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중년, 초라한 쇠퇴기? NO! 자기관리로 성공을 만들자

DBR | 4호 (2008년 3월 Issue 1)
칼로 스트랭거, 아리에 루텐버그
 
그다지 유명하지 않았던 캐나다 출신 정신 분석가이자 기업 컨설턴트인 자크 엘리엇은 1965년 논문을 통해 ‘중년의 위기(midlife crisis)’라는 용어를 처음으로 사용했다. 엘리엇은 바로 이 위기의 시기에 우리 모두는 스스로의 한계에 직면하고, 가능성이 줄어들었음을 알며, 죽음을 면할 수 없는 운명에 처했다는 사실도 깨닫는다고 분석했다.
 
하지만 정작 엘리엇 자신은 중년과 그 이후의 여생을 살면서 한계를 느낀 것 같지 않다. 논문 발표 후 2003년 86세의 나이로 타계하기까지 38년 동안 그는 12권의 책을 저술했고 미군, 영국 국교회 및 많은 기업들에게 컨설팅을 해줬다. 그는 캐슬린 케이슨과 결혼해 30년 이상을 아내와 동업자로 일했다. 그녀와 함께 자신들의 사상을 널리 보급할 자문회사를 설립하기도 했다. 이런 면에서 자크 엘리엇은 40대 중반과 그 이후로 나눠 인생을 두 번 살았다고 할 수 있다.
 
사람들은 엘리엇의 삶을 보면서 “어쩌면 그렇게 오랫동안 정력적으로 활동할 수 있을까?”라며 감탄하곤 한다. 하지만 그와 같은 삶을 희귀한 케이스라고 간주하면 곤란하다. 오늘날 서구 국가의 평균 수명은 80세이며 앞으로 더욱 늘어날 전망이다. 현재 베이비 붐 세대의 평균 나이를 53세라고 할 때, 이들이 향후 30년을 더 산다는 의미다. 평균 수명이 늘면서 많은 직장인들에게 중년의 변화는 필연적으로 나타날 것이다. 변화가 필요하고 실제 변화가 자주 일어나고 있는 중년기(약 43∼62세)는 사실 많은 사람들에게 대처하기 어려운 시기다. 이에 대비하기 위한 준비도 부족하다. 특히 중년에 관한 두 가지 선입견은 많은 사람들로 하여금 중년에 대한 두려움을 품게 하고, 성공적 변화를 이루는 데도 장애물로 작용한다.
 
첫째, 중년이 쇠퇴기의 시작이라는 전통적 개념은 잘못이다. 이 통념에 의하면 사람들은 65세에 활동적인 삶을 마감하며 퇴직을 한다. 그러나 65세는 절대적 숫자가 아니다. 65세라는 나이는 과거 1916년 독일에서 시행된 퇴직 연령이다. 그보다 27년 전 비스마르크 수상은 70세를 연금 수혜 대상으로 정한 바 있다. 정부의 자금 조달 문제에 대해 질문 받자 비스마르크는 사실상 70세를 넘길 수 있는 사람은 거의 없을 것이라고 말했다. 실제 당시 독일의 평균 수명은 49세였다.
 
둘째, 중년의 전환을 통해 기적 같은 변화를 가져올 수 있다는 개념도 마찬가지 선입견이다. 지난 수십 년 간 자기 계발 서적, 잡지 기사, 사회문화적 분위기가 이런 통념을 양산했다. 극적으로 변화에 성공한 인물들의 스토리 앞에서 현실을 사는 평범한 우리들은 자신이 더욱 부족하다고 느낀다. 막연한 기대를 품기 보다는 그냥 안주하는 것이 낫다고도 여긴다.
 
우리는 이 두 통념을 자세히 분석하고 이것이 왜 중년을 성공적으로 준비하는 데 장애요인이 되는지 살펴볼 것이다. 중요한 것은 풍부한 경험을 가진 중년 간부들이 자신 앞에 높인 많은 가능성에 대해 열린 자세를 갖되, 현실 감각 또한 갖춰야 한다는 점이다. 또 오늘날 앞서가는 기업들은 자사의 임직원들이 제 2의 삶으로 이행하는 데 어떤 도움을 주기 시작했는지도 알아보겠다.
 
