Article at a Glance
‘경영학의 아버지’ 피터 드러커가 쓴 여러 경영학 고전 중 첫손에 꼽히는 책인 『경영의 실제』는 발간된 지 60년이 넘었지만 여전히 현대 경영자들에게 큰 울림을 준다. 이 책은 파편적으로 존재하던 ‘경영’이라는 분야를 하나의 전체적 관점에서 조망한 최초의 책으로 경영의 개념과 경영자의 자세 등을 자세하게 설명했다. 특히 이 MBO(Management By Objectives)라는 개념이나 ‘사업이란 고객을 창조해내는 것’이라는 정의 등은 이 책을 통해 최초 소개된 개념이다. 피터 드러커는 이 책을 통해 경영을 단순히 관리(Management)적 측면에서만 설명하지 않고 기업가정신, 조직행동론, 경영전략 등 경영학의 세부 사항들을 포괄적으로 아우르는 동시에 경영자의 사회적 책임을 강조하면서 경영자가 ‘모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명의 원천’이 돼야 한다고 역설한다.
『경영의 실제』가 경영 사상에서 지니는 의의『경영의 실제(The Practice of Management)』는 1954년 세상에 발간된 고전 중의 고전이다. 이 책은 드러커가 남긴 39권에 달하는 방대한 저술 목록 중 『기업의 개념(Concept of the Corporation, 1946)』 『창조하는 경영자(Managing for Results, 1964)』 『자기경영노트(the Effective Executive, 1966)』 『매니지먼트(Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973/1974)』 『미래 사회를 이끌어가는 기업가정신(Innovation and Entrepreneurship,1985)』과 더불어 경영을 주제로 하는 5대 명저 중 하나로 꼽힌다. 특히 피터 드러커 경영 사상의 원형이 처음 종합적으로 정립됐고 훗날에 그가 쓴 저서들도 이 책에서 주장한 다양한 주제를 확대 또는 세분화해 탄생했다는 점에서 이 책은 피터 드러커 경영 사상의 근본이 된다.
이 책이 나오기 전에도 ‘경영’을 다룬 책들은 있었다. 체스터 버나드의 『경영자의 기능(The Functions of the Executive)』이나 프레더릭 테일러의 『과학적 관리법(The Principles of Scientific Management)』, 프레더릭 허즈버그의 『직무동기이론(Motivation to Work)』 등이 그것이다. 하지만 이 책들은 경영의 단적인 측면을 다루는 데 그쳤을 뿐 경영의 전반적인 부분을 다루지는 않았다. 또 이런 책들은 기업이 다양한 기능을 수행하는 방법들을 다뤘을 뿐 기업을 경영하는 방법론에 대해 설명하지는 않았다. 그런 이유로 이 책은 발간 당시부터 큰 인기를 끌었고 지금까지도 스테디셀러이자 고전으로서 부동의 지위를 유지하고 있다. 이런 사실들을 감안하면 이 책을 감히 드러커의 대표작이라고 칭해도 부족함이 없을 것 같다.
각종 매체에서 드러커를 ‘현대 경영학의 아버지’라고 소개하고 있다. 드러커가 1950년대 이후 세계 유수의 경영자들에게 끼친 정신적 영향이 그만큼 지대했기 때문이다. 하지만 정작 오늘날 대학교 경영학과 커리큘럼에서 드러커의 사상은 잘 다뤄지지 않고 있다. 그의 글은 상아탑에서 추구하는 것과는 달리 오직 현장 경영자가 성과를 내는 데 도움을 줘야 한다는 철학을 지향했기 때문이다.
그의 대표작인 이 책의 공헌은 드러커가 어떤 기발한 학설을 주창해서가 아니다. 대신에 19세기 후반 이래 따로따로 존재하던 제반 지식들, 1950년대 당시까지만 해도 아직 경영학이라는 큰 우산 아래 들어오지 않았던 유통, 생산관리, 회계, 기업재무, 광고와 마케팅, 전략, 리더십, 산업심리, 조직관리 등 다양한 분야에서 등장한 지식들의 의미를 경영의 목적(purpose)이라는 일관된 세계관 아래 통합한 데 있다.
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이 일관된 통합의 위력은 막강했다. 특히 현장 경영자들에게 그랬다. 그동안 여러 이론가들이 제각각 내세웠던 형식적·기계적 경영 이론의 파편성과 비현실성에 불만을 느끼고 인간 중시 경영론자들의 막연한 낙관 또는 비관론에서 해답을 찾지 못하던 경영자들에게 드러커의 메시지는 처음으로 전체적인 관점에서 문제를 바라볼 수 있게 해줬다. 잭 웰치나 빌 게이츠를 비롯한 수많은 위대한 경영자가 드러커를 멘토로 삼은 것도 이 때문이다.
