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Peter Drucker is Still Alive

‘개선’에 집중하면 ‘혁신’이 달아난다

이윤철 | 112호 (2012년 9월 Issue 1)








산업리더가 되기 위한 기업가정신

 

기업은 자기가 속한 산업에서 리더가 되기 위해 노력한다. 신기술을 개발하고 새로운 제품을 도입해 경쟁자가 미처 겨냥하지 못한 고객의 욕구를 적절한 타이밍에 충족시키기 위해 최선을 다한다. 그러나 시장에는 경쟁이 있기 마련이다. 경쟁은 다수의 시장참여자들이 한정된 고객을 놓고 벌이는 치열한 다툼이다. 경쟁이 심화될수록 시장에서 인정받는 모범사례(best practices)를 모방하려는 경향이 강해진다. 그런데 서로 베끼기를 반복하다 보면 궁극적으로 모든 경쟁자들의 전략이 똑같아지는 경쟁적 수렴(competitive convergences) 상태에 빠지고 시장은 레드오션(Red Ocean)이 되고 만다. 예컨대, 선도기업이 새로운 기술이나 제품으로 시장을 형성하면 후발기업이 이를 모방해 시장에 진입하게 된다. 이런 과정을 거치면서 시장은 결국 벤치마킹에 의해 탄생한 수많은 모방 기업들이 제살 깎아먹기 경쟁을 하는 포화상태에 이르게 된다. 그러면 동질적인 경쟁자가 집중된 포화상태에 빠진 시장에서 경쟁우위를 재창조하기 위해서는 무엇이 필요할까? 아마도 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 고객을 위해 가치를 새롭게 창조하는 블루오션(Blue Ocean) 전략이 대안일 것이다. 선도기업이 본연의 시장 주도권을 지키기 위해서도, 후발기업이 추격하는 기업에서 추월(leapfrog)해 산업의 리더가 되기 위해서도 기존 산업에 형성돼 있는 모방이라는 게임의 룰에서 벗어나는 창조적 혁신이 필요하다.

 

피터 드러커는 창조적 혁신은 기업가정신에서 출발한다고 역설하고 있다. 그는 관리적 경제와 기업가적 경제를 구분하면서 전자는 기존 제품과 서비스의 비용을 낮추거나 품질을 높이는 데 집중하는 개선을 추구하고, 후자는 기존에 존재하지 않았던 새로운 형태의 제품과 서비스를 창출함으로써 경제를 발전시킨다고 정의했다. 성공적인 기업가들은 경영혁신을 통해 새롭고도 다른 가치와 만족을 창출하고물질자원으로 바꾸어 놓고자 노력한다. 중요한 것은 한탕을 노리거나 하루아침에 산업을 바꾸어 놓는 무분별한 혁신을 시도하지는 않는다는 점이다. 기업가정신에 기반한 체계적 혁신을 통해 변화를 목표 지향적, 조직적으로 탐색하고 그런 변화가 불러올 수 있는 경제적, 사회적 혁신 기회를 적절히 활용한다. 흔히 기업가정신을 창업이나 벤처기업에 필요한 도전정신이나 번뜩이는 아이디어 정도로 여기기 쉽다. 그러나 드러커가 말하는 기업가정신은 조직의 규모나 형태에 관계없이 외부혁신 기회를 탐색하기 위한 다각적인 노력 전반을 지칭한다. 벤처기업이 새로운 기회를 탐색하거나 기존 기업이 신제품을 개발하는 것 모두 끊임없이 변하는 고객 가치를 새롭게 창조하기 위해 기업이 지닌 자원을 재조합하는 지속적인 혁신과정이다. 드러커는 고객을 창조하기 위해 필요한 혁신의 7가지 원천을 제시하고 있다.



