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확실할 때만, 구체적으로 상사에게 피드백을 外

에이미 갤로 | 57호 (2010년 5월 Issue 2)

다른 사람과 가까이에서 일을 하다 보면 상대의 성과에 관한 유용한 통찰력을 얻을 수 있다. 특히 상사와 함께 일을 할 때는 더욱 그렇다. 조직에서 일을 하다 보면 고객과의 회의, 프레젠테이션, 1대1 토론, 협상 등 다양한 상황에서 상사와 교류를 하게 된다. 하지만 당신의 통찰력이 상사에게 도움을 준다고 해서 상사에게 자신이 느낀 바를 얘기할 수 있을까? 당신이 지켜본 걸 얘기하거나 상사에게 솔직한 피드백을 제시했다가 괜히 일자리 혹은 상사와의 좋은 관계를 잃는 건 아닐까? 상사에게 흔히 ‘상향 피드백(upward feedback)’을 제공하는 방법을 익히기는 몹시 힘들다. 하지만 정확하고 사려 깊게 상향 피드백을 제공하면 상사에게 직접적인 도움을 줄 수 있을 뿐 아니라, 상사와의 업무 관계도 대폭 개선할 수 있다.
 
리더십 컨설턴트 및 코치로 활동하고 있으며 <상사를 이끌어라: 미묘한 상향 관리 기술(원제: Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up)>의 저자이기도 한 존 발도니는 리더십은 결국 인식에 관한 사안이라고 설명한다. 즉, 리더가 다른 사람들이 자신을 어떻게 여기는지 깨닫지 못하면 성과가 악화된다는 뜻이다.
 
하지만 조직 내 지위가 높을수록 솔직한 피드백을 받기가 더욱 어렵다. 미국 코넬대 존슨 경영대학원의 제임스 데터트 조교수는 “명령 체계를 지나치게 중시하면 리더가 있는 그대로의 진실을 전해 들을 수 없다”고 얘기한다. 상사에게 피드백을 제공하면 상사는 다른 사람들이 자신을 어떤 눈으로 바라보는지 이해하고 자신의 접근법을 비판적인 시각으로 조정할 수 있다. 하지만 상사에게 피드백을 제공할 때는 세심하게 신경을 써야 한다. 그러니 다음 원칙을 기억해 두기 바란다.
 
관계의 중요성
다른 형태의 피드백도 마찬가지지만 상향 피드백을 주고 받는 능력은 자신과 상사의 관계에 따라 달라진다. 둘 사이에 신뢰가 형성되어 있지 않으면 상사가 당신의 피드백을 제대로 받아들이지 못할 가능성이 크다. 그러니, 상사에게 피드백을 제시하기에 앞서 당신이 피드백을 제공할 때 과연 상사가 이를 열린 태도로 받아들일지를 먼저 가늠해야 한다. 상사와의 관계가 좋지 않거나 상사가 피드백을 긍정적으로 받아들이지 않는 사람이라면 아무런 말도 하지 않는 편이 훨씬 낫다. 하지만 발도니의 설명처럼 상사가 열린 태도를 갖고 있으며 상사와 우호적인 관계를 유지해 왔다면 솔직하게 얘기할 필요가 있다. 어떤 피드백을 제공하든 반드시 좋은 의도를 갖고 있어야 함은 물론이다. 상사와의 관계에 어떤 문제가 있든 상사에게 도움을 주겠다는 마음이 우선이어야 한다.
 
기다릴 것인가, 피드백을 제공할 기회를 달라고 요구할 것인가
상사와의 관계가 아무리 좋다 해도 상사가 요구하지 않을 때 피드백을 제공하는 건 경솔한 행동이다. 데터트는 “상대가 먼저 조언을 구하지 않는 상황에서 더 좋은 상사가 되는 방법에 관한 조언을 제공하는 것은 어려운 일”이라고 설명한다. 상사가 먼저 부하 직원의 조언을 구하며 종류를 막론하고 모든 피드백이 자신에게 도움이 될 거라는 사실을 분명하게 전달하는 게 가장 이상적이다. 상사가 먼저 부하 직원에게 자신이 개발해 나가고자 하는 영역을 공개한 다음 자신이 바꾸기를 원하는 특정한 행동을 유심히 관찰해 달라고 요구할 수도 있다. 발도니는 “완벽한 세상에서는 부하직원이 아무런 거리낌없이 피드백을 제공할 수 있는 환경을 조성할 책임이 관리자에게 주어진다”고 얘기한다.
 
동시에 그는 실제 세계에서는 항상 그렇지는 않다는 사실도 인정한다. 상사가 직접적으로 피드백을 요구하지 않는다면 혹시 피드백이 필요하지 않은지 물어볼 수 있다. 상사에게 피드백이 필요치 않은지 물어보기 가장 좋은 시기는 새로운 프로젝트를 시작할 때나 새로운 고객을 맞이할 때다. 가령 “이 프로젝트를 진행하는 과정에서 특정한 시점에 다다랐을 때 제가 피드백을 제공해 드린다면 도움이 될까요?”라거나 “지금 하고 계신 일에 대해 저 나름대로의 의견이 있습니다. 이 프로젝트가 어떻게 진행될지 피드백이 필요치 않으십니까?”라고 물어볼 수 있다.
 
