오늘의 수익, 내일의 성장 두 토끼 잡기

‘기업은 미래에 수익을 가져다 줄 혁신과 비즈니스 모델 개발에 초점을 맞춰야 하는가, 아니면 현재의 경영에서 수익을 극대화하는 데 집중해야 할까?’

수많은 기업들이 현재의 수익 극대화 전략과 미래의 혁신 개발 전략 사이에서 적절한 균형을 유지하기 위해 노력하지만 결과는 신통치 않다. 반면 글로벌 네트워크 장비업체인 시스코(Cisco)는 이 두 마리의 토끼를 동시에 잡고 있다.

중소기업 사업 모델을 흡수해

성장기회 발굴

시스코는 2008년 회계연도에 회사 매출의 10%가 넘는 52억 달러를 연구개발에 투입했다. 대부분 시스코 개발 부서(Cisco Development Organization)가 집행했다. 투자의 상당 부분은 기존 제품의 향상을 위한 것. 그러나 연구개발비 일부는 이머징 테크놀로지스 그룹(Emerging Technologies Group)이 집행하게 했다. 이머징 테크놀로지스 그룹의 미션은 향후 5∼7년 안에 시장 규모가 10억 달러 규모로 성장할 새롭고 파괴적인 사업 아이디어를 발굴하는 것이다.

이와 함께 시스코는 ‘스핀인 기업(spin-ins)’에 자금을 지원했다. 스핀인 방식은 시스코가 벤처 기업을 인수한 뒤 몇 가지 조건만 걸고 이들 회사의 초기 단계에 자금을 지원하는 동시에 몇몇 핵심 직원들을 스핀인에 파견해 성장의 토대를 쌓는 것이다.

시스코는 이를 통해 외부로부터 파괴적인 신기술을 도입하면서 시스코는 업계에서 리더십 위치를 확고히 유지하고 있다. 처음 시스코는 네트워킹 장비만을 판매하기 시작했지만, 이제는 보이스, 저장, 컴퓨팅, 비디오 및 클라우드 컴퓨팅 산업에서 활발히 활동하는 것도 이런 전략 덕분이다. 민첩함과 유연함을 무기로 새로운 비즈니스 모델과 기존 모델을 동시에 추구하는 것이다.

시스코는 또 경험이 전무한 분야의 중소기업 시장에 진출하기 위해 중소기업의 기존 사업을 활용한다. 고가의 기업용 네트워킹 장비를 판매하던 시스코는 가정이나 소규모 사무실용 네트워크 제품 시장에도 뛰어들었다. 2009년 가정 및 소규모 사무실 네트워크 제품 시장이 740억 달러 규모가 될 것으로 예상하고 개인용 네트워크 장비를 판매하는 링크시스(Linksys)를 4억 달러에 인수한 것. 시스코는 링크시스 인수 뒤에도 링크시스가 독자 운영되게 했다. 경영진의 간섭을 최소화하면서 소매 체인과 소비자시장 공급 체인을 자체 구축하게 한 것이다. 시스코는 링크시스의 기존 비즈니스 모델을 활용해 학습을 가속화하고 향상시켜서 신속하게 시장에 진출할 수 있었다.

판매 예측 정확도 향상과 공급업체 개선

프로세스와 관련해서도 시스코는 혹독한 경험을 통해 최적화와 혁신을 동시에 행했다.

인터넷 붐이 한껏 고조됐던 1990년대, 시스코의 공급 체인은 극심한 압력을 받았다. 회사는 수요를 맞출 수 있을 정도로 빨리 장비를 제작하려고 했고, 시장 상승세가 이어질 것이라고 오판 했다. 시스코는 공급 체인을 최대한 활용하는 일에 착수했고 결국 수많은 전문 장비들을 위탁 제작했다. 이는 2000년 즈음 수요가 갑자기 수그러들었을 때, 시스코는 판매할 수 없는 엄청난 네트워킹 장비 재고품을 끌어안고 있었다는 뜻이었다. 시스코는 그 비용을 지불하기 위해 계좌에 20억 달러를 채워야만 했다.

이런 방대한 대손상각 이후 시스코는 공급 체인을 면밀하게 조사한 뒤 전통적인 ‘공급견인’ 모델에서 탈피해 ‘수요견인’ 모델로 바뀌어야 할 필요성을 깨달았다. 수요견인은 고객이 직접 주문을 했을 때에만 시스코 제품들을 제작한다는 뜻이다. 수요견인은 훨씬 빠르게 대응할 수 있기 때문에 위험은 적지만, 고도의 시스템 유연성과 대응성을 필요로 한다.