 

고객창조를 위한 경영혁신의 7가지 원천

 

첫째, ‘예상치 못했던 일이다. 이는 예상치 못했던 성공과 실패, 그리고 외부사건 등을 의미한다. 경영자들이 예상치 못했던 일을 접하면서 가장 일반적으로 보이는 반응은 충격이다. 우리 모두는 상당히 오랫동안 지속된 어떤 현상을 보고는 그것이 정상적이고 앞으로도 영원히 지속될 것이라 믿는 경향이 있다. 일종의 심리적 관성이다. 그래서 예기치 않은 상황이 발생했을 때 이면에 담긴 의미를 파악하지 못하게 된다. 그런데 개인이든 조직이든 이러한 관성을 깨는 자만이 예상치 못한 일들로부터 교훈을 얻어 혁신의 기회로 활용할 수 있다. 예상치 못했던 일에 봉착했을 때 이를 창의적 기회로 받아들이는 기업가정신이 요구된다. 이는 조선강국의 신화를 창조한 현대중공업 사례에서도 발견할 수 있다. 조선산업에 예기치 못한 호황이 갑작스럽게 찾아왔다. 단기간에 걸쳐 선박주문이 집중적으로 밀려들자 현대중공업은 기존의 건조시설()로는 생산설비를 확장하기 어렵게 됐다. 조선소는 독 수에 따라 건조할 수 있는 선박의 숫자가 결정되기 때문에 단기적으로 이를 늘리는 것은 불가능했다. 이러한 상황에서는 예상치 못했던 기회를 기존방식으로 놓치기보다는 과감한 혁신을 도입해야 한다. 현대중공업은 세계 최초로 육상건조방식을 채택해 성장의 발판을 마련했다. 기존의 독 생산방식을 과감히 혁신해 블록공장에서 선박의 부분품을 완성해 대형 트레일러로 운반한 뒤 독에서는 최종조립만 해서 진수시키는 혁신방식을 도입한 것이다. 이로 인해 독 회전율을 높여 단기간에 집중된 예상치 못한 주문을 소화할 수 있었다.

 

둘째, 불일치(incongruity). 이는 현재의 것과당연히그래야 하는 것, 또는 실제 현실의 모습과 모두가 그래야 한다고 가정하고 있는 현실의 모습 사이의 괴리이자 부조화를 의미한다. 즉 우리가 현상에 대해 가지고 있는 선입관과 실제 현상에 차이가 있는 경우다. 이러한 불일치를 인지해 새로운 사업기회로 삼으면 전혀 다른 차원의 혁신이 일어날 수 있다. 1970년 필라델피아에 있는 드럭셀증권사에서 처음 사회생활을 시작한 마이클 밀큰(Michael Milken)은 정크본드에 대해 새로운 시각을 정립했다. 당시만 해도 대형 은행이나 투자기관들은 신용도가 낮은 정크본드에는 전혀 관심이 없었다. 당시 정크본드는 주로 왕년에 잘나가던 블루칩 회사였지만 지금은 빈사상태에 빠진 회사, 아니면 자본금도 얼마 안 되고 이렇다 할 영업실적도 없는 신설기업들이 발행하는 것이었다. 하지만 밀큰은 당시 업계에 거의 알려지지 않았던 정크본드에 관한 학술논문들을 통해 그 원리를 학습하고 현장조사를 통한 분석을 바탕으로 불일치를 발견했다. 예컨대, 투자부적격 기업들은 투자적격 기업들보다 통상 3∼10%의 가산금리가 적용된다. 하지만 이런 기업이 실제로 부도를 낼 확률은 블루칩회사보다 약간 더 높을 뿐이다. 현상이 이러함에도 불구하고 투자기관들은 지나치게 몸을 사려 매우 낮은 수익률밖에 실현하지 못하고 있었다. 밀튼은 모든 사람들이 투자할 수 없다고 여겼던 정크본드에서 현상의 불일치를 발견하고 수익창출의 가능성을 발견했다. 수만 가지 정크본드들을 하나로 묶어 펀드를 조성해 설사 이들 가운데 얼마가 도산해도 전체적으로는 블루칩 기업들과 같은 정도의 위험수준에서 평균 3∼4% 더 높은 수익률을 실현할 수 있었다.