다시 한 번 강조하지만, 이런 질문을 던질 때에는 반드시 선의를 갖고 있어야 한다. 평소에 자신에게 피드백을 제공하는 사람은 상사였다. 그러니, 마치 앙갚음을 하는 마음으로 피드백을 제공하는 듯한 인상을 주어서는 안 된다. 상사가 성과를 개선할 수 있도록 도움을 주고 싶은 마음이 있다는 것을 표현해야 한다.
 
자신의 관점에 집중하라
상사가 열린 태도로 피드백을 받아들였다면, 자신이 상사의 입장이라면 어떻게 대처할지 모든 가능성을 상상해보고 싶은 욕구를 느낀다. 하지만 피드백을 제공할 때에는 자신이 상사라면 어떻게 할지에 관한 의견이 아니라, 자신이 보고 듣고 있는 사실에 집중해야 한다. 발도니는 인식의 형태로 피드백을 제시해야 한다고 설명한다.
 
발도니가 제시한 좋은 피드백의 예는 다음과 같다. “그 회의에서 마치 상대를 괴롭히는 듯한 인상을 남기신 듯 합니다.” 자신의 관점을 상사에게 전달하면 상사는 다른 사람들이 자신을 어떻게 바라보는지 한층 쉽게 이해할 수 있다. 이런 정보는 자신보다 직급이 낮은 부하직원들과 쉽게 소통하지 못하는 리더에게 매우 유용하다.
자신의 관점에 집중한다는 건 한계를 깨닫는다는 뜻이기도 하다. 자신의 눈에 보이는 모습은 상사의 전체 성과 중 일부에 불과하며 어쩌면 자신이 상사가 짊어지고 있는 모든 일의 진가를 알아보거나 인정하지 못하고 있을 수도 있다는 점을 기억해야 한다. 데터트는 “부하직원들은 대개 상사가 하는 일의 가치를 충분히 이해하지 못한다”고 설명한다. 상사에게는 자신이 직접 관찰한 내용을 반영하는 피드백만을 제공해야 하며 상사가 당면한 문제를 임의대로 추정해서는 안 된다. 좋은 피드백에 관한 규칙이 여전히 유효하다는 사실을 기억하기 바란다. 즉, 비판은 언제나 솔직해야 하며 데이터를 바탕으로 해야 한다.
 
어떤 상황에서도 긍정적인 피드백으로 말문을 연 다음 건설적인 피드백을 제안하라. 이 때도 비난은 피해야 한다. 데터트는 “사람들은 일반론적인 이야기보다 구체적인 이야기에 훨씬 잘 반응한다”고 설명한다. 그러니 자신의 관점을 강화시켜 줄 구체적인 이야기를 활용하기 바란다.
 
상사가 화를 낼 때
아무리 조심스럽고 사려 깊게 피드백을 전달하더라도 상사가 화를 내거나 방어적인 반응을 보일 수 있다. 발도니는 상사가 피드백을 요청할 때 자신의 입장을 견지하고 상사가 요청한 일을 하고 있을 뿐이라는 설명을 곁들이는 게 좋다고 얘기한다. 피드백의 내용을 다시 구성해 보는 일도 좋다. 데터트는 “상사가 관심을 갖고 있는 내용을 중심으로 피드백을 구성하면 피드백이 좀 더 쉽게 받아들여진다”라고 얘기한다.
 
상사의 반응을 바탕으로 상사가 어떤 피드백을 수용하는지, 어떤 주제가 한계에서 벗어난 건지 판단해야 한다. 의사소통 방식, 많은 압박감을 느끼는 일부 문제에 대한 피드백은 상사가 원치 않을 가능성이 크다. 상사가 부정적인 반응을 보인다면, 조용히 입을 다무는 건 현명하지 않다. 오히려 그 기회를 이용해 상사가 앞으로 나아가는 데 유용하다고 느낄 만한 얘기를 이어나가는 게 좋다.
 
확실치 않을 때에는 입을 닫아라
상사가 피드백을 원하는 건지, 피드백의 주제가 민감한 것인지 판단이 서지 않을 때에는 차라리 입을 다무는 편이 좋다. 상사의 행동이 회사 전체, 혹은 자신이 속한 사업 부서 전체를 위험에 빠뜨리고 있다는 생각이 드는 게 아니라면 괜히 업무 관계나 일자리를 걸고 모험을 할 이유가 없다. 대신, 360도 피드백과 같이 익명으로 피드백을 제공할 수 있는 기회를 찾아보기 바란다.
 
기억해야 할 원칙
해야 할 일
- 상사가 피드백을 수용할 거라는 확신이 있을 때에만 얘기를 꺼내라.
- 조직 전체, 혹은 사업 부서 내에서 자신이 보고 들은 내용을 상사와 공유하라.
- 자신이 상사라면 어떤 일을 할 건지가 아니라 상사가 성과를 개선하는 데
도움을 주기 위한 방법에 초점을 맞춰라.
 
하지 말아야 할 일
- 상사가 피드백을 요청하지 않을 때 상사가 피드백을 원치 않는다고
가정하면 안 된다. 상사에게 피드백을 원하는지 물어보라.
- 자신이 상사가 처한 모든 상황을 정확하게 알고 있으며 제대로 평가하고
있다고 가정하면 안 된다.
- 과거 상사가 자신에게 들려 주었던 부정적인 피드백에 대한 보복으로
상사에게 피드백을 제공해서는 안 된다.
 
