 더 중요하다는 설명이다.
인시아드의 글로벌리더십센터 창립자이자 국제 공인 정신분석 전문의로서 최고경영자들의 심리와 정신건강을 분석해 온 그는 “리더들은 늘 극심한 불안과 공포에 사로잡혀 있다”면서 “AI가 등장하기 전에도, 후에도 마찬가지였다”고 강조했다. 불안과 공포의 대상이 전화기에서 TV로, 인터넷에서 모바일로, 또 AI로 바뀌었을 뿐 정작 “두려워해야 하는 것은 두려움 그 자체”라고 강조했다. 조직 내 두려움이 커질수록 카리스마가 넘치는 ‘신권위주의적(Neo-Authoritarian)’ 리더가 득세하고 ‘팀플레이’가 뒷전으로 밀려 장기적으로 조직이 병들기 쉽기 때문이다. 그에 따르면 신권위주의적 리더들은 카리스마 이면에 자기애와 사이코패스적 특성이 숨겨져 있고, 공감 능력과 도덕성이 결여돼 있어 직원들에게 심각한 고통을 가할 위험이 있다.
그렇다면 그가 말하는 시대를 관통하는 리더십이란 무엇일까? DBR이 드 브리스 교수와 화상 인터뷰를 통해 AI 시대에도 변치 않고 되새겨야 할 리더십의 본질을 들어봤다.
AI는 일하는 방식을 크게 변화시킬 텐데 리더십도 그에 맞게 변해야 하지 않을까?
AI는 그저 인간을 도와주는 유용한 도구일 뿐이다. 지금도 하루 1000명이 넘는 리더가 링크트인을 통해 내게 리더십 코칭과 심리 상담을 요청하고, 나를 인용한 메시지들을 보낸다. 리더로서 내가 하는 일은 다른 누군가에게 이 쏟아지는 정보를 필터링하고 선택적으로 전달하도록 맡김으로써 어떤 정보에 집중할지 관리하는 일이다. 이제는 AI가 이런 작업을 도와줄 수 있다. 보통 리더들을 보면 “내 삶이 없다” “삶의 균형을 잃었다” “가정을 버렸다”면서 업무 과중을 토로하는 경우가 많다. 그런데 이런 얘기를 들을 때마다 나는 “그건 당신의 문제”라고 말한다. 다른 사람을 신뢰하지 않고, 다른 사람에게 시키지 않고, 당신을 위해 정보를 선택해 줄 사람을 주변에 두지 않았기 때문이라고 말한다. 내가 직접 하면 더 잘할 것 같더라도 주변을 맴도는 ‘멍청이 같아 보이는 이’들을 최소 1년 정도는 지켜보고, 당신은 빠지라고 말한다. 리더십은 ‘팀 스포츠’다. AI는 또 다른 팀의 일원이자 일을 더 똑똑하고 효율적으로 하도록 도와줄 도구일 뿐이다. AI로 인해 일이 대체되거나 사라질 것을 두려워하는 사람들이 많은데 어떤 일은 너무 지루하고 따분해서 AI가 기꺼이 대체하도록 맡겨도 된다.
그렇게 안일하게 대응하기엔 AI로 인한 변화의 속도가 너무 빠르다. 당신이 만나는 고객들도 변화를 두려워하지 않나?
리더들은 AI가 있든 없든 원래 항상 불안에 떨었다. “내가 올바른 결정을 내리고 있는 걸까” “지금 이걸 하고 있는 게 맞냐”고 질문했다. 외부 환경은 늘 불확실하다. 나는 실제 AI로 인해 일어나는 일이 많은 게 아니라 사람들이 AI로 인해 일어날 일들에 대해 떠드느라 일이 많아졌다고 생각한다. 일부 교수, 컨설턴트, 코치들이 경영진의 불안을 조장하는 이유는 그래야 자신들이 고용될 것을 알기 때문이다. AI는 비서의 역할을 대신하고 인건비도 절감해주는 좋은 도구다. 삶을 단순화해줄 것이다. 단지 미지의 영역이라고 해서, 혹은 내가 구식이 될지도 모른다고 해서 막연한 두려움을 느낄 필요는 없다. 물론 일부 윤리적 문제나 오남용이 발생할 수는 있겠으나 실제로 두려워하는 일 중 대다수는 별것이 아니다. 핵무기, 기후변화, 전쟁, 테러 등 우리가 공포를 느껴야 할 훨씬 더 많은 위험이 있지만 실제 일어날 수도 있고, 일어나지 않을 수도 있듯 리더 역시 주변에서 AI에 대해 말하거나 두려움을 조장하는 말에 너무 휘둘리지 않길 바란다. AI가 인간을 대체해 인간이 더 이상 필요하지 않을 것이라는 공상과학(SF) 같은 접근 방식은 버려도 된다.