중년은 쇠퇴기라는 통념을 깨라
중년은 쇠퇴기의 시작이며, ‘늘어나는 한계(growing limitation)’를 받아들이는 것이 노령에 대처하는 성숙한 자세라는 통념이 있다. 그러나 이런 통념은 다소 지나치다. 중년은 지금까지의 ‘기본 가정(basic assumption)’을 재점검할 수 있는 절호의 기회다. 물론 중년에 나타나는 여러 문제를 간과하자는 것은 아니다. 젊었을 때 풀 타임 근로자로 일하면서 누렸던 생활 수준을 나이가 들어서도 어떻게 유지할 것인지, 육체적 한계에 종종 직면할 때 어떻게 해야 할 지 등을 생각해봐야 한다. 게다가 오늘날 사회 분위기는 중년층이 직장을 구하는 것을 점점 더 어렵게 만들고 있다.
 
이런 문제들이 끊임없는 토론의 대상이었음에도 불구하고, 정작 중년의 장점을 언급하는 사람은 거의 없다. 나이가 들면서 얻는 한 가지 장점은 발생하는 문제들을 긴 안목으로 바라보는 능력이다. 실제 기업 중역들은 당면 문제들을 보다 침착하고 자신있게 다룬다. 그들이 직면했던 수많은 상황들은 일뿐만 아니라 자기 자신에 대해서도 많은 것을 가르쳐 줬다.
 
많은 사람들에게 중년의 시기는 그들이 내면적으로 성장할 수 있는, 더 없이 좋은 시기라는 점을 강조하고 싶다. 적어도 이 시기는 아브라함 매슬로우가 말했던 ‘결핍 동기에서 성장 동기로 이행하는 시기(deficiency motivations to growth motivations)’다. 이는 결핍이 아니라 자신의 모든 가능성을 실현하고자 하는 인간의 욕구가 성장 동기를 유발한다는 의미다.
 
중년에는 그 어떤 시기보다 더 많은 자유를 누릴 수도 있다. 나이가 들면서 가능성이 줄어든다는 개념은 잘못된 전제를 내포하고 있다. 젊다고 해서 무한한 가능성을 갖고 있는 것은 아니다. 젊을 때에는 자기 자신과 세상에 대한 지식이 부족하기 때문에 이런 환상이 생긴 것이다.
중년층은 이미 여러 시행착오를 겪어왔으며, 진학, 취업, 승진과 같이 젊었을 때 감당해야 했던 압력에서도 자유로워진다. 중년층은 대체로 서두를 필요가 없다. 자신의 목소리에 귀를 기울이고 가능성들을 따져보며 정성스럽게 새로운 삶을 만들 수 있는 시간이 있다.
 
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대 중반 이스라엘 여성인 주디스의 사례를 보자. 주디스는 유명한 국제 회계법인의 파트너로 일하고 있었고, 근사한 집도 갖고 있었으며, 자녀들도 명문대에 다니고 있었다. 하지만 틀에 박힌 자신의 일이 점점 힘들게 느껴졌고 직장에서는 열심히 일할 동기 부여를 찾지 못했다. 직장을 바꿔야 할 필요성을 느꼈지만 어디서부터 어떻게 시작해야 할 지 몰라 난감했다.
 
그녀로 하여금 중년의 변화를 시작하게 만든 첫 번째 단계는 놀랍게도 일과는 전혀 관련 없는 곳에 있었다. 그녀는 독실한 유대교인이었다. 주디스는 언제부터인가 종교 생활이 점점 틀에 박힌 행동 양식으로 변화하고 있다고 느꼈지만 전통에 맞서 풍파를 일으킬 필요는 없다고 생각해왔다.
 
그러다 개인 자문가의 제안을 받은 주디스는 유대교의 다양한 교파에 관한 책들과 여러 종교학자들의 책을 읽기 시작했다. 자신의 생각이 점점 트여가는 것을 느끼면서 그녀는 이내 자신과 공감하는 사람들과 그룹을 만들어 유대교를 새로운 방식으로 변화시키는 일에 몰두했다. 종교적 경험은 그 자체로 주디스에게 새로운 직업을 주지는 않았지만 그녀에게 큰 변화를 가져다 준 촉진제로 작용했다. 그녀는 더 많은 사람들과 대화하기 시작했고 자신이 새로운 것을 할 줄 모른다는 스스로의 통념도 깨트렸다. 결국 주디스는 몇 차례의 시도 이후 투자회사에 들어갔고 성공적인 중년의 변화를 이뤄냈다. 중년이란 전환기를 통해 새로운 직업 전선에 뛰어들었을 뿐 아니라 자신의 욕구를 접목시켜 보다 독립적이고 주체적인 자아를 실현한 것이다.
 