사례 연구 1
피드백 제공에 관한 의사를 타진한 후 피드백 제공
웬디 와이즈는 규모는 작지만 꾸준히 성장하고 있는 컨설팅 그룹 SPG에서 근무했다. SPG는 업무가 빠른 속도로 진행되는 기업 문화를 갖고 있었다. SPG는 직원들에게 많은 기대를 걸었고 직원들은 많은 일을 척척 해내야 했다. SPG 조직 자체가 빠른 속도로 성장하자 직원들도 빠른 속도로 승진했다. 뿐만 아니라 SPG는 항상 직원들에게 주어진 일을 즉각적으로 해결하라고 요구했다.
 
웬디는 관리자로 승진한 지 얼마 되지 않는 사이먼이 팀장으로 있는 팀의 일원이었다. 사이먼은 맡은 일을 훌륭하게 해 내긴 했지만 공식적으로 관리 경험을 쌓거나 훈련을 받은 적은 없었다. 웬디는 사이먼이 조만간 능숙하게 고객 및 컨설턴트 팀을 상대해야 하는 상황에 직면하게 될 거라는 사실을 잘 알고 있었다. 웬디는 SPG에 오랫동안 몸담아 왔기 때문에 해당 분야에서 풍부한 경험을 갖고 있었다. 뿐만 아니라, 사이먼이 적절한 도움을 받을 수 있게만 된다면 자신이 진행하는 일이 훨씬 수월해질 거라는 사실을 잘 알고 있었다.
 
웬디는 ‘사이먼을 위협하지 않으면서 도움을 주려면 어떻게 해야 할까?’라고 자문했다. 웬디는 사이먼과 함께 자리에 앉아 자신이 그 동안 어떤 일을 해 왔는지 설명을 한 후 사이먼에게 자신이 진행하는 일을 주시하면서 피드백을 제공해 줄 수 있는지 물었다. 그런 다음, 웬디는 덧붙였다. “팀장님의 상사는 팀장님이 매일 무슨 일을 하는지 모릅니다. 하지만, 저는 잘 알아요. 예를 들어, 저는 팀장님께서 수많은 프레젠테이션을 하신다는 걸 잘 알고 있어요. 원하신다면 팀장님께 피드백을 드리고 싶어요.”
완벽한 척 할 필요가 없으며 웬디에게 솔직한 피드백을 부탁해도 될 거라는 생각이 들자 사이먼은 안도감을 느꼈다. 업무 관계가 발전해 나가자 웬디와 사이먼은 상대가 유심히 지켜봐 주길 바라는 업무 목록에 내용을 추가했다. 웬디는 서로가 조직에서 성공할 수 있도록 도움을 주었다고 얘기한다. 이후 SPG가 다른 회사에 매각되면서 웬디와 사이먼은 각각 다른 회사로 옮겼다. 하지만 두 사람은 지금까지도 연락을 하면서 서로 조언과 도움을 청하고 있다.
사례 연구 2
조직을 위해 목소리 높이기
제라드 밴 그린스벤은 총 직원 수가 1300명에 달하며 300개의 병상을 보유하고 있는 미국 미시간 주 소재 병원 헨리 포드 헬스 시스템의 CEO로 뽑혔다. 그는 CEO가 되자마자 예전에 다른 조직에서 함께 근무했던 스벤 기어린거를 고객 응대 서비스 담당 관리자로 고용했다. 스벤과 제라드는 리츠 칼튼에서 함께 근무한 경험이 있었으며 서비스에 대한 남다른 열정을 갖고 있었다. 과거에 함께 일한 경험이 있었기에 제라드는 스벤에게 조직 내에서 보고 들은 이야기를 공유해 줄 것을 종종 부탁하곤 했다.
 
몇 해 전, 제라드는 성과 개선이 필요한 부서를 구조조정했다. 구조조정이 진행된 후 해당 부서에서는 불만의 목소리가 나타났다. 제라드는 효과적으로 의사소통하는 능력을 갖고 있었으며 특히 스트레스가 많은 상황에서 의사소통하는 능력이 뛰어났다. 따라서 제라드는 해당 부서 직원들을 모두 불러 모은 다음 더 이상 불만을 늘어놓지 말고 새로운 구조가 자리를 잡도록 협조하고 성과를 개선해 줄 것을 요청했다. 하지만, 회의장을 떠나는 직원들의 마음은 여전히 불만스러웠다.
 
제라드는 스벤에게 객관적으로 평가해 달라고 요청했다. 자신의 입장에 서 있다면 스벤은 어떻게 했을까? 스벤은 “올바른 일을 하신 겁니다”라는 말로 제라드의 마음을 다독여줄 수도 있었다. 하지만, 스벤은 이미 다른 회의 참가자들로부터 일이 제대로 진척되지 않고 있다는 이야기를 들은 터였다. 스벤은 솔직한 태도로 제라드에게 자신이 들은 이야기를 전달하고 어떤 일을 다르게 처리했어야 하는지 설명해 주었다. 이 일화를 두고 스벤은 다음과 같이 얘기했다. “제라드가 나를 신뢰했기 때문에 그런 피드백을 제공할 수 있었다. 신뢰가 없다면 피드백이 오해를 불러올 수도 있다.” 제라드는 스벤의 솔직한 얘기에 감사를 표시하였으며 직원들과의 회의에서 자신이 일으킨 문제를 해결해 나가기 시작했다.
 