조직들이 AI에 과민 반응하고 있다는 뜻인가.
과도한 두려움을 가지는 것은 사실이다. 조직에 두려움이 팽배하면 소수의 신권위주의적 리더들이 득세해 팀플레이가 저해될 수 있다. AI 시대라고 하지만 인간은 생각보다 원시적이다. 리더들은 자기 신념을 강화하는 정보를 선호하는 확증편향에 취약하고 자기 능력을 과신하며, 나머지 다수는 ‘양처럼 행동하는 사람들(Sheeple, 쉽게 설득당하고 온순하며 무리를 좇아가는 사람)’이다. 인간은 항상 이끌리고 싶어 하는 욕구가 있고, 선동가형 리더에게 반감을 품으면서도 주도당하고 통제받고자 하는 병적인 욕망에 쉽게 희생된다. 카리스마형 리더들은 이렇게 집단의 압력에 쉽게 굴복하고 묵인하는 사람들의 사고방식을 악용하기 때문에 위험하다. 조직에 가장 필요한 건 언제나 다양성이다. AI가 위험하다고 말하는 사람이 있다면 그렇지 않다고 말하는 사람도 있어야 하고, 모두가 독립적이고 비판적으로 사고해야 한다. 다른 사람을 모방하고 무리를 따라가려는 게 인간의 본능이기 때문에 늘 이런 본능이 커지지 않도록 견제해야 한다. 특정 CEO에게 너무 권한이 몰리는 것을 막아줄 안전장치가 필요하다.
팀플레이를 강조하지만 기술 발전의 속도가 빨라지면
샘 올트먼 오픈AI CEO나 일론 머스크 테슬라 CEO 등 혁신을 선도하는 소수의 리더는 다수의 공감을 얻기가 점점 어려워지지 않을까?
그럼에도 다양성은 중요하고 속도가 느리더라도 팀과 함께 가야 한다. 내가 뛰어난 사람을 싫어한다고 오해하는 이도 많지만 나는 천재를 싫어하는 게 아니다. 머스크는 건전한 인간의 표본은 아닐지 몰라도 제법 창의적이고, 스티브 잡스 역시 정신과적 관점에서는 건강하지 않지만 미학적으로 뛰어나고 훌륭한 아이디어를 냈다. 내가 주장하는 것은 실리콘밸리의 소수 혁신가가 모든 AI 윤리의 문제를 결정하도록, 소셜미디어를 통제하도록 내버려둬서는 안 된다는 얘기다. 그들은 편집광(paranoid)이다. 원래 편집증은 ‘왕의 병’이다. 경영자 지위에 오르는 순간 약간의 편집증이 생긴다. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브가 저서 『편집광만이 살아남는다』에서도 말했듯이 깨어 있는 게 생존에 유리하기 때문이다. 하지만 이 편집증이 잘못된 방향으로 갈 때 이를 견제할 독립적인 지배구조가 필요하다. 나는 CEO가 누구인지에 대해 대중이 잘 모르는 기업이 이상적인 조직에 가깝다고 생각한다. 그래야 개인이 없어도 팀으로 돌아갈 수 있다.
혁신을 위해서는 어느 정도 카리스마형 리더의 독주를 용인해야 하는 경우도 있지 않을까?