이 책은 그만큼 현장 경영자가 봉착하는 수많은 애로를 해결하는 데 일조하기도 했지만 무엇보다 경영자의 역할을 종래와 같이 단순히 경영을 잘해서 돈을 잘 번다는 기능 차원에서 탈피시켰다는 데 의미가 있다. 이 책은 경영자가 사회를 구성하는 한 기능인 집단에 그치는 것이 아니라 현대사회의 가장 막강한 권력이며 동시에 그에 상응하는 책임이 있다는 사실을 환기시켰다.
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현대 경영학의 출발선이자 교과서 『경영의 실제』1부 주요 내용이 책의 첫 3장은 각각 경영자의 역할(1장), 경영자의 과업(2장), 경영자에게 주어진 도전 과제(3장)를 설명하고 있다.
책은 20세기 서구 경제사상의 핵심적 변화가 고전파 경제학에서 주장했던 ‘자본’과 ‘노동’에사 ‘경영’과 ‘노동’으로 대체됐다는 것에서부터 논의를 시작한다. 그러면서 기업 활동에서 ‘경영’의 중요성을 강조한다. 이 주장이 상투적으로 들릴지 모르지만 드러커의 이 선언은 중요한 의미가 있다. 이는 당시 기업 활동이 기계적, 과학적으로 수행될 수 있다는 조류, 즉 기업 활동을 물질의 투입과 산출로 보는 견해에 대한 반론이다. 이 주장은 현대 기업과 자유시장경제에서 경영자(manager)로 분류되는 특수한 사람들의 지식, 의지, 역량이 그 어떤 기계적, 물질적, 수량적 수단보다 결정적인 역할을 한다는 사실을 환기하고 있다.
드러커가 책 전반에서 언급하는 경영자의 의미에 대해 유의할 필요가 있다. 드러커는 이 단어를 비단 최고경영자라는 의미로 한정해서 사용하지 않는다. 경영 마인드를 보유한 모든 직위의 노동자들은 다 경영자라고 봤다. 그는 최고경영자나 경영진을 언급할 때는 톱 매니지먼트(top management)나 매니지먼트팀(management team)과 같은 표현을 썼다. 그는 중간관리자나 하급 실무자를 막론하고 경영 마인드를 갖출 것을 요구했다. 이 책은 바로 모든 계층의 경영자가 알아야 할 지식, 즉 경영 마인드가 무엇인가를 알려주는 것이라고 말할 수 있다.
2장에서 드러커는 경영의 일차적 기능은 ‘경제적 성과(economic performance)’라는 사실을 명시하고 있다. 즉 경영은 화폐로 계측되는 매출과 이익을 반드시 실현해야 한다고 주장한다. 드러커가 이익을 경시한 것이 결코 아니다. 경제적 성과 창출은 최우선의 필수 기능이지만 경영자는 이를 실현하기 위해 3대 과업(jobs)과 이들의 통합적(integrated) 본질을 이해하는 일이 중요하다고 봤다. 3대 과업은 다음과 같다.
첫째, 사업을 경영하는 것(Managing a Business)이다. 그러나 결코 과학이 아니라 실행(Practice)으로서 경제 환경을 능동적으로 창출하기 위한 일이어야 한다.둘째, 경영자들을 경영하는 것(Managing Managers)이다. 자신이 담당한 특정 기능에만 갇혀 있지 않고 조직의 전체상 속에서 자신의 일을 바라볼 수 있는 인적 자원을 곳곳에 양성하고 관리해야 한다.셋째, 노동자와 그의 일을 경영하는 것(Managing Worker and Work)이다. 기계가 아니라 인간 존재가 수행하는 작업의 본질을 이해하고 조직화해야 한다.3장에서는 2차 대전을 전후해 진행된 공장 자동화 현상에 대한 견해를 피력하고 있다. 자동화란 개념상으로는 스스로 작동하는 통제기구(self-activating governor of the process)를 의미한다. 하지만 자동화의 도래와 관련해 경영자들은 몇 가지 편견을 지니고 있다. 자동화는 인간의 노동을 줄어들게 하는 것이 아니라 더욱 증가시킨다는 것이 드러커의 생각이었다. 기계화가 진행될수록 더욱 숙련되고 훈련받은 노동자가 필요하다는 것이다. 자동화가 진행될수록 기존의 관리자들은 물론이고 기술자들조차도 ‘경영의 관점에서 보고 생각(see and think managerially)’해야만 하는 시대가 됐다.
