현금처럼 사용할 수 있지만…사람들은 상품권을 다르게 생각한다

166호 (2014년 12월 Issue 1)

세계적 경영 학술지에 실린 연구성과 가운데 실무에 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다

 

Psychology

현금처럼 사용할 수 있지만사람들은 상품권을 다르게 생각한다

Based on “Gift Cards and Mental Accounting: Green-lighting Hedonic Spending” by Chelsea Helion & Thomas Gilovich. Journal of Behavioral Decision Making, 27. 386-393.

 

무엇을 왜 연구했나?

돈이라고 모두 같은 돈이 아니다. 주머니에 있는 돈과 금고에 있는 돈은 같은 금액이라도 쓰임새가 사뭇 다르다. 개인과 기업 모두 돈의 흐름을 관리해 씀씀이를 통제한다. 회계는 체계적으로 돈을 관리하는 기법이다. 돈이 급여에 쓰일지, 장비 투자에 사용될지, 부채를 갚는 데 이용될지, 혹은 회식에 이용될지 등은 계정에 따라 달라진다. 돈을 계정별로 분류해 관리하는 것은 기업 회계에만 해당되지 않는다. 개인도 심적 회계(mental accounting)라고 해서 돈에 대해 마음속으로 계정관리를 한다. 같은 돈이라도 돈의 출처, 양식 등에 따라 마음에 만들어져 있는 각 계정을 통해 돈의 쓰임새를 관리한다.

 

심적 회계에서는 계정을 쾌락계정과 실용계정의 두 종류로 구분한다. 실용계정은 직접적인 효용이 있는 상품이나 서비스에 쓰인다. 반면 쾌락계정은 간접적인 효용이 있는 상품이나 서비스에 사용된다. 예를 들어, 세금 관련 참고서처럼 직접적인 효용이 큰 실용 상품을 구매할 때는 실용계정에 있는 돈을 꺼내 사용한다. 소설처럼 간접적인 효용으로 즐거움을 느끼는 쾌락상품을 구매하려면 쾌락계정에 있는 돈을 꺼내 사용한다. 심적 회계에서 돈을 실용계정 혹은 쾌락계정으로 분류하는 요인 중 하나가 돈의 출처다. 노동을 해서 번 돈은 실용계정으로, 덤으로 얻는 돈은 쾌락계정으로 분류되곤 한다. 돈의 양식도 심적 회계에 작용한다. 현금보다는 상품권이 쾌락계정으로 분류되는 경향이 강하다.

 

무엇을 발견했나?

미국 코넬대 공동연구진은 상품권 사용에 심적 회계가 작용하는지 알아보기 위해 모두 세 차례의 연구를 진행했다. 첫 연구에서는 참가자 100명에게 서점에서 두 종류의 책(소설 같은 쾌락용 도서와 세금 참고서와 같은 실용 도서)을 구매하는 상황을 상상하도록 한 뒤 상품권과 현금으로 각각 어느 책을 살 것인지 정하도록 했다. 그 결과 대부분의 참가자들이 상품권으로는 소설책을 샀고 현금으로는 세금 참고도서를 사겠다고 밝혔다. 두 번째 연구에서는 대학생 40명을 집단1과 집단2로 나눠 간단한 활동을 통해 5달러를 벌도록 한 뒤 집단1에게는 보상으로 상품권을 지급했고 집단2에는 현금을 줬다. 이후 모의 상점에서 상품을 구매하도록 했다. 12종류의 상품이 제시됐는데 반은 쾌락상품, 나머지 반은 실용적인 상품이었다. 상품권을 보상으로 받은 참가자들은 주로 쾌락상품을 구매했고, 현금으로 보상받은 참가자들은 주로 실용적인 제품을 구매했다. 마지막 연구에서는 대학 구내 서점의 구매기록을 분석했다. 2006년부터 2012년까지 모두 14만여 건을 분석한 결과, 상품권으로 주로 쾌락용품을 구매했고 현금으로는 실용적인 상품을 구매한 것으로 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