그 직후 열린 리더십 회의에서 제라드는 자신이 받은 피드백에 대해 얘기하며 그 피드백을 바탕으로 자신이 어떻게 행동을 수정했는지 팀원들에게 설명했다. 제라드의 이런 행동으로 ‘제라드는 피드백을 환영할 뿐 아니라 적극적으로 활용할 줄 아는 리더’라는 스벤의 생각이 한층 강해졌다.

훌륭한 연설을 위해 노력하면서, 동시에 연설 준비에도 많은 시간을 쏟는 경영자를 찾기란 쉽지 않다. 대부분의 경영자는 자신의 연설이 평균 수준에만 미쳐도 만족한다. 어쩌면 평균에 만족하기 때문에 조악한 연설이 난무하는지도 모른다. 기준 자체가 매우 낮은데다 대부분의 경영자는 그 기준을 넘기기만 해도 만족하기 때문이다.
하지만 연설을 한 단계 높은 수준으로 끌어올리기 위해 즉각적으로 시도해 볼 수 있는 쉬운 방법이 있다. 3단계로 이루어진 이 방법은 개념적으로는 복잡하지만 상대적으로 실행은 쉬운 편이다. 따라서 바쁘게 살아가는 경영자의 생활방식과 잘 어울리며 시간 제약, 개선 의지 부재라는 장애물도 피할 수 있다.
 
1.단상에서 벗어나 자신과 관객과의 관계를 직접 구상하라
사람은 4개로 구성된 자신과 다른 사람들 사이의 공간을 끊임없이 관찰한다. 이 관찰은 언제나 무의식 중에 이뤄진다. 자신의 안전을 지키기 위해 진화해 온 이 놀라울 만큼 정교한 레이더에는 연설에 관한 중요한 사실이 숨겨져 있다.
 
우선, 자신으로부터 12피트(약 2.66미터) 이상 떨어져 있는 공간은 공공의 영역(public space)이다. 생존의 관점에서 보자면, 사람들은 자신으로부터 12피트 이상 떨어져 있는 사람에게는 별다른 흥미를 느끼지 않기 때문에 많은 관심을 보이지 않는다. 자신을 기준으로 4피트(1.22미터) 이상 12피트 이하의 거리에 놓여 있는 공간은 사회적 영역(social space)이다. 우리는 이 공간에 위치해 있는 사람들에게는 칵테일 파티에서 근처에 있는 다른 사람들과 섞여 이야기를 나누고 있는 사람들에게 보이는 정도의 관심을 보인다. 즉, 상대의 존재 자체는 인식하고 있지만 다른 사람과 이야기를 나누더라도 개의치 않는다.
 
자신으로부터 1.5피트(0.46미터) 이상 4피트 이하의 거리에 놓여 있는 공간은 개인적 영역(personal space)이다. 개인적 영역에 속해 있는 사람에게는 항상 많은 관심을 보인다. 앞서 설명했듯 이런 식으로 공간을 구분하는 건 안전 때문이다. 개인적 영역 내에 위치한 사람은 자신에게 해를 가할 수 있을 만큼 가까이 있기 때문에 많은 관심을 쏟는 것이다. 마지막으로, 자신이 서 있는 곳으로부터 1.5피트 이내에 있는 공간은 사적인 영역(intimate space)이다. 사람들은 자신이 상당히 신뢰하는 사람들만 사적인 영역 내에 발을 들여 놓을 수 있도록 허용한다. 사적인 영역 내에 들어서는 일이 허용되는 사람으로는 배우자, 가족, 가까운 친구, 파티에서 만난 매력적인 상대 등이 있다.
 
이런 공간 구분이 연설에서 어떤 의미를 가질까? 단상 뒤에 서 있으면 모든 청중으로부터 12피트 이상 떨어져 있어야 한다. 이는 곧 모든 청중들이 무의식적으로 연사에게 큰 관심을 보이지 않는다는 점을 의미한다. 성과 개선을 위한 가장 손쉬운 방법 중 하나는 바로 청중과의 관계를 강화하는 일이다. 단상을 박차고 나와 엄선한 청중의 개인적 영역으로 접근해 들어가는 일도 좋은 방법이다.
 
텔레프롬프터와 천장에서 내려오는 스크린이 있으니 단상에서 벗어난다 해서 연설을 뒷전으로 미뤄두어야 하는 건 아니다. 오히려 연설을 잘 해내는 데 도움을 준다. 그러니 앞으로 걸어 나가는 동시에 말을 이어가면서도 자신이 무엇을 하고 있는지 잊지 않을 수 있다.
 
중요한 내용을 전달하고자 할 때에는 청중 쪽으로 걸어나가 보자. 방청석에 앉아 있는 청중 중 일부를 목표로 삼고 가까이 다가가도 좋다. 그런 다음, 연설 중 쉬는 시간이 필요하거나 주제를 바꾸어야 할 때는 다시 청중에게서 멀어져 단상으로 되돌아오면 된다. 이렇게 단상과 방청석을 오가며 연설을 하면 청중과의 관계가 더욱 좋아질 뿐만 아니라 쓸데없이 크게 소리를 질러댈 필요도 없다.
 
