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디자인을 바꿨다, 병원에서 세균이 사라졌다

이혜영 | 111호 (2012년 8월 Issue 2)





본문

영국의 공공의료서비스(NHS·National Health Service) 2차감염 예방 프로젝트인 디자인 벅스아웃(Design Bugs Out)은 경영자나 마케터가 아닌 실무 디자이너들이 중심이 돼 진행한 Design Thinking의 좋은 사례다.

 

병원은 병을 치료하러 가는 곳이지만 치료 중 다른 병원균에 감염돼 (2차감염) 사망하는 환자의 수는 깜짝 놀랄 정도로 많다. 미국은 매년 9만 명(총 입원환자의 3∼5%), 한국은 15000(5∼10%), 영국에서는 매년 5000여 명(9%)이 의료 감염으로 사망한다. 이는 암, 뇌 질환, 심장질환에 이어 네 번째로 높은 사망 원인이다. 무료로 공공의료서비스(NHS·National Health Service)가 제공되는 영국에서는 의료 감염 치료에 연간 10억 파운드의 세금이 사용되는 것으로 집계되고 있다.

 

의료 비용 지출을 줄이는 노력의 일환으로 전국 병원물품 구매와 공급을 담당하는 부서인 NHS PASA(Purchasing And Supply Agency)는 새로운 기술 응용 사례를 발견하고 도입을 촉진하기 위해 2008헬스케어 관련 감염(HCAI·Healthcare Associated Infection) 이노베이션 프로그램을 시작했다. 특히 NHS는 내부 직원의 프로그램 참여를 촉진하는 오픈 이노베이션전략을 취했다. 몇 차례에 걸친 워크숍을 통해 청소부, 간호사, 사무직 등 다양한 직급과 업무를 대표하는 총 500여 명의 관계자들에게 2차 감염을 줄이기 위한지금 하고 있는 일을 더 효과적으로 하기 위해서 무엇을 새로 만들 수 있다면 어떤 것이 될 것인가라는 질문이 던져졌다.

 

이를 통해 확인된 가장 두드러진 문제는 캐비닛, 휠체어 등 구조가 복잡하고 손이 많이 닿아 세균 번식의 온상이 되는 병원 기기들이었다. 이런 기기들은 사용하는 환자가 바뀔 때마다 깨끗하게 닦여져야 하지만 촉박한 시간과 업무부담 탓에 꼼꼼히 닦이지 않기 마련이고 자연히 2차 감염의 원인이 된다는 것이었다. 강력한 항균 세제들을 사용해 왔지만 본질적으로 각종 병원 기기들의 틈새, 고르지 못한 표면, 손이 닿기 힘든 구석진 부분을 줄여 청소하기가 쉬워진다면 기기당 청소하는 데 드는 시간을 줄일 수 있고 더 자주 청소할 수 있다는 발견이었다.

 

이 조사 결과를 바탕으로 NHS는 디자인카운슬(Design Council)에 문제 해결을 의뢰했다. 디자인카운슬은 제2차 세계대전 이후 윈스턴 처칠 총리가 경제부흥 정책의 하나로 산업 디자인을 지원하자며 만든 정부 기관이다. 우리나라 지식경제부 산하의 디자인진흥원에 해당하는 곳이다. 디자인카운슬은 설립 이래 영국 산업의 경쟁력을 높이기 위해 디자인에 대한 인식을 높이고 중소기업들이 디자인을 활용할 수 있도록 지원해왔다. 1990년대 이후에는 제조업에서 서비스산업으로 자국 산업구조가 변화하는 흐름에 맞춰 영국 디자이너들이 이에 맞는 적절한 기술과 경험을 갖출 수 있도록 지원해 왔다. 디자인카운슬은 NHS의 의뢰를 받아 디자이너들의 재능을 활용해 병원 기기들을 새로 개발하고 의료 감염을 줄이고자 하는디자인 벅스 아웃(Design Bugs Out)’ 프로그램을 기획했다. 디자인으로 세균을 몰아내자는 뜻이다.

 

‘더블 다이아몬드방법론

디자인카운슬에서 진행되는 대부분의 프로젝트는더블 다이아몬드(Double Diamond)’라는 디자인고유의 디자인 프로세스를 따라서 진행된다. 프로젝트가 진행됨에 따라 아이디어와 사고가 확장되고 수렴되는 과정을 두 개의 다이아몬드 모양으로 그려낸 것이다. 이는발견(Discover)’ ‘정의(Define)’ ‘개발(Develop)’ ‘전달(Deliver)’의 네 단계로 이뤄져 있다.