이런 사례는 오늘날 흔히 목격할 수 있다. 칼 융이 말한 ‘개성화(individua-tion)’, 즉 진정한 자신이 되는 과정을 통해 중년의 삶이 더없이 풍요로워질 수 있다.
 
중년에 대비하지 않을 때 오는 위험
몇몇 독자들은 중년에 급진적 변화를 시도하는 일이 설사 장점이 있다 해도 여전히 위험 요소가 너무 크다고 생각할 것이다. 우선 연금 혜택을 포기하는 것은 대단히 위험하다. 특히 전 국민 의료보험제도가 없는 미국에서 근무 회사의 의료보험 혜택을 포기하는 일은 매우 어리석은 일로 보일 것이다. 사설 의료보험 비용이 대단히 높기 때문에 회사 내의 안전한 환경에 머물러있는 것이 더 낫다는 생각을 할 수 있다.
 
이런 두려움은 충분히 이해할 만 하다. 현재의 중년 세대는 기업들이 근로자들로 하여금 안정감을 느끼게 만들었던 환경 속에서 생활했다. 대부분은 본능적으로 대기업에 정착하는 것이 안전한 것이라고 여겼다.
 
하지만 늘어나는 평균 수명, 의료보험의 비용 증가, 글로벌 경쟁 등으로 인해 회사들은 사내 자체 건강 보험과 연금 제도를 유지하기 어려워졌다. 제너럴 모터스(GM)가 세계에서 가장 큰, 난공불락의 자동차 회사였던 때를 기억하는가? GM이 붕괴 직전의 상황까지 몰린 이유는 바로 과도한 의료비용 부담 때문이었다. GM이 550억 달러에 달하는 실질 채무를 갚을 능력이 없어지자 전미 자동차 노동조합은 GM의 의료보험 혜택과 관련한 재협상에 돌입했다.
 
대기업에 무조건 붙어있으라는 전략은 이제 호소력을 잃었다. 사실 이는 좋은 위기 관리법이 아니다. 안정감을 느낄 때 사람은 본능적으로 현상 유지에 매달린다. 하지만 회사의 안전성에 장래를 내맡기는 것은 도박이지 위기관리 전략이 아니다. 사람들은 안정성이 아니라 위기 관리를 염두에 두고 자신의 운명을 스스로 개척해나가야 한다.
 
이런 사고방식의 변화는 중대한 의미를 가진다. 중년 초기부터 많은 사람들은 자신이 직업을 바꿔야 하는 이유가 많다는 것을 알아차린다. 실제 일부는 실직의 위험에 놓여 있다. 다른 이들은 자신의 일에 더 이상 애착을 느끼지 않는다. 죽을 힘을 다해 회사에 붙어있는 것은 대체로 옳지 않은 전략이다. 장기적 위기관리의 관점에서 봐도 비교적 젊은 나이에 새로운 직장을 찾는 것이 훨씬 낫다. 앞으로 20∼30년간 여전히 활발하게 경제 활동을 영위할 수 있다면 자신의 능력과 성향에 맞는 다른 직업들을 생각할 필요가 있다. 이를 통해 더 오래 일하면서 경제적 안정을 보장해줄 수 있는 기회들을 발견할 수 있다.
 
기적적 변화에 대한 환상 깨기
기적 같은 변화에 대한 환상은 기본적으로 과학 상식과 배치된다. 우리의 뇌는 수십 억 개의 신경세포(뉴런)로 이뤄져 있으며 이 뉴런들은 무수한 통로들로 서로 연결돼있다. 생각, 감정, 행동의 기본 틀을 바꾸기 위해서는 새로운 수십 억 개의 뉴런들이 필요하다. 이런 과정은 경험을 통한 끊임없는 정보 입력을 통해 이뤄진다. 따라서 많은 시간이 필요하다. 단시간의 변화가 아니라 점진적 변화라는 의미다.
 