이는 단지 기존의 공급 체인을 최대한 활용하기만 해서는 안됐다. 시스코 제품 생산 방식을 철저하게 개혁해야 했다. 시스코는 월마트(Walmart), 델(Dell), 프록터앤갬블(Procter & Gamble)과 같은 기업들로부터 단서를 포착해 판매를 보다 정확하게 예측하는 회사의 역량을 향상시키기 위해 공급업체들과 협력했다. 그런 다음 시스코는 빠른 기술 변화에 대처할 수 있을 정도로 훨씬 정교하며, 세계적이고, 즉각적으로 대처할 수 있게 공급 체인을 발전시켰다. 시스코의 궁극적인 목표는 강력하면서도 신속하고, 혁신적이면서도 품질이 우수하며 다양한 기술 플랫폼, 고객 세분화, 지역 및 파트너 관계로 확대할 수 있을 정도로 포괄적인 공급 체인을 마련하는 것이었다. 내부적으로 ‘제조 우수성(Manufacturing Excellence)’ 또는 ‘Mx’라 불리는 이러한 새로운 계획은 대성공이었다.

공급체인 개선으로 현재 시스코는 닷컴 거품 당시 인력의 절반도 안 되는 직원들이 당시 수익의 2배를 올릴 수 있게 됐다. 적절하게 예측이 가능하며, 회사는 예전보다 적은 재고만으로도 회사 운영이 가능해졌기 때문이다. 게다가 회사는 고객 요청에 보다 신속하게 대처하고 더욱 안전하게 배달할 수 있다. 또 협력업체 공장에서 출시되는 부품과 조립 제품의 품질은 향상됐고, 전반적인 공급 체인은 예전의 시스템으로서는 공급하지 못했던 중국, 인도, 그리고 수많은 신흥 국가들을 상대할 수 있을 정도로 향상됐다.

선진국과 개발도상국 시장을 동시에

시스코는 시장에 대한 전략과 관련해서도 선진국 시장과 개발도상국 시장을 동시에 노렸다. 신흥국 시장에 진출할 때 많은 기업들은 미국과 서부 유럽 시장에서 발전한 동일한 전략과 제품을 활용하려고 하기 때문에 고전한다. 이런 방법은 언제나 계획대로 되지 않는다. 현지 시장의 니즈는 선진 시장과 확연히 다를 수 있기 때문이다.

반면 초창기부터 신흥 국가에 영업사무소, 제조시설 및 유통 허브를 갖췄다. 이런 자산은 이들 신흥 국가의 지도자들과 반드시 연관성이 있는 것은 아니지만 회사의 존재감을 드러내기 때문이다. 시스코는 단순히 IT 제품을 판매하는 기업이라는 역할에 만족하지 않고, 많은 신흥국가에서 국가, 기업, 그리고 학자들에게 중요하고, 믿을 수 있는 자문기업 역할을 했다.

일례로 시스코는 2007년 인도 방갈로르(Bangalore)에 두 번째 세계화 센터를 건립했다. 이곳은 시스코 최초의 세계화작업총책임자로 알려진 시스코 수석 부사장 윔 엘프링크(Wim Elfrink)가 운영하고 있다. 그는 “자신이 갖고 있는 것을 팔지 마라. 사람들이 필요로 하는 것을 만들어라”라고 말한다. 현재 엔지니어와 기업인 등 5000명의 사람들이 있는 센터는 시스코 솔루션 개발의 중심지가 됐을 뿐 아니라 시스코가 세계적인 혁신기업으로 변모를 꾀하기 위해 투자하고 있다는 사실을 분명하게 보여준다.

평가제도 개선으로 슈퍼스타와

팀의 조화 추구

마지막으로 시스코의 업무처리 방식을 보자. 시스코는 슈퍼스타가 빛을 발하는 동시에 팀워크가 나란히 번성할 수 있는 환경을 조성했다. 시스코는 평가제도, 인센티브, 자원, 문화라는 4가지 핵심 도구를 활용해 슈퍼스타와 팀 사이에서 최적의 균형을 유지한다. 평가제도는 직원들이 현 상태에 도전하거나, 새롭고 흥미로운 비즈니스를 구상하고 그 일을 마치기 위해 참신하며 보다 나은 방법을 모색하는 경우를 정기적으로 평가한다. 인센티브는 실력이 우수한 직원들에게 평균 직원들보다 2∼3배나 많은 보너스를 제공한다. 또 사람들이 자유롭게 임원진을 만나 자신의 아이디어를 설명하고 임원들이 흥미를 보이면, 프로젝트를 진행할 수 있는 자원을 조달해준다. 또 조직 내 협력과 이타적 행동을 모두가 받아들이는 문화를 구축했다.

이 책을 쓴 인더 시두(Inder Sidhu)는 시스코의 글로벌 경영 전략 및 기획을 담당하는 수석 부사장이자 시스코 운영위원회(Cisco’s Operating Council)와 시스코 신흥시장 위원회(Emerging Countries Council) 멤버다. 1995년 시스코에 입사하기 이전 맥킨지앤컴퍼니(McKinsey & Company), 인텔(Intel), 그리고 노벨(Novell)에서 근무했다. 하버드 경영대학원(Harvard Business School), 펜실베이니아대 와튼 경영대학원과 매사추세츠대, 인도 공과대(Indian Institute of Technology)를 졸업했다.