Indepth Communication 205

Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

손명희 DBR 제11기 독자패널(한림대학교의료원)

DBR 202호에 실린 ‘DBR Case Study : CJ E&M의 글로컬(Glocal) 콘텐츠 전략’을 읽고 질문한다. CJ그룹의 문화산업 진출과 최근의 성공들에 대한 이야기는 국산 자동차와 반도체가 세계로 수출된다는 소식과는 그 느낌이 조금 다르다. 은근한 자부심을 느끼게 해줌과 동시에 제조업뿐만 아니라 다른 분야에도 도전하면 성공할 수 있다는 자신감을 심어줬다는 데 큰 의미가 있다고 생각한다. 이처럼 문화산업은 저성장시대를 맞아 철강, 조선 등의 정통 제조업의 부진을 대신할 수 있는 새로운 신성장동력으로 부각할 수 있는 산업이다. 향후 과제에서도 언급했지만 국가적인 차원에서 필요한 체계적인 지원 대책, 우리나라에 맞는 문화 산업의 분야 및 지원 방향, 그리고 향후 10∼20년 정도를 바라보는 문화산업 관련 인재 육성 방법 등에 대해 설명을 조금 더 붙여주시면 좋겠다. 국가나 기업의 향후 정책 수립 및 개인의 목표 설정에 많은 도움이 되리라 생각한다.

고성연 HBR Korea 에디터

21세기는 흔히 ‘소프트 파워(soft power)’의 시대라고 한다. 군사력이나 경제력 같은 하드 파워가 아니라 예술, 과학, 기술 등 다차원을 아우르는 문화적 영향력이 중요하다는 논리다. 이 개념을 처음 내놓은 조지프 나이 하버드대 교수는 문화를 가리켜 ‘강요가 아니라 매혹’이라고 했다. 억지로 빼앗는 게 아니라 자발적 동의에 의해 얻어지는 능력, 그것도 산업 차원에서 보면 원천기술이나 자원 없이 아이디어만으로 승부할 수 있다니 매력적으로 들릴 수밖에 없다. 그런데 실제 문화산업은 그렇게 낭만적인 시각으로만 볼 수 있는 영역이 아니다. 대중의 눈높이가 갈수록 까다로워지는 상황에서 기술, 자본, 시스템, 창의성 등의 요소들이 한데 조화롭게 녹여져야만 경쟁력 있는 문화 콘텐츠 상품을 만들 수 있기 때문이다. 외교 정책을 논할 때 하드파워와 소프트파워가 효과적으로 맞물린 ‘스마트 파워’의 필요성이 자주 거론되는데, 문화산업 역시 고도로 융합적인 역량이 요구되는 영역인 셈이다(미국이 대중문화 지형도에서 독보적인 위치를 점하고 있는 이유를 말해준다).

한류 열풍이 아직도 꽤 거센 현 시점에서 한국의 문화 콘텐츠 산업은 위기와 기회를 동시에 맞닥뜨리고 있다. 한국의 영화와 드라마, 예능, 음악, 게임 등 각종 콘텐츠가 지구촌 곳곳을 파고들고 있지만 혐한류가 가끔씩 제동을 거는 데다 중국이나 미국발 거대 자본에 종속될 수 있다는 위기론도 빈번히 불거지고 있다. 하지만 유례없는 K콘텐츠의 인기는 풍부한 가능성을 품고 있기에 전략적인 접근이 필요하다.

관심을 기울여야 할 점은 다양한 콘텐츠들이 한데 묶이면 더 큰 시너지를 낼 수 있다는 사실이다. 하나의 문화상품이 성공을 거두면 그것으로 끝나는 게 아니라

<해리포터> 사례처럼 베스트셀러가 영화로, 테마파크로, 게임 콘텐츠로 재창조되면서 끝없는 비즈니스 고리를 엮어내는 선순환 구도를 만들 수 있다. 다시 말해 문화 콘텐츠의 장점으로 꼽히는 원소스멀티유즈(OSMU) 전략이 보다 산업적인 차원에서 펼쳐지도록 창의적인 인프라를 구축할 필요가 있다는 얘기다. 이런 구도를 위해서는 미국처럼 글로벌 경쟁력을 지닌 탄탄한 기업들이 필수적이지만 다양한 차원에서 협업을 일궈낼 수 있는 문화산업 클러스터도 적극 장려해야 한다. 아이디어가 여러 가지로 뻗어 나가려면 기업과 연구소, 교육기관 등이 지식과 정보를 교류하면서 시너지를 내거나 동종 기업들이 힘을 합치는 다양한 네트워크가 효과적이라는 것이다. 이는 21세기 가장 각광받는다는 소위 ‘T자형’ 인재(적어도 한 가지 분야에서 전문가 수준의 깊이를 지닌 동시에 다방면에 박식한 인재)를 육성한다는 맥락과도 맞닿는다. 이밖에 수출 가도에 박차를 가하려면 문화 콘텐츠 제작 활성화를 위한 세제 지원 확대 ▲금융지원 확대를 통한 자본조달 원활화 ▲전략시장 비관세 장벽 해소 등이 꼽힌다.