 

셋째, 프로세스상의 필요성이다. 이는 다른 혁신들과는 달리 외부환경 변화와 관련 없이 기업 내부적으로 기존 과업을 처리하는 과정에서 나타나는 혁신이다. , 새로운 지식을 활용해 낡은 프로세스를 다시 디자인함으로써 효율성을 향상시키는 것을 의미한다. 이는 도요타의 생산혁신에 잘 나타난다. 프로세스 혁신 이전에는 포드가 하루에 7000대를 생산하는 데 반해 도요타는 절반에도 못 미치는 2680대를 생산하고 있었다. 포드의 루지 공장을 면밀히 관찰한 도요타의 회장 도요타 에이지는 생산방식을 개선할 여지가 있지만 포드와 같은 대량 생산방식이 그대로 일본기업에 적용되기는 어렵다고 판단했다. 이에 따라 도요타 생산방식이라 불리는 린 생산방식이 도입됐다. 린 생산방식은 과잉 생산으로 인한 낭비를 없애고 생산공정에 품질 개념을 도입했으며 비용절감원칙에 대한 인식을 바탕으로 시스템 최적화를 도모하는 혁신이다. 이는 내부적인 프로세스상의 필요에 의해 창출된 혁신의 전형이라 할 수 있다.

 

넷째, 산업과 시장구조의 변화다. 산업과 시장구조는 너무도 단단한 것으로 보이기 때문에 어떤 산업에 종사하는 사람들은 자신들이 운명적으로 그런 산업에 속해 있고, 그것은 자연 질서의 한 부분이고, 앞으로도 지속될 것이라 확신하기 쉽다. 그러나 실질적으로 많은 산업은 너무 쉽게 변화하고 조그만 충격만으로도 해체될 수 있는 연약한 기반 위에 놓여 있다. 따라서 이러한 변화가 자사에 어떤 기회를 제공할지 항상 탐지하고 있어야 한다. 산업과 시장구조를 철저히 관찰해 변화가 언제 발생할지를 예측해야 하며 예측에 대비한 대응전략을 수립해야 다가올 위험한 상황을 극복할 수 있고 새로운 기회를 획득할 수 있다. 자신이 속한 시장이 안정적이라 믿는 순간 그 기업은 혁신에서 멀어지기 마련이다. 질레트는 세계 최초로 안전면도기를 발명해 산업의 선도자가 됐다. 질레트의 창업자인 킹 질레트(King C. Gillette)가 기차 시간에 늦지 않기 위해 서둘러 면도를 하다가 얼굴을 베인 후 발명한 면도기는 현재 전 세계 12억 명이 사용하는 안전면도기로 각광받고 있다. 그러나 이런 질레트도 1970년대 볼펜을 생산하던 프랑스 빅(BIC)의 저가 면도기 공략으로 곤혹을 치른 바 있다. 질레트는 산업과 시장이 경쟁자의 원가우위 전략에 의해 급속히 변하는 가운데 저가의 일회용 면도기를 과감히 포기하고 인체공학에 기반한 제품 고급화와 면도용품, 칫솔, 전기면도기 등 관련 산업에 진출하는 전략으로 산업과 시장구조 변화의 위기를 기회로 만들었다.

다섯째, 인구구조의 변화다. 이는 향후 어떤 물건이 팔릴지, 그것을 누가 구입할지, 그리고 얼마나 팔릴지에 가장 큰 영향을 미치는 요소다. 인구구조의 변화는 서서히 일어나지만 그 변화로 인한 충격은 급격히 발생한다. ‘인구폭발로 인한 식량부족과 재앙을 외치던 국가들이 어느새저출산의 공포를 두려워하는 입장으로 바뀌어 버렸다. 이에 따라 인구구조에서 더 이상 총인구 수가 중요하지 않게 됐다. 일정 시점에 전체 인구에서 가장 규모가 크고 또 가장 빠르게 증가하는 연령집단이 어느 인구집단인가가 기업에 더 중요하게 됐다. 과거 세계대전 이후 대부분 국가에서 베이비 붐을 겪었다. 그러나 이들이 나이가 들면서 중심이 이동하게 됐고 지금은 저출산과 인구노령화가 각 국가의 가장 심각한 사회문제로 대두되고 있다. 기업은 이러한 인구구조 변화에서 혁신의 기회를 찾아야 한다. 통계수치 이상의 것을 볼 줄 아는 혜안이 요구된다. 고등학교를 졸업한 학령인구가 급속히 감소하는 한국의 대학 간 경쟁을 살펴보자. 현재 전국적으로 250여 개에 이르는 대학은 학령인구 감소에 따라 향후 10년 이내에 급속한 구조조정을 거칠 것이다. 그 과정에서 많은 대학들이 도산할 것이고 기존 경쟁방식과는 전혀 다른 게임의 룰이 도입될 것이다. 안타깝게도 2012년 현재 이러한 변화를 체감하지 못하는 대학은 갑작스런 신입생 감소로 도산할 것이고 인구구조를 반영한 새로운 교육 시스템을 도입해서 혁신하는 대학이 미래를 선도하는 주체로 급부상할 것이다. 이렇듯 인구구조 변화는 위기인 동시에 기회로 작용하게 된다.

