홈런성 신제품과 영업력 강화 저성장 돌파의 키워드

Article at a Glance

기업에선 재무, 비서, 인사, 기획을 가리키는 이른바 ‘재비인기’ 부서가 요직으로 통하는 경우가 많다. 많은 이들이 선호하고 그만큼 인재가 몰린다. 반면 영업, 생산, 물류 등은 선호도가 낮다. 기업에서 정말 중요한 부서가 물건을 만들고 파는 팀인데도 현실은 정반대인 셈이다. 생산과 영업은 심지어 열등한 부서로 인식되기까지 한다. 하지만 저성장기에는 얘기가 달라진다. 영업이 핵심 부서로 부상할 절호의 찬스가 된다. 영업 강화를 도모할 때는 다음의 실천 방법을 염두에 둬야 한다. 1)영업 부문의 사기를 고양시킬 것 2)업을 재정의할 것. 판매와 영업을 구별할 것. 3)주먹구구식 영업에서 과학적 영업으로 변모할 것. 4)‘영업의 신’을 통해 한 수 배울 것. 

전문가가 아닌 일반인의 눈으로 보더라도 지금의 한국 경제는 심각한 위기 상황이다. 모든 것이 정체 내지는 후퇴하고 있다. 지금의 상황을 어떻게 받아들여야 할까? 앞으로는 상황이 나아질까? 그렇다면 언제쯤이면 나아질까? 그렇지 않을 가능성이 더 높다. 우리뿐 아니라 전반적으로 저성장의 시대로 접어들었기 때문이다. 다시는 예전 같은 고성장 혹은 호경기가 오지 못할 가능성이 높다. 그렇다면 지금의 이 상황에서 우리는 과연 무엇을 어떻게 해야 할까? 오늘은 이럴 때 도움이 될 책을 한 권 소개한다. 김현철 서울대 국제대학원 교수의 <어떻게 돌파할 것인가>가 그런 책이다.

불황 극복을 위한 첫 단추

불황 극복을 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까? 가장 먼저 해외 시장에서 돌파구를 찾아야 한다. 결코 만만치 않은 일이다. 해외 진출에 성공하기 위한 조건이 있다. 저성장에 접어들기 전에 해외 진출을 해야 한다는 것이다. 일본처럼 늦으면 곤란하고 아직 여유가 있을 때 해야 한다. 본국이 아닌 다른 곳에서 하려면 충분한 시간을 갖고 진출을 준비해야 한다. 준비할 때 세 가지를 살펴야 한다. 첫째, 현지 시장을 철저히 조사해야 한다. 시장을 이해하지 못하면 절대 성공할 수 없다. 둘째, 인재다. 현지 상황을 파악하고 사업을 성공시킬 수 있는 인재를 확보해야 한다. 해외 인재는 단순히 그 나라 말을 잘하는 사람이 아니다. 삼성전자는 이 부분을 간과해 중국 진출 초기에 많은 비용을 치렀다. 중국어만 잘하는 사람을 보낼 것이 아니라 국내에서 일 잘하는 것이 검증된 인재를 선발해 파견하고 지역전문가 제도도 활용하면서 이 문제를 해결할 수 있었다.

셋째, 경쟁력 있는 제품과 기술이다. 이를 갖추지 않은 채 해외 진출을 하는 것은 마치 총 없이 전쟁터에 나가는 것과 같다. 무엇보다 해외 사업은 시간이 많이 걸린다. 이익을 내는 데 국내 시장은 평균 3년, 해외는 12년이 걸린다. 불황일수록 국내 시장을 사수해야 한다. 새로운 시장개척에는 많은 시간과 자원이 필요하다. 시장조사, 공장건설, 설비투자, 채용, 시장개척 등등…. 이런 투자를 위한 자본은 기존 시장에서 나온다. 잘 아는 시장이고 그간 힘들여 개척한 시장이다. 이 시장을 고수해야 한다. 얼마 남지 않은 골든타임에 강력한 시장 지위를 미리 구축해야 한다. 유통기업과의 관계도 돈독하게 해야 한다. 경쟁력 없는 부문은 과감히 버림으로써 경쟁력 있는 부문에 역량을 집중할 수 있다. ‘안타성’ 신제품 대신 ‘홈런성’ 신제품을 개발해야 한다. 저성장기에는 그런 역량을 가진 기업이 유리하다. 혁신적인 제품을 만들어낼 수 있는 기업만이 생존한다.