2.관객에게 귀를 기울여라
관객에게 귀를 기울이라니 이상하게 들릴 수도 있다. 관객들은 여러분의 연설을 듣기 위해 온 사람이 아니던가. 하지만, 모든 성공적인 커뮤니케이션은 쌍방향으로 이루어진다. 또한 청중에게 귀를 기울이면 자신의 카리스마를 표출하는 데 도움이 된다. 청중은 여러분의 관심을 기분 좋게 받아들일 것이다.
 
청중에게 귀를 기울이려면 어떻게 해야 할까? 연설을 하는 틈틈이 잠깐씩 말을 멈추는 것이 좋다. 적어도 20분에 한 번씩(10분에 한 번이면 금상첨화) 말을 멈추고 청중의 반응을 살펴야 한다. 질문이 있는지 물어보고, 청중의 반응을 이끌어내고, 청중들에게 자신이 방금 연설한 내용과 관련된 경험을 들려줄 것을 부탁해 보자.
 
연설 마지막에 질의응답 시간을 갖기 위해 중간에 질문을 던지는 일을 자제하는 사례도 있다. 하지만 사람들은 질문을 던져야겠다고 생각하다가도 10분만 지나면 무슨 질문을 하려고 했는지 잊어버리는 만큼 연설 마지막에 이루어지는 질의응답은 효과가 적다. 이제부터가 중요하다. 관객에게 질문을 던진 다음에는 반응을 기다려야 한다. 질문을 던진 후 잠깐 동안 말을 멈추었다가 아무도 대답을 하지 않을 거라는 결론을 내리고서 말을 이어간다면 청중들은 그런 연사의 행동에 대해 절대 대답을 해서는 안 된다는 신호로 받아들인다. 한 마디로, 연사가 규칙을 정하는 식이다.
 
중요한 이야기를 한 가지 더 할까 한다. 청중에게 귀를 기울일 때에는 몸 전체를 활용해야 한다. 모든 행동을 멈추고 질문자를 바라보며 가만히 있어야 한다는 뜻이다. 강연 스케줄이 밀려 있는 바쁜 연사들은 이렇게 대응하기가 무척 힘들다. 하지만, 경청의 장점을 취하고 싶다면 위 조언을 따르는 일이 무엇보다 중요하다. 많은 연사들이 질문자가 말을 반쯤 하고 있을 때 질문의 요지를 파악한 다음 질문자가 채 말을 끝맺기도 전에 대답을 시작한다. 이런 행동은 카리스마와는 거리가 멀다. 상대의 말을 묵살한다는 느낌을 줄 뿐이다.
 
3.중요한 회의나 연설이 시작되기 전 약 3분 동안
자신의 감정적인 목적에 집중하라
많은 경영자들이 리더십이란 감정적으로 굴지 않는 거라고 오해하고 있다. 이런 믿음을 갖는 건 커다란 실수를 저지르는 것이나 마찬가지다. 스티브 잡스와 같은 성공적이면서 카리스마 넘치는 리더나 자신이 지지하는 정치인을 생각해 보기 바란다. 사람들이 이들에게 반응을 보이는 이유는 이들이 자신이 얘기하고자 하는 주제, 지지하는 명분, 팔려는 제품에 열정을 갖고 있기 때문이다. 카리스마는 기쁨, 열정, 분노와 같은 강력하고 전염성이 강한 감정에서 비롯된다. 강연이나 회의를 시작하기 전 잠깐 동안 가능한 한 강력하게 자신의 감정을 있는 그대로 느껴 보자. 이 훈련을 꾸준히 하다 보면 카리스마와 에너지가 뿜어져 나와 자연스럽게 사람들을 끌어 들일 수 있다.
 
감정에 집중하려면 어떻게 해야 할까? 먼저 자신의 감정을 파악한 다음 비슷한 감정을 느꼈던 순간을 떠올려 보자. 연설이나 회의를 시작하기 전 몇 분의 시간을 할애하여 그 때의 경험을 가능한 한 강력하게 떠올려 자신의 오감을(五感) 자극해 보자. 그 경험을 떠올리니 어떤 맛, 냄새, 소리가 느껴지는가? 어떤 기분이 드는가? 그 경험은 어떤 모습을 하고 있는가? 감각 신호를 따라 자신이 과거의 그 순간으로 되돌아갔다고 상상하여 그 때의 감정을 생생하게 떠올려보자. 그런 다음, 강연이나 회의를 시작해 청중, 혹은 다른 회의 참석자들을 매료시켜라. 위에서 설명한 효과적인 리더십 커뮤니케이션을 위한 3개의 지름길을 꾸준히 연습하여 자신의 성과에 대한 기준치를 조금씩 높여가기 바란다.

미국에서 봄은 연례 재무보고의 계절이자 모든 공기업 최고경영자나 대표들의 공식 발표가 있는 계절을 의미한다. 워런 버핏 버크셔 해서웨이 대표는 세계에서 손꼽히는 전설적인 투자자다. 때문에 일각에서는 버크셔 해서웨이가 발표하는 장문의 보고서가 모두 전문용어로 채워져 있으며 일반인이 이해하기 어려울 거라고 생각한다.
 
이는 전혀 사실이 아니다. 버핏이 매년 주주들에게 보내는 편지는 지극히 현실적이고, 일상적이고, 위트가 넘친다. 그가 얘기하는 구체적인 내용은 일단 제쳐두자. 중요한 건 버핏이 어떻게 메시지를 전달하느냐는 문제다. 버핏에게 한 수 배워보자. 지난해 버핏이 버크셔 해서웨이 주주들에게 보낸 편지를 통해 효과적이고 적극적인 재무 커뮤니케이션의 몇 가지 특징을 알 수 있다.
 