사람들은 돈의 양식에 따라 심적 회계의 계정에 분류하는 방식이 다르다. 현금은 실용계정에 분류돼 필요한 물건을 구입할 때 사용한다. 반면 상품권은 현금처럼 사용할 수 있지만 쾌락계정에 분류된다. 심지어 육체적인 노동을 해서 번 돈이 실용계정으로 분류될 것 같았지만 실제로는 쾌락계정에 분류됐다. 쾌락계정으로 분류된 상품권은 쾌락적 소비를 할 때 심적 부담을 크게 덜어준다. 심적 회계는 개인이 돈의 흐름을 관리해 씀씀이를 통제하는 수단이지만 동시에 탐닉의 수단이기도 하다. 지나친 탐닉은 파탄으로 이어지지만 힘든 일상에서 작은 탐닉은 기쁨을 가져다주고 필요할 때도 있다. 상품권은 그런 탐닉에 대한 부담을 덜어주는 수단이 될 수도 있다.

 

안도현 제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 의사결정에 미치는 영향이다. SSCI급 학술지에 여러 편의 논문을 발표했다.

 

 

Strategy

모방이 경쟁우위의 열쇠는 아니지만, 적절한 모방은 활력을 준다

The power of imperfect imitation” by Hart E. Posen, Jeho Lee and Sangyoon Yi, in Strategic Management Journal, 2013, 40(7), pp.2009-2032

 

무엇을 왜 연구했나?

어쩌면 우리는 성공한 기업의 조건에 대해 잘못된 인식에 사로 잡혀 있을지 모른다. 성공한 기업이라 하면 보통 수많은 기자들 앞에서 일찍이 보지 못한 혁신적인 상품이나 신기술을 발표하는 장면을 떠올리거나 빌 게이츠나 스티브 잡스처럼 비범한 가치를 인식하고 이를 창조적인 제품으로 구체화할 수 있는 능력을 가진 기업인이 이끄는 IT기업을 연상할 것이다. 그러나 하버드대 경영대학원의 대니얼 아이젠버그 교수는 이 같은 환상에 일침을 가하고 있다. 그는 경영학이 쏟아내는 수많은 이론들, 성공사례, 세계적인 창업자, 기업인들의 한두 가지 신화적인 성공스토리가 사람들에게 성공기업의 조건을 너무 환상적 요소로 이해하려는 혼란을 주고 있다고 비판한다. 그는 성공한 기업의 표본이 반드시 구글이나 애플이 될 필요는 없으며 스티브 잡스처럼 생각하고 행동할 필요도 없다고 주장한다. 실제 성공한 기업들도 잘 들여다보면 혁신, 전문성, 누구도 흉내 못 낼 경쟁전략으로 완전히 무장된 기업들이 아니라는 것이다. 전문성, 혁신역량이 오히려 창업가 정신이나 기업의 성공에 불리할 수 있다고도 주장한다. 혁신이라고 할 수 없는 카피캣 비즈니스로 시장을 석권하는 경우가 훨씬 많다는 것이다.

 

최근 아이젠버그 교수의 주장을 뒷받침할 만한 근거가 미국과 한국의 연구진에 의해 제기됐다. 흔히 모방(imitation)은 그 자체의 불안전, 불완벽성으로 인해 거기서 나온 이득이 그리 오래가지 못할 뿐 아니라 모방으로 선두주자를 능가하기란 불가능하다고 여겨진다. 그러나 이들 연구진은 어설프고 불완전한 모방이 기업의 성과에 오히려 크게 도움이 되며, 경우에 따라 별 볼일 없는 기업이 어설프게 타 기업을 모방하는 경우라도 좋은 결과를 기대할 수 있다는 것이다. 심지어 경우에 따라서는 시장의 리더를 능가할 수도 있다고 주장한다. 모방에 대한 우리들의 믿음이 선입견이거나 편견일 수 있다는 주장이다.

 

무엇을 발견했나?