 

왼편 다이아몬드는 사전 작업과 리서치 단계로 2000년 이후사용자 중심 디자인이 널리 알려지면서 사용자 관찰, 인터뷰 등 다양한 방법으로 시도돼 왔다. 하지만 아직까지 많은 기업과 조직들이 이 단계에서 충분한 투자와 노하우가 부족한 경우가 많아전략의 구멍(Strategy gap)’이라고 불리는 부분이다. 디자인 벅스아웃 프로젝트에서처럼 세균퇴치라는 생소한 문제의 해결책을 구할 때 특히 이처럼 틀을 짜는 일이 중요하다.

 

오른편 다이아몬드에 해당하는 마지막 두 과정(개발, 전달)은 가장 잘 알려진 디자인의 과정인 콘셉트 스케치에서 시작해 많은 아이디어를 생각해 낸 후 그중 가장 발전가능성이 있는 콘셉트를 골라 최종 디자인 결과물을 만들어내는 과정이다.

 

Discover: 발견

디자인카운슬은 우선 100년 전 빅토리아 시대에 지어진 병원부터 신식 병원, 대형 병원과 소형 병원 등 다양한 병원 환경을 대표할 수 있는 세 곳의 병원을 선정했다. 그리고 인간공학 전문가, 산업 디자이너, 영상 전문가, 디자인카운슬의 연구원들, 왕립예술학교(RCA)의 대학원생으로 이뤄진 팀을 병원 현장에 투입해 직원들과 환자들을 인터뷰하고 일상을 관찰해 중요한 발견점들을 사진과 영상으로 기록했다. 이들은 일주일 동안의 리서치 후 51개의 디자인 기회들을 발견했고 이들을 환자 개인 물품 관리, 침대 주변 환경, 손 위생, 환자이동, 사생활 보호, 의료 폐기물 처리 등의 13가지 주제에 맞춰 분류했다.

 

Define: 정의

의료전문가가 아닌 리서치 팀을 병원 현장에 투입했을 때는 새로운 아이디어가 발견될 수 있다는 장점이 있지만 충분한 파급 효과가 없는 엉뚱한 문제에 집중할 수 있다는 단점도 있다. 이들을 통해 발견된 수많은 기회 중에서 디자인 프로젝트로서 발전시킬 가치가 있는 아이디어들을 추려내기 위해 디자인카운슬은 보건국 관계자, 미생물 학자, 감염 예방 전문가, 재료 전문가, 디자이너를 포함해 각 관련 분야를 대표하는 25개의 전문가 그룹을 조직했다. 이 전문가들은 워크숍을 통해 51개의 기회들을 검토한 후 중요도와 난이도에 맞춰 디자이너와 제조사가 팀을 이뤄 참여할 5개의 대형 프로젝트와 RCA의 대학원생들이 참여할 5개의 간단한 프로젝트로 나누어 총 10개의 기회로 좁혔다. 여기에 좀 더 전문적인 지식들이 더해져 본격적인 디자인 개발의 출발점이 되는디자인 브리프로 작성됐다.

 

디자인카운슬은 이 디자인 브리프들을 공개하고 영국 디자인 비즈니스 연합(DBA·Design Business Association)과 함께 프로젝트들에 참여할 디자이너-제조사 팀을 전국적으로 공모했다. 37개의 지원팀 중 4개 팀이 선정됐고 각 팀은 프로젝트를 진행할 수 있도록 25000파운드를 지급받았다.

 




 

프로젝트 결과

콘셉트 개발부터 최종 프로토타입 개발까지 주어진 6개월이 지난 후 실제 제품에 가까운 프로토타입으로 만들어진 총 10개의 콘셉트들이 병원에서의 전시를 통해 환자와 병원 직원들로부터 피드백을 받았다. 결과는 성공적이었다. 혁신적인 디자인을 선정하는브릿 인슈어런스 디자인(Brit Insurance Design of the Year)’을 비롯한 각종 어워드에 선정되기도 했고 무엇보다도 개발된 총 10개의 콘셉트 중 6개가 대량 생산에 들어가 이미 현장에서 사용되고 있거나 곧 도입될 예정이다.