첫째, 자랑하고 싶다면 수치를 활용하라 버핏은 덜렁 보험 영업 수익만 알려주고 수치만으로도 모든 내용이 전달됐다고 생각하게 놔두지 않는다. 용어와 수치가 의미하는 바를 매우 자세히 설명한다. 특히 자신과 그의 사업 파트너인 찰리 멍거가 해당 수치를 어떻게 해석했는지를 풀어서 말한다. 대표적인 예는 다음과 같다. “보험 ‘플로트’(회사 돈은 아니지만 우리가 가지고 있으면서 우리 목적에 맞게 투자하는 돈) 585억 달러에 우리 돈은 한 푼도 안 들어갔습니다. 오히려 2008년에 버크셔가 플로트를 통해 받은 돈은 28억 달러였습니다. 찰리와 저는 이 점을 기쁘게 생각합니다.”
 
둘째, 비유와 은유를 활용하라 2008년 경제위기가 많은 이들에게 어떤 심경으로 다가왔는가에 대한 버핏의 설명을 보자. “연말에 이르자 각계각층의 투자자들이 만신창이가 되었고 혼란에 빠졌습니다. 어쩌다 그만 배드민턴 경기장으로 뛰어든 작은 새들처럼 말입니다.” 정부의 대응에 대해서는 이렇게 덧붙였다. “포커 게임으로 치자면, 재무부와 연준(FRB)은 ‘올인’을 했습니다. 이전까지는 경제 치료제로 나눠준 약이 한 컵 가득 이었다면, 최근에는 한 박스로 늘었습니다.” 이 같은 은유를 통해 그는 전문용어로 이뤄진 그 어떤 문장보다 명쾌하게 자신의 메시지를 전달한다.
 
셋째, 정직하고 솔직하라 버핏은 올해는 성공적이었음을 새삼 강조하는 동시에 다음과 같은 내용을 솔직히 인정한다. “저는 2008년에 투자를 하다 어리석은 짓을 좀 했습니다. 큰 실수도 최소한 하나는 있었습니다. 그보다 작긴 하지만 역시 피해를 남긴 작은 실수도 몇 가지 있었습니다. 이 부분에 대해서는 차후에 다시 말씀을 드리겠습니다. 더구나, 생각을 달리하고 즉시 행동에 나서야 했을 새로운 정보를 입수했음에도 불구하고 그저 앉아만 있었으니, 제가 태만했던 잘못도 있습니다.” 보기 드문 솔직한 발언은 그에 대한 신뢰를 깎아먹지 않는다. 오히려 그가 무슨 말을 하든 사람들이 더더욱 그의 말을 믿게 만든다. 그는 분명 아무 것도 숨기지 않고 있다. 믿는 게 당연하다.
 
넷째, 현실적인 상황 진단에서는 실제 사실을 거론하라 2008년 경제상황이 얼마나 나빴는지 설명한 후, 버핏은 현실을 바라보는 기본적인 틀을 제시한다. “안 좋은 소식도 들리는 때입니다만, 우리나라는 이보다 더한 진통도 겪어왔다는 것을 잊지 마십시오. 20세기만 하더라도 두 번에 걸친 큰 전쟁(그 중 하나는 초기에 패배를 점쳤습니다), 십여 차례에 걸친 혼돈과 불황, 1980년도 우대금리 21.5%를 낳았던 극심한 인플레이션, 수 년간 실업률 1525%를 기록했던 1930년대 대공황을 겪었습니다. 시련은 참으로 많았습니다. 그러나 우리는 항상 그 시련을 이겨냈습니다. 지금 우리가 보는 수치들을 지난 수천 년의 세월과 비교해 보십시오. 길이 평탄치만은 않았지만 우리의 경제시스템은 너무나도 훌륭히 제 역할을 해내고 있습니다.”
위에서 언급한 특징은, 수치와 재무상태를 전달할 의지가 있는 사람이라면 누구나 가장 먼저 점검해봐야 할 사항이다. 워런 버핏도 복잡한 재무지표를 간단하고 흥미롭게 설명하는데, 우리 같은 사람들이야 그렇지 않을 이유가 없지 않은가.

직장인에게 상사를 행복하게 해 주는 일은 늘 중요하다. 상사를 잘 보좌하고, 사내 사정을 알려주고, 필요한 것을 미리 예측해서 상사를 긍정적인 방향으로 유도해 간다면, 상사의 심기가 언짢게 되는 불상사는 피할 수 있다.
 
하지만 스페인 건설 회사에서 고참 간부로 근무하는 클라우디아(가명)의 사례는 좀 다르다. 그녀는 한 상사와 11년을 함께 일했다. 공교롭게도 그 상사가 자리를 옮길 때마다 바로 아래의 중책을 떠맡았다. 결국 둘 사이의 관계는 사실상의 공생 관계로 발전했다. 문제는 클라우디아가 이를 불행하고 지극히 안 맞는 관계라고 여겼다는 점이다.
 