연구진은 기업성과가 좋은 그룹과 그렇지 않은 그룹 두 집단으로 분류한 뒤 이들 간에 모방행위를 통제한 경우 기업성과나 혁신 정도에 어떠한 영향을 미치는지 시뮬레이션해봤다. 이 경우 두 집단 간에 서로를 견제, 관찰, 모니터링할 필요성이 완전히 사라져 상대기업 혹은 경쟁기업의 우월할 특성을 간과할 소지가 커지게 되고 이는 특히 성과가 우월한 집단의 장기적 성과에 오히려 좋지 않은 영향을 미치는 것으로 나타났다. 반면 적당한 모방이 허용되는 환경이 조성될 경우 두 그룹은 서로를 관찰, 주시할 기회를 갖게 되고 이것이 기업과 산업 전반의 자극제가 돼 좋은 기업 성과로 연결됐다. 1980년대 세계 제일의 P&G가 의기양양하게 일본 시장에 진출한 후 이렇다 할 성과를 내지 못하다가 비로소 일본 시장에서 자리매김하기 시작한 것도 일본의 로컬 경쟁업체를 적극 관찰하고 모방하며 배우고자 하는 전략으로 수정하기 시작한 90년대 중반 이후부터라는 것을 명심해야 한다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

모방만으로는 후발기업들이 결코 경쟁우위를 차지할 수 없다. 시장선두기업 역시 후발기업의 모방행위로 인한 고민이 이만저만이 아닐 것이다. 그러나 적절한 모방행위는 기업의 활동에 긴장감을 불어넣고, 배우고자 하는 분위기를 형성하며, 이 과정을 통해 숨어 있던 기업의 내재된 역량을 발견하는 계기가 되기도 한다. IBM, Texas Instrument, 삼성 등 세계적 기업들도 결국에는 모방 과정을 통해 자신의 영역을 개척했다. ‘모방은 무조건 나쁘다라는 주장은 어쩌면 앞서 언급한 것 같은 성공한 기업이 되기 위해서는 모두가 구글처럼 행동하고 스티브 잡스처럼 창조적이어야 한다는 착각일 수 있다. 성공한 기업의 조건은 거대담론에 있지 않고 주변에서 흔히 목격할 수 있는 모방에서도 그 답을 찾을 수 있다.

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

 

 

Marketing

감성적 지능 훈련받은 판매원, 고객의 마음 쉽게 움직인다

Based on “Unwanted Pursuit Behavior: Understanding Salespeople’s Desire to Pursue and Desire to Avoid Customers,” by Sarah Alhouti, Timothy D. Butler, Catherine M. Johnson, and Lenita Davis (Journal of Marketing Theory and Practice, 2014, vol. 22 (4), pp. 385-400).

 

무엇을 왜 연구했나?

쇼핑을 하다 보면 매장에 들어서자마자 판매원들이 인사하고 다가와서무엇을 도와드릴까요하고 묻는 것이 부담스러워서 그냥 나가게 되는 경우가 있다. 반면 판매원의 도움이 필요한데 적시에 도움을 받지 못해 서비스에 실망하는 경우도 빈번하다.

 

판매하는 입장에서는 고객에게 다가가지 않으면 새로운 고객관계와 판매 기회를 놓쳐버리기 때문에 고객이 방문하면 무조건 먼저 인사하고 필요한 도움이 있는지 묻고 제공하도록 하는 고객 응대 매뉴얼을 지켜왔다. 그러나 이런 판매원들의원하지 않는 접근 행동(unwanted pursuit behavior)’은 고객을 수동적으로 만들거나 짜증나게 해 원하는 쇼핑을 방해하는 경우가 많다. 반면 판매원들이 어떤 고객에 대해 판매 가능성이 적다고 미리 짐작해 접근하지 않는회피 욕구(desire to avoid)’는 더 큰 기회손실을 가져온다.

 

그렇다면 판매원들이 어떻게 도움이 필요한 고객에게만 접근하도록 할 수 있을까? 본 연구는 판매원들의 원하지 않는 접근행동과 회피 욕구를 줄여 고객 응대 서비스의 효과를 높이기 위해 이에 영향을 미치는 요인들에 대해서 연구했다.