기업의 궁극적 목표는 영속성 확보다. 이익이나 주가도 이를 확보하는 수단 중 하나이다. 영속성 확보를 위해서는 고객과 시장을 끊임없이 창조하고 유지해야 한다. 여기에는 네 가지 방법이 있다.

첫째, 시장 창조형이다. 말 그대로 새로운 시장을 만드는 것이다. 미국에 고프로란 카메라를 만드는 벤처기업이 있다. 2013년 현재 액션카메라 분야에서 소니를 능가하고 있다. 액정 화면이나 줌 기능 같은 기존 카메라 기능을 없애는 대신 방수기능과 충격 완화 기능을 첨가했다. 유튜브에 등장하는 서핑 영상이나 행글라이더 영상의 대부분은 이 카메라로 찍은 것이다. 새로운 가치를 제공함으로써 새로운 시장을 만들었다. 둘째, 사업 창조형이다. 새로운 제품이나 서비스를 완전히 새로운 사업모델에 제공한다. 타임24의 카셰어링사업이 좋은 사례다. 이 회사는 저성장기에 남아도는 나대지를 활용해 주차장 사업을 전개해 크게 성공했다. GS그룹도 이 사업을 한국에서 전개했다. 평일 근거리 이용자에게 15분 단위로 차량을 빌려주는 서비스를 제공한다. 회원이 자기 집 주변 타임24 주차장의 공용 차를 예약한 뒤 그 차량을 잠시 이용하고 되돌려주는 방식이다.

셋째, 질서파괴형이다. 기존 제품과 서비스 시장에 새로운 사업모델을 도입했다. 아이스타일이 운영하는 앳코스메는 화장품 관련 미용 사이트다. 화장품이나 미용 관련 제품에 관한 서비스나 평가, 입소문 등이 실려 있다. 넷째, 새로운 것의 결합이다. 네스카페의 앰배세더는 사업 확장을 했다. 캡슐 커피머신을 설치해주고 고급 인스턴트 커피팩을 팔았다.

저성장기에는 원가 절감을 해야 한다. 여기에 목숨을 걸어야 한다. 한국은 제대로 된 디플레이션을 경험한 적이 없다. 계속 성장했기 때문이다. 인플레이션만을 경험했다. 인플레이션은 경제가 성장하기 때문에 어쩔 수 없이 발생하는 측면이 있다. 수요가 있고 물가가 상승하기 때문이다. 디플레이션은 수요가 부족한데도 불구하고 공급이 넘쳐날 때 발생한다. 소비자들이 디플레이션을 경험하면 가격이 더 떨어질 것을 기대하고 구매를 미룬다. 기업은 생존을 위해 더욱 가격을 내린다. 가격 경쟁은 경영에 있어 마지막 수단이다. 가격을 낮추면 웬만큼 판매가 늘지 않는 한 매출은 감소한다. 가격은 한번 낮추면 다시 올리기도 힘들다. 그렇기 때문에 차원이 다른 원가절감을 해야 한다. 일본 기업의 원가 절감은 유명하다. 오일쇼크의 위기도 피나는 원가절감을 통해 극복했다. 도요타가 좋은 사례다. 도요타는 영업생산성 제고를 위해 영업 체계를 풀서비스 시스템으로 변환했다. 한번 잡은 고객을 영원한 고객으로 만들기 위해 신차 판매뿐 아니라 차량정비, 보험, 리스, 중고 차 거래와 같이 차량에 필요한 모든 서비스를 영업 담당자가 처리하게 하는 시스템이다. 고객은 차만 타고 차에 관한 모든 골치 아픈 일은 모두 도요타 영업담당자가 처리하는 시스템이다. 차량관리기록부도 영업담당자가 작성하고, 엔진오일 교환시점도 그가 고객에게 통보하고, 차량사고가 나도 그를 찾게끔 한 것이다. 그 결과 신차를 판 후에도 계속 고객을 관리할 수 있었고 한번 잡은 고객은 절대 놓치지 않는 회사가 됐고 수요 예측과 수요 조정도 가능하게 되었다. 어느 시점에 신차를 구매할지 예측이 가능하게 된 것이다. 이렇게 되자 도요타는 재고판매가 아니라 주문판매로 비즈니스 흐름을 완전히 바꿀 수 있었다. 자동차가 언제 얼마나 팔릴지 모르는 상태에서 무작정 만드는 것이 아니라 고객이 언제, 어떤 차종을, 얼마나, 살 것인지 예측하고 준비하고 있다 주문을 받는 시점에 자동차를 조립해 전달하는 시스템으로 바꾼 것이다. 도요타 원가혁명은 가치사슬을 구성하는 각 부문을 철저히 슬림화하는 것이다. 부품의 구매부터 생산, 판매에 이르기까지 낭비나 비효율을 철저히 없애는 것이다. 협력회사 물류회사, 판매점까지 철저하게 관리한다. 각 부문을 철저히 연결하고 동기화했다.