 


키네어듀포트(Kinneir Dufort)와 브리스톨 메이드(Bristol Maid)가 개발한 병원용 사물함은로테이셔널 몰딩기법으로 제작해 세균이 번식하는 이음매를 모두 없앴으며 닦아내기 쉽도록 손잡이가 위로 향하게 디자인했다. 또한 열쇠 대신 RFID 잠금 시스템을 이용해 터치포인트를 최대한 줄이고 서랍 뒷면을 없애 청소할 부분을 줄였다. 첫 번째 콘셉트 제품을 발표한 후 공개 피드백에서 나온 의견을 더해 큰 서랍 위에 약을 보관하는 작은 서랍을 추가했다. 이 사물함은 대량 생산을 거쳐 현재 병원 현장에서 사용되고 있다.

 

이렇게 직접적으로 병원환경을 개선해 2차 감염의 가능성을 줄였다는 성과 외에도 디자인 벅스아웃은 정체돼 있던 병원용품 시장을 자극했다. 전문가 패널로 참여했던 영국 보건국의 브라이언 더든(Brian Duerden) 박사는 첨단 의료기술이 발달하는 동안에도 병실에 쓰이는 용품들은나이팅게일이 간호사로 일하던 시대 이후로 나아진 게 없다고 하면서 디자인벅스아웃 프로그램이 새로운 혁신을 가져왔다고 평가했다.

 

또한 이 프로그램이 단기적 처방으로 끝나지 않기 위해서는 병원비품을 조달하는 방식 또한 바뀌어야 했다. 영국 및 유럽 내 규제조항에 맞춰 가격, 정책, 공정성을 고려해야 하는 NHS의 공공 물품 조달 과정은 복잡하다. NHS는 공공자금을 공평하고 투명하게 사용하기 위해 깐깐한 평가표를 들이대지만 이는 주로 제일 싼 제품 혹은 기존에 보급되고 있는 제품만이 반복적으로 구매되는 결과를 낳는다. 따라서 기존 공급처는 특별히 제품을 개선하려는 인센티브가 없었다. 사설 의료 산업이 크지 않은 영국에서 제조사들은 자연히 최대 고객인 NHS가 신제품을 구매한다는 보장이 없는 상황에서 R&D에 드는 비용과 책임감을 고스란히 부담하기 싫어했고 이는 병원 제품 시장에 발전이 없었던 원인 중의 하나였다.

 

NHS는 디자인 벅스아웃 프로그램을 통해 이러한 문제점을 발견한 후 제품 평가요소에 디자인을 추가하고 한번 구매 수량을 10배수에서 1000배수 단위로 늘려 제조사들이 R&D에 투자할 수 있는 이유와 여유를 제공했다. 병실용 사물함을 개발한 브리스톨 메이드의 경우 이미 제품을 영국 공공 병원에 공급하고 있었으며 새로운 제품을 개발하고자 하는 동기가 전혀 없었다. 그러나 디자인 벅스 아웃 프로젝트는 그들에게 최소 비용으로 싼 제품을 만드는 것이 전부가 아니라는 메시지를 전달했다. 새로 디자인된 서랍장의 경우 각진 코너와 이음매를 없애기 위해 몸통과 서랍을 한번에 만드는 첨단 몰딩 기법을 적용해 초기 생산 투자비용이 높았지만 오히려 조립 등의 후처리를 위한 노동력이 덜 들기 때문에 장기적으로 볼 때 비용 대비 생산 효율성은 더 좋다는 것을 깨달았다.이후 이 회사는 디자인 벅스아웃을 통해 나온 결과물의 디자인 요소들을 전 제품 라인에 적용하기 위한 투자를 늘렸다. 이렇게 해서 디자인 벅스아웃 프로젝트가 투자된 정부 예산의 25배에 달하는 경기부양 효과를 가져올 것이라고 디자인카운슬은 예상한다.

 

프로젝트 성공 요인

이 프로젝트의 성공 요소는 두 가지다.