 

무엇을 발견했나?

앨라배마대 연구진은 백화점 판매원들에 대한 심층 인터뷰를 통해 판매원들이 어떤 경우에 고객이 원하지 않는 접근행동이나 회피 욕구를 나타내는지에 관한 연구모델을 설정하고 실험 설계를 통해 이를 검증해 다음과 같은 결과를 발표했다.

 

1) 판매원들이 연령이나 인종 등 동질감을 느끼는 고객들에게는 더 다가가고, 그렇지 않은 고객은 피하려 한다는 가설은 검증되지 않았다. 다만 인간관계를 중시하는 판매원들은 연령, 인종 등 동질감을 느끼는 고객에게 접근할 가능성이 더 높게 나타났다. 반면 매출 실적을 중시하는 판매원들은 영향이 없었다.

 

2) 고객이 도움을 거절할 가능성이 높다고 생각할 수록 판매원들이 고객에게 접근하는 경향은 줄어드는 것으로 나타났다. 그런데 판매원의 감성적 지능(emotional intelligence)이 판매원의 고객 접근에 대한 조절변수의 역할을 했다. 감성적 지능이 높을수록 고객의 거절 가능성에 따라 원하지 않는 접근 행동을 조절하는 정도가 더 높게 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

숙련된 판매원들은 매장에 방문한 고객을 보면 구매할 고객인지, 안 할 고객인지 구별하고 그에 따라 응대를 한다. 그렇지만 판매원이 고객에 따라 어떻게 응대할지를 판단하기는 쉽지 않다. 그래서 백화점을 비롯한 소매유통업체에서는 판매원들에게고객이 방문하면 먼저 인사하고, 찾는 제품이 있는지, 어떤 도움이 필요한지 물어보라는 식의 고객 응대 매뉴얼을 준수하도록 하고 있다. 이러한 매뉴얼은 분명히 필요하지만 매뉴얼에 의존한다면 날로 다양해지는 고객의 니즈를 충족시키는 데 한계가 있다.

 

고객의 니즈를 간파하고 적합한 서비스를 제공하기 위해서는 판매원들이 고객과 공감할 수 있는 감성적 지능을 높이는 것이 필요하다. 감성적 지능은 교육훈련을 통해서 높일 수도 있지만 그보다 중요한 것은 직원들을 고객처럼 생각하는 내부 마케팅을 통해 감성적 지능을 스스로 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 교육훈련 방식 또한 일방적, 주입식 매뉴얼 교육보다는 자율성에 기반해 감성적 지능을 고양하는 방식이 바람직하다. 자율과 진심은 매뉴얼을 이긴다.

 

홍진환 수원대 경영학과 교수 jinhongs@naver.com

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고 미국 보스턴대에서 박사 수료, 중앙대에서 박사 학위를 받았다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했으며 저서 <코에볼루션> 등이 있다.

 

 

Political Science

올해 로비한 회사, 내년에도 할 확률은 92%

Based on William R. Kerr, William F. Lincoln, and Prachi Mishra, The Dynamics of Firm Lobbying, American Economic Journal: Economic Policy, Vol.6, No.4 (2014), pp. 343-79.

 

무엇을 왜 연구했나?

기업의 정치적 활동에 대한 대부분의 연구는 단기간에 가시적인 성과를 볼 수 있는 선거자금 기부에 초점을 둬 왔다. 반면 장기간에 진행되는 로비를 소홀하게 취급해왔다. 이 때문에 첨예한 정치적 대립을 불러일으키고 정책 결정 과정 또한 지난할 수밖에 없는 경제정책에 대한 기업의 대응방식에 대해서는 잘 알려져 있지 않다. 왜 기업은 당장 수익을 기대할 수 없는 정치적 활동에 막대한 비용을 기꺼이 지불하는가? 이 질문에 대한 구체적인 답을 찾기 위해 저자들은 2004 H-1B 비자 개혁법 사례를 미국 상원의 공공기록보관소(Senate Office of Public Records)에 제출된 자료를 통해 검토했다. 선거자금을 제공하는 정치활동위원회(Political Action Committee) 자료와 달리 이 자료에는 로비 금액, 대상 및 정책성향이 구체적으로 명기돼 있다. 또한 1996년부터 로비 회사들과 기업 내 대관업무 부서가 의무적으로 제출해왔다는 점에서 이 자료는 전반적인 추세를 파악하는 데 도움이 된다.