가치혁신에 성공하는 법

돌파의 핵심 중 하나는 가치의 제고다. 내가 좋다고 주장할 게 아니라 고객이 그렇게 느낄 수 있어야 한다. 내가 아닌 고객 입장에서 볼 수 있어야 한다. 가치혁신에 성공하는 4가지 방법이 있다.

첫째, 제거다. 불필요한 것은 없애는 것이다. 일본에 고객만족도 1위, 고객이용률 70%, 객실가동률 90%를 기록하는 호텔이 있다. 안전과 청결, 숙면을 신조로 하는 슈퍼호텔이다. 숙면을 실현하기 위해 철저한 방음과 크고 편안한 침대, 선택 가능한 베개를 갖추었고 온천도 무료지만 숙박요금은 10만 원에 불과하다. 어떻게 이게 가능할까? 특정 부분을 다 없앴기 때문이다. 체크인이 셀프다. 자동 체크인 기계에 요금을 내면 방 번호와 비밀번호가 발행된다. 방에는 전화기나 판매용 물품도 없다. 추가 정산이 필요 없어 체크아웃도 필요 없다. 그냥 호텔을 나서기만 하면 된다. 지하철역에 있는 이발소인 QB하우스, 고급 커피판매로 대성공을 거둔 세븐카페 등이 그렇다.

둘째, 강화다. 정말 중요한 부분을 보강하는 것이다. 일본에 ‘오레노’란 말로 시작되는 레스토랑 시리즈가 있다. 불황이지만 엄청 장사가 잘된다. 이들은 본질에 충실하다. 최고의 셰프들이, 최고의 식자재를 사용해, 최고의 요리를 제공한다. 하지만 가격은 대단히 저렴하다. ‘캐비아 병째로’란 메뉴는 캐비아를 병째로 제공하는데 가격이 1만 원 정도다. 긴자의 다른 식당에 비해

5분의 1 수준이다. 이 식당은 입석제로 운영된다. 예약 없이 들어와 입석 테이블 주변에 서서 담소를 나누며 식사를 한다. 고객회전율을 높일 수 있다. 다른 식당은 1일 1회전인데 이곳은 평균 3.5회전을 한다. 입석 테이블이기 때문에 같은 공간에 더 많은 테이블을 놓을 수 있다. 다른 식당은 식자재 원가율이 30%인 데 비해 이곳은 60%에 가깝다. 늘 사람들이 장사진을 이룬다.