그런데 여기에서 드러커가 강조하는 경영이란 상부의 일방적인 관리가 아니다. 조직을 중앙집중화, 계획화함으로써 일사불란하게 돌아가게 하려는 모든 시도는 무효하다고 봤다. 후술하겠지만 조직 내의 계층/부문별 또는 개별 노동자별로 전체 목표 아래 자신의 목표를 인식하면서 자율과 책임 아래 과업을 수행하고 주기적 피드백을 통해 목표를 개선하거나 폐기하면서 성과를 달성해가는 것이 바로 그가 말하는 경영 개념이었다.본론은 총 5개 부로 구성돼 있다. 전술한 경영의 3대 과업을 1부(Managing a Business, 4∼9장), 2부(Managing Managers, 10∼15장), 4부(The Management of Worker and Work, 19∼26장)에서 각각 상세히 논의하고 있다. 그리고 각 부를 여는 장을 각각 시어스백화점(4장), 포드자동차(10장), IBM(19장) 이야기로 시작해서 현장감을 더하고 있다.
3부(The Structure of Management, 16∼18장)와 5부(What It Means To Be a Manager, 27∼29장)는 각각 ‘조직구조’와 ‘경영자가 된다는 것의 의미’에 대해 서술하고 있다. 다른 부에 비해 분량은 적지만 이 두 주제에 대해 기존 경영학계의 기능적, 기계적인 관점을 극복하려 하는 그의 의도가 잘 드러나 있다. 특히 5부에서는 의사결정의 원리와 경영자가 갖춰야 할 인문학적, 통합적 자질에 대해 논의하고 있다.
결론 부분은 드러커 사상의 평생을 관통한 키워드 가운데 하나인 경영자의 ‘책임’에 대한 서술이다. 사적 이익과 공적 이익의 조화를 어떻게 달성할 것인가에 대한 그의 독특한 견해가 담겨 있다.
2부 주요 내용2부의 첫 장은 고객의 ‘가치’를 실현할 새로운 방법을 모색했던 시어스(Sear, Roebuck)백화점 이야기다. 핵심은 단순히 상품을 늘어놓고 오는 고객들에게 파는 것이 아니라 고객, 즉 농부들이 원하는 제품(가격, 품질)을 적극적으로 파악해서 새로운 방식으로 그들의 욕구를 충족시켜줬다는 것이다. 농부들이 직접 대도시 매장에 오게 하지 않고 우편 주문 카탈로그로 처리한 것이 대표적이었다. 또한 구입한 상품에 불만이 있을 경우 환불 원칙을 철저하게 지켰다. 이를 위해서 대량 주문을 처리하는 시스템과 조직을 구축했다.
드러커는 바로 이것이 장사와 사업의 차이라고 했다. 창업자(Richard Sears)는 단순히 장사(trading, speculation)로 돈을 번 것이지만 후대의 경영자들인 로젠월드(Julius Rosenwald)나 우드(Richard Wood) 등은 이를 사업(business)으로 변모시켰다.
20세기에 접어들면서 고객의 지식과 구매력 증가, 도심과 교외의 구분, 자동차의 등장, 우편 시스템의 변화 등 경제적 환경이 빠르게 변했다. 시어스는 경영자 역시 변화한 환경에서 고객 가치를 적극적으로 실현시키기 위해 어떻게 달라져야 하는가를 보여준 사례였다.
5장(What is a business?)에서는 드러커의 이익관이 제기된다. 이익은 사업의 목적(purpose, cause)이 아니라 사업의 결과(result) 또는 사업을 영위하기 위한 필요조건(necessity)이라는 것이다. 사업의 궁극적 목적은 바로 ‘고객 창조(to create a customer)’라는 드러커의 유명한 명제가 바로 이 장에 등장한다.
기업의 모든 활동은 이 궁극 목적에 봉사하고 이 목적에 의해 규정된다. 당연히 기업의 존재 이유는 내부가 아니라 외부에 있다. 고객은 기업 외부에 있는 현상이기 때문이다. 드러커의 이 생각은 기존 기업 이론가들이 기업 내부의 조직과 생산 활동에 초점을 뒀던 것으로부터 일대 전환이었다. 실제로 드러커는 이 책은 물론이고 여러 저술에서 노동자들이 내부의 일과 관행에 함몰돼 경영의 목적을 망각하는 현상을 항상 경계했다.드러커는 사업의 이런 목적에 비춰봤을 때 기업가(entrepreneur)의 2대 기능은 결국 마케팅과 혁신임을 강조한다. 에스키모에게 냉장고를 판매한다는 신사업 기회는 음식을 적절한 상온에서 보관하고자 하는 에스키모의 숨은 욕구를 발견하지 않고서는 불가능하다. 기업 내부에서 투입하는 모든 노력은 이 외부의 필요와 가치를 북극성으로 해서 조합돼야 한다. 인당 또는 시간당 생산성 지표에 대한 집착, 간접비 투입이 비생산적이라고 보는 통상적인 선입견은 경영자들이 외부의 목적을 잊고 내부의 현상에만 함몰될 때 일어나는 일이다.6장(What is our business-and what should it be?)에서 드러커는 “우리의 비즈니스는 무엇인가”에 대한 해답은 제품(product)이 아니라 고객(customer)에게 있다고 말한다. 백화점에 오는 고객은 무엇을 구매하러 오는가? 그냥 핸드백 하나 또는 옷 한 벌을 사러 오는 것인가? 실패하는 기업의 제1 원인은 이 질문의 해답을 혼동함에 있다. 이 질문은 얼핏 단순해 보이지만 막상 가장 어려운 질문이다. 고객의 마음과 욕구라는 불가해한 세계를 들여다봐야 하기 때문이다.