 

여섯째, 인식의 변화와 지각상의 변화다. 이는 현상은 고정돼 있는데 그것을 바라보는 생각과 관점이 바뀌는 것을 의미한다. 물리적으로물컵의 절반이 차 있다는 것과물컵의 절반이 비어 있다는 것 사이에는 아무런 차이가 없다. 하지만 인식의 방향에 따라 동일한 현상이라 할지라도 해석과 행동이 달라질 수 있다. 기업이 제공하는 제품이나 서비스에 대해 고객이 어떻게 인식하게 만드느냐에 따라 전혀 다른 기회가 만들어지기도 한다. 세계적으로 건강과 다이어트에 대한 관심이 높아지면서 패스트푸드의 인기가 시들해 졌으며 햄버거나 탄산음료를 찾는 인구는 눈에 띄게 줄어들었다. 이에 펩시는 기존 콜라 제품군을 리뉴얼하는 한편 저지방, 저칼로리 제품을 찾는 소비자들의 욕구를 채우기 위한 제품을 새롭게 출시했다. 콜라는 그대로인데 콜라를 대하는 소비자들의 인식변화를 새로운 시장기회로 연결시킨 것이다. 기업이 고객에게 제공하는 것은 제품이나 서비스 그 자체가 아니라 이를 사용하는 고객이 느끼게 되는 가치라는 인식이다. 따라서 고객의 인식과 지각을 바꿀 수만 있다면 같은 제품군도 전혀 다른 고객가치를 창출할 수 있다.

 

일곱째, 새로운 지식이다. 이로 인한 혁신은 여러 경영혁신의 방식 중에서 소비자들에게 알려지고 받아들여지기까지 시간이 가장 오래 걸린다. 신약개발이 성공하기까지 오랜 연구개발과 동물테스트, 임상실험을 거쳐야 하는 것처럼 새로운 지식이 등장해 응용 가능한 기술로 완성되고 그것이 시장에 팔리기 시작하기까지 걸리는 시간은 오늘날 속도경쟁으로 그 기간이 급속히 단축되고 있다 하더라도 여전히 매우 길다. 지식에 기초한 혁신은 성공확률이 낮아 위험도도 높다. 따라서 이것이 성공하기 위해서는 적절한 타이밍이 중요하다. 예컨대, 고객이 지식에 기초한 경영혁신을 받아들일 만한 제반 여건이 성숙돼야 한다. 때에 따라서 지식에 기반한 혁신은 시장에 수용되지 않거나 심지어 큰 저항을 받게 될 수도 있다. 인터넷 검색서비스를 제공하는 네이버 사례를 살펴보자. 인터넷이 국내에 도입된 지는 30년이 됐지만 본격적으로 확산된 건 도입 후 15년이 지난 시점부터라 할 수 있다. 지금은 스마트폰을 포함, 24시간 인터넷 환경이 사람들의 라이프스타일 자체를 바꾸어 놓았지만 인터넷도 도입 초기에는 일반에게 광범위하게 보급되기까지 상당히 긴 시간이 소요됐다. 이 과정에서 고객이 받아들일 수 있는 수준의 서비스를 적절히 제공하는 기업이 경쟁의 승자로 부각됐다. 네이버는 2012 1월 기준으로 국내 검색시장 점유율이 72%, 페이지뷰 점유율이 45%에 달한다. 인터넷 이용시간의 36%가 네이버에 집중되고 있다. 네이버가 2002년 도입한 지식iN은 인터넷이 보급되는 과정에서 고객이 가장 많이 필요로 하는 서비스를 적기에 출시한 것이었고 네이버는 이를 바탕으로 경쟁우위를 창조할 수 있었다. 물론 모바일이라는 새로운 지식이 도입된 현 시점에서 경쟁이 어떤 방향으로 진화될지는 아직 미지수이다. 새로운 지식은 그 자체로서 의미 있는 것이 아니라 고객이 받아들이고 이에서 가치를 느낄 때 사업기회의 원천이 될 수 있다. 결국 누가 이런 메커니즘을 먼저 알아차리고 활용하느냐는 게임이다.