셋째, 이것저것 섞는 것이다. 가치사슬 중 매장이나 구매, 판매, 판촉 등 다른 업종의 제품이나 서비스를 믹스함으로써 새로운 가치를 창출하는 것이다. 드러그스토어 기업인 마쓰모토 기요시, 종합할인점 돈키호테, 서점 체인인 빌리지 뱅가드가 대표적이다. 마쓰모토 기요시는 여러 업종의 제품을 믹스해 고객에게 원스톱 쇼핑의 즐거움을 제공하며 급성장하고 있다. 일본 여성들이 퇴근할 때 꼭 들르는 곳이다.

넷째, 단순화다. 특정 업무를 표준화하고 간소화함으로써 가치를 혁신했다. 헌책방으로 대성공을 거둔 북오프가 대표적이다. 기존의 헌책방은 주인이 좋은 헌책을 얼마나 잘 선별하고 얼마에 파는지가 중요했다. 북오프는 이를 표준화했다. 모든 헌책을 정가의 10%에 구입해 깨끗이 포장한 뒤 정가의 50%에 판매한다. 이렇게 하면 아르바이트로 버는 적은 돈으로 생활하는 사람들도 구매 및 판매를 할 수 있다. 고객들은 버릴 수밖에 없는 헌책을 조금이라도 돈을 받고 팔 수 있다.

이런 창조성을 발휘하기 위해서는 시장을 지향해야 한다. 관심을 갖고 시장 흐름을 잘 살펴보고, 그 속에서 고객의 요구와 불만을 찾아낼 수 있어야 한다. 이를 위해서는 네 가지 눈이 필요하다. 첫째, 벌레의 눈이다. 잎사귀 뒤에 숨어서 바람결 하나도 놓치지 않는 벌레의 세세한 눈이 필요하다. 개별 고객의 움직임과 불만, 요구를 놓치지 않는 눈이다. 둘째, 새의 눈이다. 시장 전체를 조감하고 시장의 큰 흐름을 읽을 수 있는 눈이다. 닌텐도가 게임 인구의 변화를 읽은 것이 그렇다. 셋째, 어린이의 눈이다. 호기심 많고 순수한 눈으로 시장을 봐야 한다. 기업만 보거나 제품만 팔아 치우겠다는 눈이 아니다. 마지막, 어른의 눈이다. 호기심을 갖되 어른의 냉철한 시각으로 취사선택해야 한다.

무엇보다 저성장 시대에는 영업력 강화가 필요하다. 이게 관건이다. 기업에는 ‘재비인기’ 부서란 말이 있다. 재무, 비서, 인사, 기획 부서의 준말이다. 대부분 사람들이 선호하고 그런 만큼 똑똑한 인재들이 몰리는 핵심 부서다. 이를 제외한 나머지는 영업, 생산, 물류 등이다. 기업에서 정말 중요한 부서는 물건을 만들고 파는 부서지만 현실은 정반대다. 본사에는 현장을 잘 모르는 사람들이 주로 있고 그러다 보니 현장과 본사가 따로 논다. 경영학과에서도 생산과 영업은 찬밥이다. 생산과 영업은 열등한 부서로 인식되고 있는 것이다. 하지만 저성장기에는 얘기가 달라진다. 역할이 완전히 달라져야 한다. 정말 중요한 영업에 많은 사람들이 와야 한다. 이익은 매출에서 비용을 뺀 것이다. 이익을 올리기 위해서는 매출을 올리든지, 비용을 줄여야 한다. 그런데 비용을 줄이는 것은 한계가 있고 매출을 올려야 이익을 높일 수 있는데 매출을 올리는 활동이 바로 영업이다. 저성장기에는 줄일 비용이 더 이상 남아 있지 않다. 당연히 영업의 중요성이 커진다. 영업을 강화해야 한다. 영업력을 강화하는 4가지 방법이 있다.