하지만 문화 콘텐츠의 근원적인 힘은 어디까지나 다양성과 창의성에서 나온다는 점을 명심해야 한다. 문화 강국인 미국이나 영국도 정부가 지원은 했지만 그들의 성공은 일방적인 정책 주도의 산물이 아니었다(미국과 영국이 주요한 문화 생산자 역할을 하는 이유로는 다양성 사회라는 점도 꼽힌다). 개개인의 개성과 자율성을 바탕으로 한 창의성을 국가 차원의 그릇에 담을 수는 없는 법이다. 디지털이 모든 경계를 허물고 있는 요즘에는 어떤 영역이든 ‘융합’과 ‘소통’이 키워드이지만 특히 대중과의 공감을 전제로 하는 문화 콘텐츠 분야에서는 결국 열린 마음으로 끝없이 교류하면서 창의적인 실험을 하도록 독려하는 풍토가 필요하다.

이현엽 DBR 제11기 독자패널(한국콘텐츠진흥원)

DBR 202호에 실린 “어디를 봐도 커피숍은 극한 레드오션, ‘맛’을 팔았더니 블루오션이 생겼다”를 읽고 질문드린다. 커피는 이제 우리 일상이 됐다. 커피를 마시는 의미는 누군가와 함께 이야기를 나누고 관련 문화(브랜드-가치)를 나누고자 하는 의미가 내포돼 있다. 아울러 커피 시장이 포화된 만큼 ‘가성비 vs. 브랜드(가치)’로 나뉘어져 시장이 형성되고 있는 상황에 커피숍 상권 분석을 통해 커피의 ‘맛’이 커피시장의 블루오션이라는 점이 다소 비약적인 분석이 아닐까 여겨지는데 이 부분에 대해 의견을 듣고 싶다. 또한 소위 ‘목’ 좋은 곳은 커피숍이 아니라도 소비자의 구매를 촉진할 수 있는 요소가 많은 상황이라 보는데 이 부분에 대한 의견도 부탁드린다.

송규봉 GIS United 대표

‘맛’ 한 가지로 성공을 설명할 수 있다면 커피점 경영은 정말 쉬울 것이다. 언급한 ‘가성비 vs. 브랜드’ 분석 구도는 매우 설득력 있는 시장진단법이다. 유력한 도구지만 그것으로 설명되기 어려운 성공사례도 여럿이다. 해당 기고문에 소개하지는 않았지만 주목할 만 커피 전문점이 몇 개가 더 있다. 논두렁과 과수원을 연결한 용인시 교외지역 커피점도 매출 상위권에 들었다. 일산의 어느 커피 전문점은 4층에 연인들을 위한 칸막이로 아늑한 아지트를 연출해 프라이버시를 제공한다. 물론 커피 가격은 평균보다 두 배가량 높다. 미대 출신 부부의 자잘한 소품을 적극 활용한 곳, 자전거 라이더들의 이동 길목에 위치한 강변 커피점, 편안한 의자로 차별화한 안양 평촌의 상가건물 6층에 위치한 가게도 특이했다.

특수하지만 이들만을 따로 하나의 유형으로 삼을 만했다. 획일적인 성공 공식을 따르는 대신 자신만의 독창적인 노하우를 확보한 경우다. 누구에게는 한심한 상권이 누구에게는 도약대가 되기도 한다. 결국은 고객과 어떻게 관계를 형성하는가에 초점을 맞춰야 획일적인 대응법에서 벗어날 수 있을 것이다.

커피의 맛, 가격, 서비스, 경쟁, 입지, 상권의 특징은 결국 고객의 선택에 어떻게 종합적으로 작용할 것인가 질문하게 된다. 이번 기고문의 역할은 보편적 접근과 특수한 대처를 동시에 살펴 독자들의 창의적 영감을 불러일으키는 데 있다. 가성비, 브랜드, 맛, 상권의 특성을 한 잔의 커피에 특별하게 담아내어 고객에게 차별적 기쁨을 줄 수 있다면 누구든 성공할 것이다. 탁월한 안목이 담긴 질문 덕분에 더 배울 수 있었으며 지면을 통해 감사 인사를 드린다.