 

기업가정신의 실천

 

기업가정신은 번뜩이는 아이디어나 일시적인 열정을 의미하는 것이 아니다. 그보다는 체계적이면서도 지속적으로 실천하는 과정이다. 앞에서 7가지 경영혁신의 원천을 살펴봤지만 원천을 아는 것만으로는 부족하다. 문제는 실천이다. 여기서는 기업가정신의 실천과 관련해서 주의할 점을 짚어보자.

 

첫째, 기업가정신을 방해하는 과거의 경험으로부터의 탈피다. 경영혁신이 실패로 돌아가는 이유는 지식이나 기술부족이 아니라 과거의 성공했던 경험을 잊지 못한 경우가 대부분이다. 특히 이러한 오류는 성공경험이 많은 대기업에서 많이 발생한다. 예컨대, 다양한 혁신을 추구했음에도 불구하고 실망스러운 결과가 나오는 이유는 많은 기업들이 과거를 유지하는개선에 집중하다가혁신을 놓치기 때문이다. 오랫동안 시장에서 성공을 거뒀거나 유명한 브랜드를 지닌 기업일수록 기존의 것을 유지하려는 경로의존성(path-dependent)이 형성되기 쉽다. 미래를 과거의 연장선상에서 파악해 자신들이 이미 시장에서 성공했고 검증받았다고 여기는 일처리 방식을 고수하게 되는 것이다. 이러한 과정에서 탄생한 신제품은 스스로는혁신적이라 주장하지만 대부분 기존 제품 혹은 서비스의 개선품일 가능성이 높다. 130여 년의 역사를 지닌 필름의 대명사 코닥이 2012년 초 파산보호신청을 했다. 코닥은 1970년대 미국 필름시장의 90%, 카메라 시장의 85%를 차지했던 거대기업이었다. 1975년 세계 최초로 디지털카메라를 개발했으며 세계 필름시장의 3분의 2를 석권했던 거대기업이 몰락한 이유는자기잠식을 우려해 환경변화에 소극적으로 대응했기 때문이었다. , 언젠가 필름시장이 디지털로 대체될 것을 예상했지만 그언젠가를 너무 느슨하게 예측해 디지털 혁신에 허무하게 무너졌다. 디지털이라는 파괴적 기술이 등장했음에도 불구하고 여전히 필름카메라의 장점을 무시할 수 없다는 자기합리화로 대응한 게 화근이었다. 결국 과거를 잊고 새로운 변화의 조짐을 감지하고 혁신을 실천하는 기업가정신이 부족했던 것이다.

 

둘째, 기업가 정신을 발휘할 적절한 타이밍을 놓치는 것이다. 2007년 애플이 아이폰을 출시해 스마트폰 시장에서 독보적인 포지셔닝을 구축한 것은 애플이 뛰어나기도 했지만 최대 경쟁자인 노키아의 치명적인 실수 덕분도 있다. 노키아는 애플보다 10년 먼저 스마트폰을 개발하는 데 성공했으며 자체적인 플랫폼인심비안도 이미 오래 전에 개발 완료했다. 또한 10년 동안 애플에 비해 4배나 많은 400억 달러 규모의 연구개발비를 지출했음에도 불구하고 결과는 참담한 실패로 나타났다. 노키아의 가장 근본적인 문제는 과도한 관료화로 인해 기업가정신이 실종된 것이다. 창업 초기 기술을 혁신하고 시장에 빨리 신제품을 출시하려는 열정은 위험을 극도로 회피하고 성공이 보장된 안정된 방식을 고집하는대기업 방식으로 변질됐다. 더욱이 미래 전략방향에 대해서저가폰 개발을 통한 저변확대, 아니면스마트폰 개발을 통한 스마트 혁명이냐를 놓고 심각한 조직 내 논쟁을 했지만 전자가 주도권을 잡아 어이없는 결론을 내렸다. 값싼 전화기를 대량으로 보급해 세계 최대 통신기기 제조회사의 위상을 굳혀왔던 과거의 방식을 더 강화하는 전략을 채택해 변신의 타이밍을 놓친 것이다. 따라서 기업가정신을 실천하기 위해서는깨어 있는 조직이 필수적이다. 기술이나 지식이 뒤처진 것 때문이 아니라 개발해 놓고서도 타이밍을 놓쳐서 시장에서 실패하는 우를 범하지 않기 위해서는 혁신의 원천을 시의 적절하게 감지하고 이를 실천하는 기업가정신이 기업조직 전반에 퍼져 있어야 한다.