 

무엇을 발견했나?

로비활동을 장기간 수행한 기업들은 많지 않았다. 실제로 1998∼2006년 사이 한 해 이상 로비 활동을 한 기업은 3260개 상장사 중 약 10% 327개에 불과했다. 또한 로비 활동은 회사 규모와 연관돼 있다는 특징이 발견됐다. 매출액, 종업원 수, 자산, 연구개발비 모두에서 로비활동을 하는 회사의 규모가 그렇지 않은 회사보다 더 컸다. 마지막으로, 로비를 했던 경험이 있는 기업들은 로비를 계속하는 경향도 확인됐다. 올해 로비를 한 회사들이 내년에 로비를 할 확률이 92%였다. 실제로 로비 활동을 했던 대다수의 기업들은 연구 기간 동안 일정한 비용을 지속적으로 사용했다. 이런 경향은 정책의 안정성을 유지하려는 정치적 동학으로 설명될 수 있다. 장기적인 로비 활동이 일부 대기업들을 중심으로 이뤄지는 경향을 설명하기 위해 저자들은 선불 투자 비용(upfront cost)과 경험에 대한 수확(returns to experience) 개념을 도입했다. 로비 활동을 시작하는 데 드는 선불 투자 비용이 크기 때문에, 중소기업들은 장기적인 로비 활동을 쉽게 착수하기가 어렵다. 또한 초기에 지불한 선불 투자 비용 이후에도 대기업들이 로비 활동 비용을 줄이지 않는 현상은 경험에 대한 수확으로 이해될 수 있다. 즉 로비 활동으로 확대된 정관계 네트워크를 유지하는 데 드는 비용이 증가한다는 것이다. 이 두 가지 개념들을 종합하면 H-1B 비자와 관련된 이민 정책 결정 과정에서 어떻게 대기업들이 중소기업에 비해 더 많은 영향력을 유지하는가를 파악할 수 있다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

미국 기업의 정치적 활동에 대한 구체적인 분석은 우리에게 중요한 교훈을 줄 수 있다. 우리나라에서도 로비 활동에 막대한 비용을 부담할 수 있는 대기업의 정치적 영향력이 정책 결정 과정에서 과도하게 반영되는 경향이 있다. 예를 들어, 중소기업 진흥을 위한 동반성장 정책조차 대기업에 유리한 방향으로 흘러가고 있다는 비판이 있다. 이런 문제를 막기 위해서는 정책 결정 과정에서 대기업의 영향력을 제한할 필요가 있다. 대기업 입장에서도 적극적 로비 활동은 특혜 시비를 불러일으킨다는 점에서 장기적으로는 불리할 수 있다. 2014 10월 단말기 유통구조 개선법(약칭 단통법)은 일부 기업이나 산업에 유리한 정책이라는 비판이 제기되면서 도입 직후부터 개정(더 나아가서는 폐기)이 고려되고 있다. 기업의 로비 활동이 좀 더 투명하게 공개된다면 이런 문제는 상당히 해소될 것이다.

 

이왕휘 아주대 정치외교학과 교수 leew@ajou.ac.kr

필자는 서울대 외교학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 받은 뒤 런던 정경대에서 박사 학위를 취득했다. 현재 아주대 정외과 교수로 재직 중이다. 주 연구 분야는 국제금융통화 체제, 기업지배구조 등이며 등 국내외 정치경제 학술지에 다수의 논문을 게재했다.

동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기