미국직장 vs. 한국직장

회의 시작 5분 만에 “먼저 나갑니다”

225호 (2017년 5월 Issue 2)

미국 테크기업에서 일하기 시작한 이후로 점심시간의 풍경 차이로 인해 받았던 문화 충격 이후의 두 번째 문화 충격은 회의시간에 발생했다. 회의가 시작된 지 5분이 채 지났으려나. 의제를 듣더니 한두 사람이 자리를 뜨는 것이었다. 회의는 이러한 사건(?)에도 불구하고 흐름이 끊기지 않고 계속됐다. 나중에 알고 보니 이는 예사로 일어나는 일이었다.

미국 테크기업에서의 회의문화는 효율성이 최고의 가치다. 따라서 회의를 잡을 때(일정을 생성할 때) 사전에 회의 목표가 무엇인지, 참석자는 누구인지, 명확하게 기재해야만 한다. ‘어떻게 하면 모든 참석자들의 시간을 가장 유용하게 쓸 수 있을까’라는 고민 없이 회의를 잡았다가는 큰코다치기 일쑤다. 이곳에서 회의를 잡는 건 결코 간단한 일이 아니다.

회의를 주재할 때 회의의 의제가 상대방에게 관련성이 적거나 중요도가 떨어지는 일이라면 언제든지 회의에서 나갈 수 있다는 생각을 해야 한다. 물론, 그전에 이미 그런 판단을 내리고 참석을 거부하는 사람들이 더 많으니 참석자를 결정하는 것부터가 시작이다. 의사결정을 내리는 관리자급의 경우 동일한 시간에 회의가 2∼3개씩 겹치는 경우가 다반사다.

회의를 주재할 때 가장 중요한 건 회의의 목표를 명확하게 설정하는 것이다. 의사결정을 내리는 회의인지, 프로젝트 진행상황을 공유하는 시간인지, 아니면 브레인스토밍 등 워크숍인지 회의 제목만 봐도 알 수 있게 해야 한다. 또 회의를 시작할 때는 간략하게 회의 목적을 재언급하면서 모두를 상기시킨다. 예를 들면, “이번 회의를 통해서 달성하고자 하는 건 다음과 같습니다. 문제 X에 대한 해결책으로 제시된 대안 A와 대안 B 중에서 회의를 통해 최종 결정을 하려고 합니다. 본 회의를 통해 해결책을 결정하면 이번 주 내로 팀별 업무 분장 회의를 추가 공지하겠습니다”라는 식으로.

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효율성은 의외로 평등에서 온다. 회의에 참석하는 사람은 모두 동등한 권리를 갖는다. 회의자료를 사전에 배포한다면 모든 참석자에게 공유해야 한다. 그리고 회의록 역시 참석자 전원에게 보낸다. 초대만 받고 실제 회의에는 불참한 경우라도 자료를 공유한다. 애초에 회의에 필요한 사람이라고 여겼기 때문이다. 회의시간에는 모두에게 발언권이 있다. 여기에는 이해가 가지 않는 내용을 물어볼 권리도 포함된다. 회의를 진행하는 입장에서는 곤혹스러운 질문들도 계속 들어온다. 그러나 그런 질문들이 모여 다양한 견해를 더하고 사안을 보다 입체적으로 보게 해준다.

흥미로운 건 이곳에선 이해가 안 가면 정말 뭐든지 물어본다는 점이다. 아무리 기초적인 내용이더라도 말이다. 회의에 들어가면서 초반에 가장 어려운 점이 바로 이 회의 중에 ‘기초 질문’하기였다. 예를 들면 다음과 같은 질문들이다.

“잭이 말하기를….”

“잭이 누구야?”

“응, 우리 팀 본부장이야.”

또는

“우리 고객의 LTV를 계산하면….”

“LTV가 뭐야?”

“Life Time Value(고객생애가치).”



처음에는 이런 기초 질문들이 난무하는 것이 무척 어색했다. 상사도 함께하는 회의에서 기본적인 업무파악조차 안 돼 있다는 인상을 줄까 봐 기초 질문이 꺼려졌다. 대신 회의 시간에 조용히 “잭”이 누구인지 조직도를 보고 파악하거나 사내 지식포털을 검색해보곤 했다.

그런데 어느 순간 이런 습관을 버렸다. 잭이 누구냐, 방금 이야기한 약자가 무슨 뜻이냐, 나도 같이 물어보기 시작했다. 질문하지 않고 혼자 알아보는 게 가장 효율적인 방법이 아니었기 때문이다. 눈치로 이해할 수 있고 추론할 수도 있지만 당사자에게 묻고 듣는 것이 가장 빠르다. 노력도 가장 적게 든다. 회의는 모든 사람을 위한 시간이다. 그러므로 내 시간을 투자하는 만큼 나도 그 시간을 가장 유용하게 이용할 권리가 있다. 따라서 질문하지 않는 건 손해다!

다소 주관적인 주장이지만 테크기업들의 효율성을 극대화하는 회의문화의 바탕은 평등에서 온다. 모든 개인의 시간을 권리라고 생각하고, 그 시간을 존중하는 생각이 근간에 있다. 그래서 지위 고하를 막론하고 회의의 의제가 무엇인지 사전에 알 수 있고, 언제부터 언제까지 진행되는지 정확히 예측 가능하고, 사후에도 모든 정보는 동등하게 공유된다. 만약 이러한 개인의 권리가 무시된다면 목적이 무엇인지도 모르는 회의에 들어가야 하고, 회의가 언제 끝날지 명확하지 않고, 사후에 정보는 차등적으로 공유되는 상황이 초래되는데, 이는 모든 사람의 시간이 평등하게 취급되지 않는 일종의 불평등이라고 간주할 수 있다.

어떤 기업은 회의 참석자의 권리를 열거한 ‘회의 참석자의 헌장(Meeting Bill of Rights)’이라는 포스터를 회의실에 붙여놓기도 한다. 영국의 절대왕정을 종식시키고 입헌군주제를 확립한 권리장전(Bill of Rights)에서 가져온 명칭이 분명하다. 회의시간이 상사의 절대왕정처럼 운영되는 경향을 고치겠다는 의지다. 평등이 효율을 가져온다는 믿음이 바탕에 있는 셈이다.

한 기업의 조직문화를 측정하는 바로미터가 있다면 회의문화가 아닐까 싶다. 아무리 수평적인 조직을 외치더라도 회의시간이 곧 조회시간처럼 일방적인 업무지시나 훈시로 채워지는 기업이라면 아직은 권위주의 또는 수직적인 조직문화를 벗어나지 못했다는 증거다. 그런데 그 이전에 어쩌면 사내에 (최소한의) 평등이 정착되지 않은 탓이 아닐는지. 즉, 직원 개개인의 시간이 모두 소중하다는 인식이 부족하고 각자가 회의 참석 또는 불참을 결정할 수 있는 권리조차 갖지 못할 정도로 기초적인 권리장전이 부정되고 있는 게 왜곡된 회의문화의 뿌리가 아닐까.



김지웅 시니어 프로덕트 매니저 jeewoong.kim.00@gmail.com

필자는 미국 테크기업 A사 시니어 프로덕트 매니저다. 컬럼비아 경영대학원에서 MBA를 마쳤고 한국 MBC에서 전략, 광고, 콘텐츠 유통, 신사업을 담당한 바 있다.
동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기