제 상사는 체계적으로 일하는 스타일이 아니예요. 감정적인 데다 이랬다 저랬다 번복을 잘 하는 편이기도 하고요. 사생활이 전혀 없으니까 일만 하고 사는 사람이었어요. 자기 통제력도 없었죠. 그러니 퇴근도 못 하고 데드라인에 몰려 쩔쩔매는 상사를 뒷수습하느라 바빴어요. 늘 상사의 감정을 다독여줘야 했고요. 알아서 저를 승진시켜 준 적도 없죠. 별로 인정도 못 받은 채 뒤치닥거리만 한 셈이나 마찬가지죠.”
 
클라우디아에게 이런 불편부당한 관계를 그렇게 오래 참은 이유가 무엇인가를 물었다. 클라우디아는 자신이 몹시 수줍음을 타는 편이어서 자신을 먼저 찾아주고 역할을 알려주는 상사가 편했다고 털어 놓았다. 하지만 클라우디아도 이제는 상사가 자신의 발전을 가로막고 있다는 점을 깨닫기 시작했다. 상사는 클라우디아가 힘들게 마련한 좋은 아이디어를 자기가 생각해 냈다는 듯이 모두 가로채 갔고 자신의 개인적 문제를 끝도 없이 늘어놓았다. 클라우디아는 업무 시간은 말할 것도 없이 퇴근 후에도 상사의 고민 상담자가 되어 가고 있었다. 상사를 견뎌내는 일은 갈수록 힘들어져 갔다.
 
무엇이 문제일까? 클라우디아는 심리적으로 상사에게서 벗어 날 수 없을 정도로 압박감을 느끼고 있었다. 말 그대로 클라우디아는 상사의 그림자나 마찬가지였다. 그 어느 누구도 클라우디아를 독립적인 개인으로 대해주는 사람이 없었다. 클라우디아는 무기력에 빠진 채 상사에게서 벗어나는 일은 생각조차 못했다.
 
우리가 여기에서 볼 수 있는 건 낙담한 채 이리저리 휘둘리고 있는 여성이다. 이 여성은 자기 자신이 되기를 포기하고 다른 사람의 그림자가 되는 길을 선택했다. 그런데 사실 클라우디아는 양심적으로 일할 줄 아는 젊고 유능한 여성이었다. 그만한 능력이라면 승승장구해서 어쩌면 그림자에 머물지 않고 상사의 자리를 차지했을 만한 사람이었다.
 
클라우디아가 처해 있는 상황에는 많은 사람들이 공감할 수 있는 면이 있다. 카리스마에 넘쳐 그 밑에서 일하는 부하 직원이 빛을 발할 수 없게 만드는 상사, 능력 있는 부하의 앞날을 가로막고 있는 악독한 상사, 어떤 제안을 해도 받아들이지 않는 자신감 없는 상사, 공적을 가로채는 욕심쟁이 상사, 부하를 사로잡아 버리는 매력의 소유자지만 사실은 이들의 발목을 잡고 안 놔주는 교묘한 상사, 아랫사람들을 공포감으로 다스리고, 윽박지르기를 좋아하는 상사에 이르기까지 주변을 돌아보자면 이와 유사한 사례를 흔하게 찾아 볼 수 있다.
 
클라우디아와 상사의 관계는 서로가 서로를 필요로 하는 특별한 관계였기에 해법을 찾는 일이 더욱 어려워졌다. 상사가 일의 체계를 하지 못하고 헤매면 헤맬수록 클라우디아의 역할은 커져만 갔다. 하지만 클라우디아는 상사 일에 개입하면 할수록 의욕과 흥미를 잃어 갔다. 결과적으로 조직 안에서 그녀는 무기력한 사람으로 낙인 찍혔고 아무도 그녀를 눈여겨보지 않게 되었다. 도저히 이대로 방관할 수 없는 상황에 이르렀다. 그렇다면 우리는 과연 어떻게 해야 클라우디아와 같은 상황에서 빠져 나올 수 있을까? 해답은 다음과 같다.
 
상사와의 관계에서 사적인 면을 배제하자. 상사에게 자신의 일정을
알리고 자신이 사적인 약속을 중시하는 사람임을 알게 해야 한다.
자신에게도 개인적으로 중요한 일정과 약속이 있다는 사실을 상사에게
이해시켜야 한다.
상사의 기분을 파악하는 일은 중요하지만, 거기에 이끌려 가서는
안 된다. 상사가 개인적인 얘기를 꺼내는 상황이 오면 화제를 바꾸는 등
적극적으로 피해야 한다.
상사가 체계를 갖추어 일을 진행하도록 유도한다. 상사의 일정과
목표를 파악하고 효율적인 과업 수행을 위해 함께 계획을 짠다.
상사를 감싸주거나 비호하는 등 상사와의 은밀한 관계를 만들지
않는다. 문제가 생겼다고 늘 끝까지 남아 주어서도 곤란하다.
업무가 완료되면 상사에게 피드백을 달라고 요구하고 고위 임원
앞에서 이를 선보일 기회를 달라고 적극적으로 요청하고 나선다.
조직 안에서 다른 사람들과의 관계 맺기에 적극 나선다. 점심을 함께
먹는다든지 잠깐씩 다른 사람의 자리에 가서 대화를 해 볼 수도 있다.
자신이 하고 있는 일에 대해서도 알리고 어떤 도움을 줄 수 있는지 적극
설명한다. 상사를 대동하지 않은 채 꾸준히 이들과 접촉하도록 한다.
앞으로 어떻게 경력을 쌓아 나갈지 충분히 고민하고 어떤 사람이
이를 위해 자신에게 도움이 될지를 알고 가까이 가도록 노력한다.
상사와 자신이 서로를 필요로 한다는 점을 인정하되, 그 한계와
부작용에 대해서도 알아야 한다. 동료 등 이해 관계인들에게
자신이 어떤 사람인가를 분명하게 보여주는 일부터 시작한다.
1주일에 최소 한 번씩은 정시에 퇴근하라. 주말에는 사적이든
공적이든 상사가 찾아도 응하지 않도록 한다.
회사 밖의 모임과 활동에 참여해 자신감을 기르고 기분 전환을 한다.
이런 노력을 하지 않으면 절대로 만족시킬 수 없는 상사의 그늘에서