비전과 의지를 통해 기적적 변화를 일굴 수 있다는 환상은 일상생활 속에서도 실제 일어나지 않는다. 결국 어느 시점에서 사람들은 이 같은 급진적 변화가 비현실적임을 깨닫고 매우 심각한 좌절에 직면한다. 이런 환상이 널리 퍼진 이유는 이것이 인간의 본능, 즉 항상 희망하고 갈망하는 성향에 부합하기 때문이다.
 
우리는 우리가 다른 인생을 살았다면 무엇이 됐을까라는 환상을 갖고 있다. 종종 우리는 애벌레의 몸에 갇혀 진정한 인생을 살지 못하고 해방을 기다리는 나비라는 느낌을 갖고 산다. 이 문제를 이해하기 위해 우리는 꿈과 환상의 차이점을 인정해야 한다. 영국의 정신분석학자인 도널드 위니콧은 ‘꿈이란 상상력을 사용해 가능성 있는 시나리오를 창조하는 것이며 우리의 잠재력을 그 안에서 발휘할 수 있는 것’이라고 정의했다. 하지만 꿈을 실현하려면 그것을 우리의 잠재력과 결부시켜야 한다. 그렇지 않은 꿈은 공허한 환상일 뿐이다.
  
앨버트의 예를 보자. 유수 은행의 마케팅 담당 부사장으로 승승장구하던 그는 가슴 통증으로 병원을 찾았다. 의사는 그의 통증이 정신적 요인 때문이라고 진단했다. 앨버트는 탄탄대로를 걷고 있는 한창 때에 이런 문제에 당면한 자신의 처지를 한탄하면서 한동안 미래에 대한 심각한 염려 속에서 지냈다. 이내 그는 시나리오 작가와 영화감독이 되겠다고 결심했다. ‘자신이 원하면 무엇이든 될 수 있다’는 ‘셀프 헬프(self-help)’류의 책들은 앨버트의 생각을 더욱 강화시켰다.
 
그러나 영화광이자 영화 역사에 해박한 지식을 갖고 있음에도 불구하고 이 꿈을 이루지 못한 앨버트는 심한 좌절을 겪었다. 다만 현실을 직시하기 시작하면서 그는 꿈꾸는 것을 모두 이룰 수는 없어도 마음과 정신을 쏟으면 할 수 있는 것이 여전히 많다는 사실을 깨달았다. 결국 앨버트는 거대 방송사에서 독립, 소규모 경영을 원하던 일련의 사람들을 만났다. 이들과 어울려 효율적으로 일하기 시작한 몇 년 후 앨버트는 자신의 일이 은행 업무보다 휠씬 창조적이라고 자신하고 있다. 그의 흉부 통증도 물론 없어졌다.
 
우리는 자신이 가진 기술과 포부를 현실적으로 접목시키는 것을 통해 ‘모든 것이 가능하다’는 환상에서 벗어날 수 있다. 전문 피아니스트는 되지 못할 지라도, 오케스트라 매니저는 될 수 있다는 말이다.
 
중년의 직업 변경
최근 20∼30년간 고용시장의 변화는 중년의 시기에 직장을 바꾸는 일을 용이하게 만들었다. 이는 중년에 접어드는 회사간부들에게 희소식이 아닐 수 없다. 30년 전에는 존재하지 않던 많은 전문적 일과 분야들이 생겨났고 대기업들이 점점 아웃소싱에 의존하면서 다양한 분야의 전문가들에게 기회의 문이 넓어졌다. 자신이 어떤 기술을 가지고 있는지 잘 알고 있는 간부일수록 이런 기회를 잘 포착할 수 있다.
 
물론 가능성을 실현하는 것은 대단히 도전적인 과제다. 개인 상담가, 자문가, 심리 치료사 등의 도움도 필요하다. 또 자아 발견은 긴 시간과 과정을 요한다. 앨버트의 경우 자신이 직업을 바꿀 필요가 있다고 인정하기까지 1년 반이 걸렸다. 그것도 건강 문제가 있었기에 자신의 문제를 파악할 수 있었다. 주디스의 예에서 보듯 종종 이 과정에서 직업과 관계없는 활동들이 촉진제로 작용한다.
 