첫째, ‘문제의 틀을 짜는 과정은 디자인 컨설턴트들이 클라이언트에게 왜 필요한지에 대해 가장 설득하기 힘든 부분이다. 생소한세균퇴치라는 문제를 풀기 위해 디자인 벅스아웃의 경우 전체 9개월 프로젝트 진행기간 동안 3개월의 시간이 소비됐고 방대한 리서치 결과를 10개의 디자인 브리프로 정리하는 과정에서는 영국을 대표하는 각 분야의 전문가들이 모여서 투입됐다. 결과적으로 좋은 성과가 있었던 것은 새로운 제품 스케치를 시작하기 전 문제에 대한 충분한 탐구와 논의가 있었기 때문이다.

 

두 번째 성공 요소는 주요 관계자들이 모두 모인 팀을 만들 수 있었다는 것이다. 프로젝트를 발주한 NHS 170만 명의 직원을 둔 미국 국방부, 중국 국방부, 월마트, 맥도날드에 이어 세계에서 다섯 번째로 큰 고용주다. 또 물품의 구매자와 사용자가 다른 조직이고 병원에 제품을 제공하는 제조사와 실사용자 사이에는 연결고리가 없었다. 게다가 기존 의료 산업의 문제점은 현장에서 좋은 아이디어를 발견하고 간혹 프로토타이핑을 개발하는 데까지는 성공하지만 결국 제품을 상업화하는 데 실패하는 경우가 많다는 것이었다. 반대로 제조사는 새로운 기술을 개발하기 위해 많은 시간과 예산을 쏟아붓지만 정작 의료 서비스 제공자나 병원 상황에 적합하지 않은 제품을 만들곤 했다. 디자인 벅스아웃 프로젝트는 디자이너, 제조사, 병원 관계자, 의사, 미생물학자, 사용자들이 처음부터 함께했다.

 

기업들 사이에서도 이러한 접근법을 반영해 회사 내외부 관계자를 한데 모아 아이디어를 개발하는-크리에이션(Co-creation)’이라 불리는 워크숍이 시도된다. 클라이언트사와 이런 시도를 하는 데 있어 가장 먼저 맞닥뜨리는 문제는 관계자들을 한자리에 불러 모은다는 것 자체이다.

 

왜 디자이너여야 하는가?

디자인 벅스아웃은 최종적으로 새로운 제품이라는 디자인 결과를 목표로 했기 때문에 디자이너들에게 당연히 기회가 주어진 것처럼 보인다. 그러나 본질적으로 의료 감염이라는 디자인과는 거리가 멀어 보이는 이 문제를 디자인으로 해결하려는 시도 자체가 Design Thinking이라고 할 수 있다.

 

첫째, 시작부터 끝까지 사용자를 염두에 둔 프로세스

다양한 분야의 전문가들이 모인 팀에서 어느 한쪽에 치우치지 않는 결정을 내리는 것은 어려운 일이다. 프로젝트가 진행됨에 따라 주도권이나 책임이 다른 부서로 이전되는 경우 최종 결과물이 처음 의도와는 다르게 나오는 경우가 빈번하다. 전통적으로 신제품 개발의 주도적인 역할을 해왔던 마케팅과 전략 분야가시장경쟁에 포커스를 둔다면 디자인에서의 사용되는 툴은사용자를 중심에 두고 있기 때문에 디자이너들이 이 툴을 활용하는 데 좀 더 익숙하다.

 

둘째, 단순화할 수 있는 능력

모두가 쉽게 이해할 수 있는 다이어그램, 스케치, 이미지, 영상, 프로토타입들은 글보다 훨씬 강력한 소통수단이다. 모두가 현장에 가보지 않은 상황에서 디자이너들을 통해 이해하기 쉽게 표현된 메시지들은세균 퇴치라는 어려울 수 있는 주제에 대해 NHS 내외부적으로 관심을 끌어내는 데 큰 역할을 했다. 또한 시제품 수준의 프로토타입은 사람들에게 실용적인 피드백을 받을 수 있어 빠른 현장의 도입을 가져왔다.

 

셋째, 작게, 빨리, 자주 실패하기

콘셉트부터 최종 프로토타입 개발까지 주어진 6개월이라는 빠듯한 시간 안에 프로젝트를 완수하는 방법 중 하나는 완벽한 계획을 짜서 실수하지 않고 진행하는 것이다. 하지만 디자인 벅스아웃에 참여한 디자이너들은 시간이 없는 상황에서 가장 효율적으로 진행하는 법으로 아이디어가 나올 때마다 더 작게, 빨리, 자주 실패하는 방법을 택했다. 이것은 디자이너가 일하는 방식의 중요한 부분이다. 제품이 아니더라도 서비스도 충분히 프로토 타입을 만드는 게 가능하다. 공항 시스템을 개선하기 위해서 공항 수속 과정을 프로토타입으로 만들기도 한다. 작게 실패하고 배우는 것이 제품이 출시된 후 크게 실패하는 것보다 비용이 적다. 그러나 아직 많은 기업에서 실패를 허용하는 문화가 형성되지 않아 힘든 부분이기도 하다.