영업을 강화하는 4가지 방법

첫째, 영업 부문의 사기를 고양시키는 것이다. 영업은 사기를 먹고 산다. 회식이 가장 많다. 단합대회, 분기별 세미나, 반기 워크숍, 경영방침 설명회, 신제품 설명회, 고객 사은행사 등. 영업은 어려울 때 분발하는 경향이 있다. 환경이 좋을 때는 뾰족이 할 일이 없고 나서도 빛이 나지 않는다. 어차피 잘 팔리는데 무슨 역할이 있겠는가? 잘 팔려도 영업이 잘했다고 생각하지도 않는다. 상황이 어려워지면 이야기가 달라진다. 이럴 때 실력을 보여줘야 한다.

둘째, 업을 재정의해야 한다. 영업이라 하면 보통 판매 혹은 세일즈를 연상한다. 주어진 제품을 판매하는 것, 할당된 판매목표를 달성하는 일로 생각한다. 그렇지 않다. 영업은 판매와 다르다. 인류는 오랫동안 산지와 소비자를 연결하는 일을 해왔다. 산지에서 생산한 제품을 소비자에게 팔고, 소비지에게 필요한 상품을 산지에서 조달해오는 역할을 수행했다. 산업혁명 이후 산지가 공장이 되면서 영업이 조직 내부로 들어온 것이다. 공장에서 생산된 제품을 시장에 팔고 시장에서 요구하는 제품을 만드는 역할로 바뀐 것이다. 이 중 생산된 제품을 내다 파는 활동이 판매에 해당하고 시장이 요구하는 제품을 생산 부문에 전달하는 활동이 마케팅에 해당된다. 현실은 어떤가? 영업은 낡고 미천한 활동으로 생각하기까지 한다. 마케팅은 새로운 학문, 새롭고 고귀한 영역으로 생각한다. 마케팅은 본사업무가 되고 영업은 판매만을 전문으로 하는 현장업무가 되었다. 영업이 마케팅 영역과 판매영역으로 세분화되고 상호 대립하면서 성과를 오히려 방해하고 떨어뜨리는 결과를 낳기도 한다. 영업력 강화를 위해서는 영업을 재정의해야 한다. 영업과 마케팅의 역사를 분명히 주지시켜야 한다. 영업이란 마케팅과 판매를 포괄하는 중심적 활동이다. 영업은 산지와 소비자, 생산과 시장을 잘 조율해야 하는 부문이다. 양자를 잘 조율할 때 비로소 성과를 낼 수 있다. 만들어진 제품을 시장에 잘 전달하면서 체계적으로 판매해야 할 뿐 아니라 시장의 흐름을 잘 읽으면서 잘 팔릴 수 있는 제품 정보를 생산 부문에 전달해줘야 한다.

셋째, 주먹구구식 영업에서 과학적 영업으로 변해야 한다. 그동안 영업은 블랙박스에 담겨 있었다. 왜 잘 팔렸는지, 안 팔렸는지 알지 못했다. 고성장기에는 가만히 있어도 성과가 났기 때문이다. 그러다 보니 신화가 난무했다. 영업깨나 한다는 사람이면 다들 신화 한두 개씩은 갖고 있었다. 호랑이 담배 피우던 시절의 얘기이다. 결과만큼 중요한 것이 과정이다. 영업도 그렇다. 영업의 과정을 과학적으로 분석하고 성과를 낼 수 있는 방법을 찾아야 한다. 일본의 의료기 판매회사 영업사원의 얘기다. 영업사원 간 성과 차이가 크게 났는데 그 이유를 분석했다. 역량이 부족한 사원은 열심히 하지만 성과가 나지 않았고, 역량이 뛰어난 직원은 열심히 하지 않지만 평균보다 나은 성과를 내고 있었다. 그 결과 전반적으로 하향평준화를 그리고 있었다. 이 분석결과를 토대로 영업방식을 개인형 영업에서 조직형 영업으로 바꾸었다. 개별영업 대신 5명을 한 팀으로 만들어 광역상권을 관리하도록 했다. 역량이 뛰어난 사원은 상권을 순회하면서 가망고객을 선정하는 역할을 했고 나머지 세 명은 선정된 가망 고객을 방문하면서 수주 받는 역할이다. 마지막으로 역량이 떨어지는 사원은 수주 받은 거래처에 의료기기를 배달하고 설치하고 고객서비스를 수행하는 역할을 하게 했다. 역할을 구분함으로써 성과가 올라갔다.