많은 중역들은 그런 활동에 시간을 쏟을 여력이 없다고 말하기도 한다. 하지만 나는 일과 관계없는 이런 활동이야말로 중년 세대가 변화의 필요성을 파악하는 데 도움을 준다고 확신한다. 변화의 방향성을 제시해 줄 수도 있음은 물론이다.

회사와 기업 투자자들도 고위 간부들이 다른 길을 고려하고 있음을 염두에 두고 준비를 해야 한다. 중년층의 직장 변경이라는 문제 또는 기회는 현재 기업들이 당면한 유례없는 큰 규모의 일이다. 때문에 아직 최상의 방침이 무엇이라고 말할 수는 없다.
 
몇몇 회사들은 이에 대비한 움직임을 보이고 있다. 하지만 대부분 매니저들을 단기 세미나와 연수에 보낸 후 “자신 안에 잠재된 잠재력을 찾아라”, “더 멀리 바라보라”와 같은 단선적인 메시지들을 홍보하는 데 그치고 있다. 기업은 중년의 변화에 대응하는 데에 충분한 시간이 필요하다는 것부터 먼저 인정해야 한다. 기업은 현재 평균 수명을 고려할 때 회사의 모든 사람이 어느 시점에서는 제2의 인생을 시작할 수 있다는 점을 간부들이 이해하도록 도와야 한다. 간부들이 제 2의 인생을 준비하는 방편들을 회사의 주요 정책 중 하나로 다뤄야 한다. 중간 간부급 이상이며 45세가 넘은 사람이면 모두가 개인 상담가와 정기적 만남을 가져야 한다고 나는 확신한다.
 
기업들은 지속적인 교육을 위한 자금을 마련해 간부들이 자기 계발을 위한 지식, 기술, 관심사를 찾도록 도와줘야 한다. 로자베스 모스 캔터, 라케시 쿠라나, 니틴 노리아 등은 기업들이 고등 교육 기관들과 협력해 이런 목적을 위한 프로그램과 강좌들을 마련하도록 제안한 바 있다. 단순히 심리요법 및 상담사를 통한 해결법은 임시방편에 지나지 않는다. 현실적이고 실질적인 프로그램을 개발해 늘어나는 중년의 고위 간부들이 남은 제2의 인생을 위한 직업을 찾도록 도와줘야 한다.
 
이 모든 일에는 비용이 들겠지만 여러 개발 활동을 통해 회사 간부들이 훌륭한 전문가가 된다면 이는 기업에게 경쟁력 있는 자산이 될 것이다. 자신이 몸담았던 조직을 떠난 후의 삶을 준비하도록 격려해주는 일은, 간부들이 퇴사를 죽음과 동일시하는 것을 막아준다. 이로 인해 조직의 문화와 분위기에 악영향을 주는 일을 방지할 수 있다. 다른 분야의 관심사, 지식 기반, 기술을 체득한 간부들은 자신감에 넘칠 것이고 회사는 더욱 생산적이 될 것이다.
 
기업들은 베이비 붐 세대의 재능을 잘 활용하는 방법도 배워야 한다. 중년에 이른 간부들의 기술과 경험들을 잘 활용하는 방법을 찾기 위해 기꺼이 창의성을 발휘하는 기업들은 시장 내에서 경쟁력을 갖출 수 있다. 베이비 붐 세대는 점점 늙어가고 있지만 그들이 할 일은 아직 많이 남아있다. 중년기의 진정한 변화는 애벌레에서 나비로 거듭나기를 기다리는 것처럼 우리 안에 그저 들어있는 것이 아니다. 자기실현은 공들인 노력의 결과다. 노력과 힘과 기술을 통해서만 이뤄질 수 있는 것이다.
 
다행히 우리의 생명은 65세에 꺼지지 않는다. 내적 성장과 발전을 위해 중년보다 더 나은 적기는 없다. 많은 사람들이 자아실현을 위해 자신들의 내면의 소리를 듣는 법을 배우기만 한다면 말이다.

필자 칼로 스트렝거(Carlo Strenger)는 이스라엘 텔아비브 대학 교수이자 철학자 및 정신분석학자다. 아리에 루텐버그(Arie Ruttenberg)는 중년층의 자기계발을 도와주는 회사인 ‘클럽50’의 창업자다. 두 사람은 2005년 중년의 변화를 전문적으로 연구하고 컨설팅해주는 ‘Life-Take 2 Institute’를 공동 설립했다.
 
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