기업은 수많은 의사결정을 해야 한다. 필자는 이 가운데 가장 어려운 의사결정 중 하나로 주저 없이 승진을 꼽는다. 특히 불확실성이 극도로 높은 21세기 초경쟁 환경에서 최고경영자(CEO)가 누가 되느냐는 기업 생존과 직결된다. 잘못된 선택이 기업의 급속한 몰락을 초래할 수 있다. CEO가 되기 원하는 수많은 후보 중 누구를 선발하느냐는 중대한 선택의 기로에서 상당수 의사결정권자들은 과거 업무 성과를 중시한다. 이는 언뜻 합리적인 것 같지만 실은 심각한 한계가 있다. 과거에 기반해 미래를 결정하기 때문이다.
과거 성과에 기반해 승진 대상자를 결정하는 인사 제도는 CEO뿐 아니라 모든 직급에서 이뤄지고 있지만 결과는 좋지 않다. 1978년에 발표한 ‘거의 무작위적 경력 발전(Almost Random Career)’이라는 연구에서 조직 이론의 거장인 스탠퍼드대 제임스 마치 교수는 실제 경영 관리자들의 경력 발전 과정을 40여 년간에 걸쳐 추적했다. 엄밀한 실증 분석 결과, 과거부터 현재까지의 성과나 인사 고과 결과가 승진 의사결정에서 가장 중요한 요인으로 활용되고 있었다. 그러나 승진 시점을 기준으로 봤을 때 이전까지의 과거 성과와 승진 이후 미래 성과 사이에는 통계적으로 아무런 상관관계가 없었다.
이렇게 봤을 때, 이미 창출한 성과로 미래 조직 성과의 기반이 될 승진을 결정한다는 것은 일반적 생각과 달리 매우 위험한 방법이라고 볼 수 있다. 왜 이런 결과가 발생하는 것일까? 이런 현상은 이미 오래전에 조직 이론의 거장인 로버트 머튼 교수가 ‘훈련된 무능(Trained Incapacity)’ 이론에서 명쾌하게 설명했다.
상향 승진의 기반과 훈련된 무능
대부분의 현대 조직은 평사원에서 CEO에 이르기까지 여러 단계의 수직적 구조로 이뤄져 있다. 승진은 대개 단계별로 각 직책에서 담당했던 과업을 효과적으로 수행해 높은 성과를 창출한 사람을 상위 직책으로 발탁하는 방식으로 이뤄진다. 머튼 교수는 이처럼 지극히 상식적이고 일견 합리적으로 보이는 승진 제도가 승진자의 역량과 새로 맡겨진 직책 사이에 예상치 못한 불일치라는 심각한 문제를 초래한다고 지적한다. 바로 조직 내 분업 구조의 특성 때문이다.
어떤 조직이든 목적을 달성하기 위해 수행해야 하는 과업들은 매우 다양하다. 따라서 예외 없이 조직 내 여러 부서나 구성원들에게 다양한 업무가 할당되는 분업 구조가 일반화돼 있다. 가장 대표적인 분업 구조는 기능 부서들 간 분업이다. 즉 연구개발(R&A), 생산, 마케팅, 인사, 재무 등 다양한 기능 부서들은 조직 과업을 가치 사슬(value chain) 흐름에 따라 단계별로 나누어서 분업한다. 또 다른 유형의 분업 구조는 사업부 간 관계다. 서로 이질적인 특성을 가진 다양한 사업들을 동시에 수행하기 위한 사업부 구조를 가진 기업들에서는 조직 내 과업들을 각 사업 단위별로 나누어서 수행한다. 기능부서나 사업부들 간 분업은 조직 전체 과업을 수평적으로 나누어 수행하는 분업으로 누구나 알고 있다. 문제는 말단 사원에서 CEO에 이르기까지 조직 내 각 계층 사이에서도 분업이 일어나고 있다는 점이다. 하지만 이런 수직적 분업은 분업이 일어나고 있다는 사실 자체도 잘 인식되지 못하고 있다.
계층적 수직 구조가 출현한 근본 이유는 이들 계층 간 과업을 나눠 맡기기 위해서다. 순수하게 기술적이고 기능주의적 관점에서 보면 최하층 계층의 일반 사원들과 최고위 계층 CEO 간 본질적 차이는 중요성이나 높낮이 문제가 아니라 수행하는 과업 성격과 내용이 서로 전혀 다르다는 점이다. 경영학에서 일반적으로 사용되는 구분으로 나누어보면 조직의 수직적 분업은 상위 계층으로 갈수록 운영적(operational) 역할에서, 관리적(managerial) 역할, 전략적(strategic) 역할로 그 과업이 전혀 다른 성격으로 바뀌게 된다.
운영적 역할은 조직의 과업이 정해진 타이밍에 정해진 절차와 방법 및 속도에 따라 정해진 정도로 정확하게 수행되도록 확실하게 보장하는 역할로 주로 하위 계층에 배당된다. 운영적 역할을 잘 수행하는 데 필요한 자질은 작은 디테일에 대한 민감성과 정확성, 그리고 정해진 규칙과 절차를 어떤 상황에서도 철저하게 지키는 고지식한 태도다. 이에 비해 관리적 역할은 주어진 과업을 수행하는 과정에서 발생하는 환경과의 상호작용에서 실제 과업 수행 상황의 특성에 맞게 실행 타이밍이나 속도, 정도, 양 등을 주어진 전략이나 구조의 큰 틀 안에서 재량권을 발휘해 조정하는 역할을 말한다. 따라서 관리적 역할은 주로 중간 관리자들에게 배당된다. 관리적 역할을 잘 수행하기 위해서는 원칙 그 자체에 고지식하게 매달리기보다는, 이를 각 상황 요구에 맞게 적절하게 수정해 적용하는 유연성이 필수적이다. 또 자신에게 주어진 과업과 환경 간 복잡한 인과관계 메커니즘을 이해할 수 있는 분석적이고 논리적인 사고력, 그리고 조직 전체 수준에서 결정한 전략이나 구조의 큰 틀을 넘지 않는 ‘적정성(appropriateness)’을 추구하는 태도 등이 중요하다.
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