 

이 세 가지 요소는 모든 디자이너가 갖추고 있는 것도 아니고 디자이너가 아니더라도 갖출 수 있는 능력이다. 성공적인 창업자, 엔지니어, 작가, 경영자이든 누구나 갖추고 있을 수 있는 특징이다. 다만 디자인 분야에서 이러한 방식과 필요한 스킬이 교육이나 실무를 통해서 비교적 오랫동안 시도돼 왔기에 새로운 돌파구를 찾는 기업들에 Design Thinking이라는 용어가 관심을 끌게 된 것이다.

 

디자이너는 Design Thinking을 싫어한다?

하지만 정작 디자이너들은 Design Thinking이라는 단어에 시큰둥해하고 불편해 하는 경우가 많다. 이런 반감은 과잉 개발된 각종 디자인 프로세스, 리서치 툴, 브레인스토밍 툴에 대한 디자이너들의 불편함을 반영한다.

 

2000년대 이후 많은 기업에는 실무 디자인 경험이 없는디자인 리서처(design researcher)’라고 불리는 새로운 직책과사용자 경험(UX)등의 다양한 전담 부서가 생겼다. 이것을 더블다이아몬드 프로세스로 설명하자면 왼쪽 다이아몬드와 오른쪽 다이아몬드를 담당하는 사람이 다시 분리되는 현상이 일어난 것이다. 이 디자인 리서처들은 종종 조직 내에서 실무 디자이너보다 더 큰 영향력을 가지게 됐고 디자이너의 감각은 상대적으로 그 자리가 좁아졌다. 디자이너들의 눈에는프로세스을 팔던 디자인 컨설팅 회사들이 Design Thinking이라는 용어를 이용해 이제는생각을 파는 세일즈를 하고 있다고 보이기도 한다. 또 디자인과는 전혀 상관없는 사람들이사람을 중심으로 한다 Design Thinking의 한 부분만을 이용해 사회에서 영향력을 키우기 위한 정치적인 수단으로 보기도 한다.

 

몇 년 전부터창의력 지수(creative intelligence)’도 인기를 끌기 시작했다. 꼭 디자이너가 아니더라도 창의적인 사람은 어느 분야에나 있다는 깨달음을 반영하는 새 용어다. 하지만 이 말도 그 인기가 언제까지 지속될지는 장담하지 못한다.

 

수많은 유행어가 나타났다 사라지지만 기업의 근본적인 혁신 능력을 키우기 위해서는 오랜 시간과 노력이 필요하다. 마음 급한 회사들은 세계적인 스타 디자이너를 고용해 프로젝트에 반짝 성공할 수 있지만 그런 시도를 통해 배우고 자신에 알맞게 적용하려는 노력 없이는 창의력이 조직에 정착되기는 힘들다. 70년에 걸친 역사를 가진 영국의 디자인카운슬도 이제야 여러 분야에서 인정받고 있을 정도이다. 기업들도 좀 더 장기적인 관점과 작은 시도들을 통해서 창의적인 조직을 만들어가려는 노력이 필요하다.이런 노력의 방식은 조직마다 다를 수 있다. 구글은 창의성을 북돋기 위해 사내에 미끄럼틀을 갖다 놓기도 하지만 의외로 디자인 스튜디오는 평범하고 무난한 사무실 모습인 경우가 많다. 유행에 따라 휩쓸리기보다는 각 조직마다 가장 알맞은 창의적인 문제해결 방식을 찾는 것이 중요하다.

 

 

 

이혜영 영국 Kinneir Dufort 디자이너

이혜영 씨는 KAIST 산업디자인학과를 졸업하고 영국의 디자인 컨설팅 회사인 킨에어듀포트(Kinneir Dufort)에서 일하고 있다. 영국과 한국에서 혁신 및 디자인과 관련한 기고활동도 하고 있다.

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