기업가정신을 가진 혁신가가 스타트업에서 성과를 내는 경우가 있지만 조직이 커지고 장기전으로 가는 건 또 다른 얘기다. 훌륭한 리더는 애초에 독주하지 않는다. 자기 한계를 명확히 인지한다. 슈퍼맨도, 슈퍼우먼도 아니라는 걸 안다. 예전에 똑똑한 고객이 한 명 있었다. 그에게 “당신은 똑똑하지만 (다른 똑똑하지 않은 사람들과 공감하지 못해) 회사를 망칠 것”이라 했더니 그는 자기를 성찰했고 본인이 완벽하지 않다는 점을 빨리 깨달았다. 훌륭한 아이디어는 있지만 인내심이 없다고 판단한 것이다. 그의 장점은 스타트업에서는 유용했지만 일이 틀어지거나 마음에 들지 않을 때 사람들에게 소리를 지르며 화를 내기 때문에 모든 업무에 하나하나 다 관여하기 시작하면 단점이 걷잡을 수 없어질 위험이 있었다.
이에 조직이 커지자 그는 전문경영인을 고용하고 본인은 비상임 회장이 돼 일선 경영에서 손을 뗐다. 그러고는 시스템과 절차를 설계하고 실행 가능한 조직을 만드는 데 능한 여성 리더와 손을 잡았다. 리더십은 팀 스포츠이기 때문에 여러 역량을 가진 임원의 군집을 형성해야 한다. 내가 완벽하지 않은 것을 안다면 최소한 광기에 이르지는 않은 것이다.
성찰적 리더의 중요성을 강조하는데 어떻게 스스로를 성찰할 수 있나?
스스로와 대화하고, 주변과도 대화를 많이 해야 한다. 코치가 중요한 이유는 대화하는 것을 중요하게 생각하기 때문이다. 결국 자기에 대해 이야기해야만 스스로를 돌아볼 수 있는데 리더는 다른 사람한테 이야기할 수 없는 고민이 많다. 커리어에 책임을 져야 하고 다른 사람과의 관계도 있기 때문에 혼자 짊어질 게 많은 외로운 자리다. 그렇지만 코치를 꼭 두지 않더라도 회사 안팎에 좀 더 솔직해질 필요는 있다. 고통스러운 이야기, 비밀, 실수, 부끄러운 자기 신념을 공유하는 것도 이야기하는 사람과 듣는 사람 모두의 성찰을 촉진할 수 있다. 개인적인 문제를 어떻게 극복했는지 자세히 설명하면 사람들이 비슷한 조치를 취하도록 장려할 수도 있다. 좋은 리더는 스토리텔러다. CEO가 외부에 회사를 소개할 때 데이터가 가득 담긴 파워포인트 슬라이드를 보여주는 경우가 많은데 현명한 리더는 스토리가 데이터보다 강력한 커뮤니케이션 무기라는 걸 안다. 일화를 활용하면 사람들을 무관심에서 공감으로 이끌 수 있다. 데이터는 다 잊어도 매혹적인 스토리는 기억에 남기 때문이다. 스티브 잡스도 “세상에서 가장 강력한 사람은 스토리텔러”라고 말했듯이 스토리는 자기의 본모습에 다가갈 수 있는 방법이자 자기 연민과 공감의 기본 요소다.
리더 본인 스스로 노력하면 좋겠지만 주변에 아첨하는 사람들도 많을 텐데 어떻게 비판적 사고를 견지할 수 있나?
주변에 리더에게 건강한 불경심(不敬心)을 품는 ‘바보’를 둬야 한다. 모두가 맞는 말을 할 때 바보 같은 말을 하고 유머를 사용하는 사람이 있어야 집단사고를 막을 수 있다. AI는 유머 감각이 없기 때문에 이런 역할은 사람만이 할 수 있다. 익살과 유머는 통찰을 키워주고 강력한 변화의 도구가 된다. 따라서 리더 본인이 생각하기에 헛소리 같은 말을 하는 바보들이 자기를 둘러싸고 있어야 한다. 고위 임원이 되는 순간 거짓말쟁이와 아첨꾼에 둘러싸여 주변 사람들이 모두 당신이 듣고 싶은 말만 하게 될 것이다. 돈에 목마른 배고픈 컨설턴트, 배고픈 코치를 고용해서도 안 된다. 내부 직원과 똑같이 듣고 싶은 말만 하기 때문이다. 사람들은 기본적으로 강한 리더를 존경하고 따르도록 진화적으로 훈련이 돼 있고, 리더 본인도 자존심이 강하고 나르시시즘이 있기 때문에 쉽지는 않다. 그렇기에 더더욱 이 리더의 자아도취를 뚫고 들어갈 바보 같은 사람이 필요하며, 조직에 그들을 위한 자리가 있는지 반드시 자문해봐야 한다.