당신은 직원들이 준비가 됐을 때 더 많은 권한과 책임을 주는 경영자인가? 그렇다면 그 때가 언제인지 알 수 있는가, 아니면 때가 오지 않았다며 외면하고 있는가? 단순한 직원이 아니라 ‘동업자’로 대우받고 싶다는 직장인들을 매년 수천 명씩 만난다. 이들은 일방적으로 경영자의 지시를 받기보다 경영자와 자유롭게 정보를 주고받기를 원한다. 그러나 대부분의 경영자들은 자신의 권한을 넘겨주지 않으려 한다.
 
세계적인 글로벌 기업을 이끄는 한 CEO가 있었다. 자신의 의견만 강하게 내세우고 좀처럼 양보하지 않는다는 비판을 들은 이 CEO는 다른 이들이 의사결정을 내리도록 양보하기로 결심했다. 이후 1년 동안 그는 다른 사람이 내린 의사결정을 비판하기 전 숨을 한 번 크게 들이쉬고 ‘그럴 필요가 있을까?’라고 자문하는 간단한 방법을 습관화하기 위해 노력했다. 그는 자신의 생각이 맞을 확률이 50%라 하더라도, 굳이 비판할 필요가 없다는 사실을 깨달았다. 이후 그는 직원들에게 권한을 주는데 더 집중했고, 일이 제대로 되려면 자신이 나서야 한다는 강박관념에서 벗어났다.
 
직원들은 자신의 일에 대해 잘 알고 있으며, 조직 내에서 자신의 업무와 역할, 기능을 충분히 이해하고 있다. 경영자는 이들이 임무를 완수할 수 있도록 필요한 권한을 부여해야 한다. 종종 간과되는 사실이 있는데, 직원이 훌륭한 결정을 내리도록 경영자가 만들지는 못한다. 그렇게 할 수 있는 사람은 직원 자신 뿐이기 때문이다. 경영자는 직원들이 결정을 내리고 실행할 수 있는 도구를 줌으로써 이들에게 도움이 되는 환경을 지원하고 독려할 뿐이다. 그렇게 해야 직원들이 스스로를 믿고 당당히 결정을 내리도록 도울 수 있다.
 
이는 오랜 시간을 필요로 한다. 직원들은 자신이 내린 결정에 대해 자신이 온전히 책임을 진다는 사실을 깨달은 후에야 진정한 권한이 자신에게 쥐어졌음을 믿을 것이다. 회사가 직원의 결정과 자기주도적 행동을 좌절시키거나 무시한 적이 있다면, “이제 결정권은 여러분에게 있습니다”라고 선포하는 것 이상을 해야 한다. 직원이 권한을 갖는 근무 환경을 만들기 위해서는 팀을 대신해 행동할 수 있는 리더의 능력이 필수적이다. 리더는 직원들이 편하게 자신의 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성해야 한다. ‘안전한’ 근무 여건을 조성하고 유지하려면 필요와 기회, 업무, 장애물, 프로젝트, 효과적인 업무 방법 등에 관해 상시적으로 논의를 해야 한다. 그렇기 때문에 리더들은 다른 리더 및 직원, 팀원, 동료들과 해당 사항을 논의하는 데 많은 시간을 투자해야만 한다.
 
직원이 주인의식을 갖고 권한을 행사하는 근무 환경을 조성하려면 다음 사안을 실천해야 한다.
 
해당 작업에 대해 책임을 질 수 있는 사람에게 권한을 부여한다.
직원이 진취적으로 자신의 능력을 계발할 수 있는 환경을 조성한다.
반드시 필요한 경우가 아니라면 다른 사람의 결정이나 생각을
의심하지 않는다. 의심은 그들의 자존심에 상처를 주고 그들의 생각을
감추도록 만들 것이다.
업무를 진행하고 필요한 자원을 사용할 수 있는 권한을 준다.
가장 성공적인 리더와 경영자는 부하와 직원이 스스로 결정을 내리고, 정보를 공유하고, 새로운 것을 시도하도록 권한을 부여하는 방식으로 자신의 리더십을 발휘한다. 리더로 성장 하고 있는 직원들은 권한이 선사하는 가치를 충분히 인식하고 함께 따라오는 책임마저도 기꺼이 받아들인다. 현재의 리더는 직원이 권한을 행사할 수 있는 환경을 조성하고, 그렇게 쌓인 경험이 미래의 리더들에게 교훈을 준다면, 그 혜택은 모두에게 돌아갈 것이다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 이번 호부터 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Business Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공)
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