이 장에서 드러커는 경영자가 항상 자신에게 되물어야 할 유명한 5대 질문을 제시하고 있다.1) “고객은 누구이며 어디에 있는가(Who(Where) is the customer?)”: 잠재 고객 또는 비고객의 존재를 인지하기 위한 질문이다.2) “고객은 무엇을 사는가(What does the customer buy?)”: 구매의 진정한 대상은 무엇인가? 그 물건 하나에 불과한가, 총체적 경험과 인상인가?3) “고객에게 무슨 가치가 있는가(What is value to the customer?)”: 가격이나 품질 이외에 도대체 고객이 느끼는 가치는 무엇이 있는가?4) “이 사업은 어떻게 변할 것인가(What will our business be?)”: 잠재시장(potential)과 미래 시장(trend)의 파악, 수동적이 아닌 적극적인 고객 창출.5) “이 사업은 무엇을 추구해야만 하는가(What should it be?)”: 환경은 계속 바뀌므로 기존의 목표는 항상 재검토해서 새로운 목표를 설정하고 있는가?이 질문들은 짧고 단순하지만 막상 대답해보라고 하면 사실 선가의 화두만큼이나 난해하게 다가온다. 그러나 끊임없이 생각하고, 기록하고, 논의하면서 올바른 해답의 실마리를 잡으려는 노력을 해야 한다. 이런 실행이 없으면 이 멋진 질문들은 다 공염불에 그치고 만다.
7장(the objectives of a business)은 11장에서 논의될 ‘목표에 의한 경영(MBO)’의 도입부라고 말할 수 있다. 사업이 추구할 목표는 유일하게, 예컨대 이익 극대화처럼 단 하나의 목표로 규정할 수는 없다. 성과와 결과가 기업의 생존과 번영에 직접적으로, 그리고 결정적으로 영향을 미치는 모든 분야에 복수의 목표들이 필요하다. 예를 들어서 시장점유율, 혁신, 생산성, 물적 자원 및 화폐 자원, 수익성, 경영자의 성과와 경영자의 육성, 노동자의 성과와 태도, 사회적 책임 분야에서 다양한 목표들이 동시에 추구돼야 한다.
또한 목표의 특성에 따라 다양한 측정 수단을 선택해야 한다. 정량적 목표가 적절한 경우도 있지만 종합적, 질적인 판단에 의존해야만 하는 목표들이 있음을 인정해야 한다. 그리고 목표 달성 기간(time-span)도 분야마다 다 다를 수 있음을 인지해야 한다. 예컨대 연구개발부서의 목표를 판매부서의 목표와 같은 기간 구조하에서 판단할 수는 없다.
무능한 경영자와 유능한 경영자를 구분 짓는 가장 효과적 기준은 바로 목표들 사이의 균형을 유지하는 능력이다. 이 능력은 곡예사의 숙련 기술만큼이나 고난도다. 그만큼 경영은 전문성이 요구되는 활동이며 검증된 원리에 따른 훈련이 필요하다.
8장(today’s decisions for tomorrow’s results)은 미래를 읽는 능력에 대한 것이다. 목표는 미래에 대한 예견에 근거해 설정해야 한다. 그러나 이 예견은 육감이나 점쟁이식의 예언이 아니라 ‘합리적 예측(educated guess)’을 통해 이뤄져야 한다. 인간은 그 누구도 미래에 일어날 일을 예측할 수 없다. 그러나 제한된 인지능력하에서나마 유용한 예견 방법이 있다. 그것은 경기 변동처럼 주기적 반복 사례를 통한 예견 또는 이미 일어난 사건을 통한 예견이다. 예를 들어서 인구 변화는 이미 일어난 사건이지만 그를 통해 수년 또는 수십 년 뒤 일어날 일을 짐작할 수 있다. 또한 지금 내리는 결정이 과연 미래에 어떤 결과를 가져올지 생각할 수 있어야 한다.
경영자는 미래의 경영자들을 양성해야 한다. 그들이야말로 지금 수행한 예측을 비로소 성취로 전환시킬 수 있는 주체이며, 오늘 내린 의사결정이 미래에 야기할 수 있는 문제에 대처하는 주체이기 때문이다. 이것이 경영의 지속성을 담보할 수 있는 유일한 길이다.
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