요즘 Z세대 직원들이 쉽게 회사를 떠나고 다루기가 어렵다는 게 많은 기업의 고민이다. 이들 세대에 대해서는 어떻게 생각하나.
나는 세대 구분을 좋아하지 않는다. 마케팅 전문가들이 장삿속으로 만든 용어라고 생각한다. 누구나 나이가 들면 집 대출도 갚아야 하고 가족도 부양해야 하니 책임감이 커져 보수적으로 행동할 뿐이고, 젊을 때는 몸이 가벼우니 그 자유를 만끽할 뿐이다. 퇴사자가 많은 건 세대의 문제가 아니라 잘못된 리더십 때문이다. 다들 여러 가지 이유를 대지만 회사를 떠나는 이유의 70%가 상사가 마음에 들지 않기 때문이다. 아멘. 그게 전부다. 모든 사람은 다 자기 목소리를 내고 싶어 하고, 자기 목소리를 낼 수 없다고 생각하거나 상처를 입었을 때 떠난다. 리더가 나를 한 번이라도 생각해주고 공감해 준다는 느낌만 받아도 그 작은 차이가 사람을 붙잡는다. 최근 조직에서 가장 심각한 문제라고 생각하는 게 인터넷이나 e메일로 해고를 통보하는 방식이다. 이는 명백한 갑질이다. 사람들은 왜 자신이 해고되는지 알아야 하고, 사전에 경고도 받아야 한다. 구조조정을 하고 인력을 감축할 때일수록 리더가 더 앞으로 나와 설명하고 직원들의 커리어 멘토로서 책임감을 가져야 한다. 그래야 최고의 핵심 인재가 떠나지 않는다. 새로운 사람을 찾아 조직에 적응시키는 인력 채용과 교체 비용만 생각해봐도 이런 갑질이 얼마나 어리석은 실책인지 알 수 있다.
그렇다면 반대로 이상적으로 생각하거나 귀감으로 삼을 만한 조직과 리더십의 사례가 있을까?
매우 성공적인 사례가 덴마크의 제약사 ‘노보 노디스크’라고 생각한다. 이 회사는 ‘진정성 있고 활력 있는(Authentizotic)’ 조직의 귀감이 될 만하다. 예전에 노보 노디스크 컨설팅을 하면서 코펜하겐 본사를 방문한 적이 있다. 당시 택시를 타고 노보 노디스크를 가는데 택시 운전사가 훌륭한 회사라 칭찬하면서 “우리 아버지도 거기서 일하고, 우리 동생도 일한다”고 자랑스럽게 말했다. 친구나 가족이 일하고 있는 회사를 추천한다는 것은 더할 나위 없이 좋은 징조다. 친구나 가족이 일하겠다고 하면 말리고 싶은 회사가 대부분이지 않나. 지금은 비만 및 당뇨 치료제로 수익성 측면에서도 탁월한 성과를 내고 있지만 오랜 기간 이 회사의 리더들은 직원들을 가족처럼 대하고, 모두가 자기 목소리를 낼 수 있도록 귀를 기울이고, 일을 통해 활력을 얻고 살아 있다고 느낄 만한 조직을 만들기 위해 노력해 왔다. Authentizotic은 그리스어로 진정성을 뜻하는 ‘Authenteekos’와 삶의 활력을 뜻하는 ‘Zoteekos’의 합성어인데 리더가 비전, 사명, 조직 문화, 구조에 있어 직원들과 강력하게 연결돼야만 비로소 직원들이 완전하게 살아 있다고 느낄 수 있다. 오늘날 기업들이 심각하게 고민해야 할 문제는 AI가 아니다. 전 세계 80%의 사람이 “조직에 몰입하지 않는다”고 말하고 있는 현 세태다. 직원들이 조직과 전혀 연결되지 못하고 있는 끔찍한 상황이다. AI에 당장 이 문제를 어떻게 해결할지부터 물어야 한다.
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