상황에 따라 영업전략은 달라져야 한다. 고객이나 회사가 모두 해결책을 알고 있으면 체력형 영업전략이 좋다. 몸으로 하는 방식이다. 빨리 공급하고 그들의 손발이 돼주는 것이다. 대부분 제약영업이 여기에 해당한다. 회사는 해결책을 아는데 고객은 이를 모를 때는 제안형 영업방식을 쓰면 좋다. 이렇게 하면 어떠냐며 제안함으로써 고객을 설득하는 것이다. 고객은 해결책을 알고 있지만 회사는 모른다면 봉사형 영업전략이 좋다. 접대하면서 고객의 속내와 진심 어린 충고를 받아들여야 한다. 둘 다 모를 때는 워크숍형이 좋다. 함께 머리를 맞대고 해결책을 찾아나가야 한다. 영업관리의 과학화도 필요하다. 영업관리는 결과와 과정을 관리하는 것이다. 방문 빈도, 제안 건수, 철저한 인사 등이 과정 관리의 대표 항목이다. 이런 활동이 제대로 되면 자연스럽게 결과가 나온다. 고성장기에는 영업활동을 결과로 관리했다. 굳이 과정을 관리할 필요가 없었다. 저성장기에는 과정관리가 중요하다. 정보기술을 활용해 영업사원의 동선이나 영업활동, 영업성과를 실시간으로 관리하는 방법이다. 근데 과정관리가 복잡하면 안 된다. 저성장기가 되면 시장점유율이나 이익과 같은 영업의 결과가 중요해진다. 대부분 영업은 이 두 항목으로 평가해야 한다. 나머지 20∼30% 정도가 과정관리 항목이 돼야 하며 그 항목 수도 한두 개로 족하다. 결과를 창출하기 위한 가장 중요하고 확실한 항목을 찾아 넣어야 한다.

넷째, ‘영업의 신’에게 배워야 한다. 도요타 판매의 신, 영업의 신으로 추앙받는 인물이 있다. 가미야 쇼타로이다. 그는 고객제일주의와 동반성장이론을 제시하고 이를 실천에 옮긴 인물이다. 일본전산의 나가모리 회장은 이렇게 말했다. “기술은 우리가 세계 최고니까 팔린다는 생각은 잘못이다. 첫째로 중요한 것은 영업이고, 둘째도 영업이다. 셋째와 넷째는 없고, 다섯째가 개발이고, 열 번째가 생산이다.” 그 자신은 기술자인데도 그만큼 영업을 중시한 것이다.

요즘 한국 경기가 심상치 않다는 건 누구나 아는 사실이다. 업종을 불문하고 다 심각한 위기에 처해 있다. 하지만 그 누구도 뾰족한 처방을 내리지 못하고 있다. 이유 중 하나는 문제에 대한 정확한 진단을 못하기 때문이다. 사실 쉽지 않은 얘기이다. 그럼에도 불구하고 확실한 사실 한 가지가 있다. 예전 같은 고성장 시대가 다시는 오지 않을 거란 사실이다. 우리는 이미 저성장 시대에 돌입했다. 저성장 시대란 것은 어떤 의미에서는 문제가 아닌 사실이다. 이는 해결할 문제가 아니고 받아들여야 할 현실이다. 그러면 방법은 명확하다. 저성장 시대에 맞게 모든 구조와 체질을 바꾸면 된다. 프로세스를 바꾸고 원가절감을 하고 불필요한 일들을 하지 않는 것이다. 이 책을 통해 그런 것들에 대해 해법을 찾기를 기대해본다.

한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr

필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크론대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장 등을 지냈고 서울과학종합대학원에서 겸임 교수를 맡고 있다.