 

혁신을 넘어서 창조로

 

미래의 경영환경의 불확실성은 과거 우리가 경험하지 못한 엄청난 수준이라 할 수 있다. 과거의 방식을 혁신하고 미래를 준비하는 것은 당연하지만 그 속도를 더 빨리 가져가야 하는 부담이 커지고 있다. 특히 한국은 과거 모방전략으로 선도국을 따라잡고 혁신을 통해 효율성을 높이는 방식으로 산업의 리더로 부각한 경우가 많다. 반도체, 자동차, 철강, 조선, 가전, 휴대폰 등 한국 기업이 성공한 영역은 모방을 혁신으로 승화시켜 경쟁우위를 만들어 낸 경우다. 그러나 미래 경쟁은 이제까지의 혁신을 뛰어넘는 창조적 사고를 요구한다. 아이폰이 만든 게임의 룰을 모방하고 혁신한 스마트폰이나, 소니가 이룬 제품혁신을 뛰어넘는 기술혁신으로 주도권을 장악한 TV가 이제까지의 경쟁우위 원천이었다면 미래경쟁은 근원적으로 비즈니스 모델을 새롭게 창조하는 기업가정신을 기반으로 한다. 이를 위해서 기업은 다음의 세 가지 문화를 만들어야 한다.

 

첫째, 다양한 혁신 원천을 지속적으로 학습하는 문화를 만들어야 한다. 드러커도 계속학습(continuous learning)과 재학습(relearning)의 중요성을 강조하고 있다. 기업가정신은 지식, 기술, 역량의 끊임없는 업그레이드를 추구한다. 이를 바탕으로 지속적인 혁신 아이디어가 나올 수 있고 또 성과로 연결될 수 있다.

 

둘째, 발상의 전환을 장려하는 문화를 만들어야 한다. 코닥이나 노키아 사례에서 볼 수 있듯이 개선에 목숨 걸지 말고 힘들더라도 창조에 집중해야 한다. 개선이 기존 제품이나 서비스의 완성도를 높일 수 있을지는 몰라도 시장이나 산업구조의 근본적인 변화를 주도할 수는 없다. 개선에만 집착하던 일본 기업들은 패러다임의 변화 앞에서 맥없이 무너지고 말았다. 기업가정신을 통해 고객의 근본적인 니즈를 꿰뚫어 볼 수 있는 발상의 전환 능력을 갖춰야 가치혁신을 주도할 수 있다.

 

셋째, 생각만 하지만 말고 실천하는 문화를 만들어야 한다. 열린 마음과 독특한 시각 못지않게 튼튼한 손발이 있어야만 아이디어를 성과로 연결시킬 수 있다. 알고도 내부의 관성 때문에 실천하지 못하면 아무 소용이 없다. 개인과 조직 모두 실질적인 성과를 얻기 위해서는 실천하는 기업가정신이 요구된다.

 

참고문헌

 

코리안클릭·우리투자증권 보고서, 2012. 2

 

Nokia’s Bad Call on Smartphones”, The Wall Street Journal, 2012. 7. 20

 

미래사회를 이끌어가는 기업가정신, 피터 드러커 지음, 이재규 옮김, 한국경제신문, 2004.

 

Competitive Strategy, Michael E. Porter, Free Press, 1980.

 

이윤철 한국항공대 경영학과 교수

 

필자는 서울대에서 경영학 학사, 석사, 박사를 받았다. 일본 히토츠바시대 산업경영연구소의 객원연구원으로 일했고 1996년부터 항공대 교수로 재직 중이다. 2006년 산업정책연구원 대표이사 원장, 2011년 한국전략경영학회 회장을 역임했다.

  • 이윤철 | - (현) 한국항공대 경영학과 교수
    - (전) 일본 히토츠바시대 산업경영연구소 객원연구원
    - 한국전략경영학회 회장
    - 산업정책연구원 대표이사

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