글로벌 협상 커뮤니케이션

“대결 아닌 이해를” 가치창조적 협상을 하자

83호 (2011년 6월 Issue 2)

 

글로벌 시대를 살고 있는 우리에게 외국기업 및 외국정부와의 협상은 피할 수 없는 일이다. 협상은 당사자 간 이해관계 상 갈등을 커뮤니케이션을 통해 당사자 모두가 만족할 수 있는 합의안을 만들어 해결해가는 과정이다. 그런데 협상은 아무나 하는 것, 혹은 특별한 준비가 없이도 협상에 임할 수 있는 것이라는 안일한 인식으로 우리 경제에 큰 손실을 초래한 일도 있다. 협상 후 당사자 간 쓸데없는 오해와 관계 악화를 불러온 일도 있다.
 
이제 협상에 대한 잘못된 인식을 수정해야 한다. 글로벌 시대에는 당사자들의 이해(real interests)를 충족함으로써 모두가 만족하는 이른바 가치창조적(value creating) 협상 기법이 필수적이다.
 
글로벌 협상 성공의 기본원칙
협상의 초보자들뿐만 아니라 협상 경험이 많은 사람들도 흔히 빠지기 쉬운 함정이 바로 입장적 협상(positional bargaining)이다. 이는 자신의 입장을 정하고 이를 고수하기 위해 상대방을 설득하거나 상대방의 입장과 조율하는 과정으로 협상을 이끌어가는 것을 말한다. 입장적 협상은 상대방과의 자존심 대결 혹은 고집의 충돌로 협상에 내재된 잠재적 이득(potential gains)을 실현하지 못하는 경우가 많다. 또한 협상 후 당사자 간 관계가 심하게 악화되는 일도 흔히 발생한다. 성공적인 협상은 협상당사자들이 협상을 통해 실현하고자 하는 목적을 달성하거나 가치를 충족시키는 과정이다. 따라서 협상은 당사자들의 입장 주장과 자존심 대결이 아니라 근원적 이해(real interests)에 집중하고 이를 분석하며 실현하는 과정으로 만들 필요가 있다.
 
 기본원칙 1 입장적 협상에서 근원적 이해에 집중하는 협상으로(Position과 Interest 구별)
 

문제는 협상 당사자들이 협상 과정에서 체험하게 되는 불유쾌한 경험들이 자신의 입장을 고집하게 하는 원인으로 작용하는 데 있다. 즉 상대방의 강한 자기주장, 양보하지 않는 태도, 진실이 아닌 정보의 제공, 자신의 정보는 주지 않고 협상 당사자로부터 정보만을 캐려는 행위 등이 합의안을 마련하기 힘들게 한다. 협상에서 당사자 모두에 이득이 되는 합의안을 만들기 위해서는 창의적인 사고와 당사자 간 협력적인 태도가 필수적인데 이러한 불유쾌한 경험들은 협상과 같은 혼합동기상황(mixed motive situation)에서 협력동기를 억제하고 경쟁동기가 지배적으로 작용하게 되는 원인이 되기 때문이다.
 
미국의 하버드 대학 협상프로그램(Program on Negotiation·PON)에서는 이러한 문제를 해결하기 위해 협상 과제와 협상자를 분리할 것을 제안하고 있다. 이는 협상 의제에 대한 토론과정과 합의안 선택과정을 시차를 두고 진행하거나 양 과정에 참여하는 협상자를 달리하는 방법으로 가능하다.
 
 기본원칙 2 협상타결보다 근원적 이해 충족을 목표로(협상타결 자체가 성공이 아니다)
협상교육을 제대로 이수하지 못했거나 협상기술이 몸에 익지 않은 협상자들이 흔히 범하기 쉬운 실수는 협상타결 자체를 협상성공의 척도로 삼는다는 점이다. 이렇게 되면 협상자는 합의도달을 위해 많은 양보를 하는 ‘Poor Deal’을 선택하게 되는데 이는 차라리 협상 자체를 결렬시키는 ‘No Deal’만 못하다. 협상은 당사자의 이해를 충족하기 위한 수단이지 협상 타결이 목적이 아니다.
 
여기서 이해 충족여부를 판단하고 합의를 수용하기 위한 기준이 바로 합의 결렬 시 의존할 최선의 대안(Best Alternative to a Negotiated Agreement·BATNA)이다. BATNA는 협상자들이 상대방과의 현재 협상이 결렬됐을 때 의존하려는 대안 가운데 최고의 대안을 말한다. 합의안이 BATNA보다 못할 경우 합의안에 동의하기보다 BATNA로 가는 것이 낫기 때문에 BATNA는 협상자들의 최대 양보점이 된다. 여기서 우리는 진정한 협상력의 원천이 BATNA에 있다는 것을 알 수 있다. 협상테이블에서 상대방을 설득해 내가 원하는 것을 수용하게 하는 능력도 중요하지만 진정한 협상력 강화를 위해서는 협상테이블 밖에서 좋은 대안을 발굴해 내고 이를 유지하는 것이 중요하다.
 
2002년 대우자동차 매각협상의 주역이었던 정건용 당시 산업은행 총재의 소회를 들어보자.
 
“이 땅에서 대우자동차 매각 같은 비굴한 협상이 두 번 다시 있어서는 안 된다. (중략) 칼자루를 쥔 쪽이 저쪽이라 억울해도 싫은 소리 한 번 제대로 못했다. (중략) 다른 어떤 대안도 없었고 GM 이외에는 뾰족한 대안도 없는 절박한 상황이어서 GM에 일방적으로 끌려다닐 수밖에 없었다.”
 
협상이 결렬됐을 경우 의존할 수 있는 BATNA의 중요성을 실감하게 해주는 대목이다.
 
 
 기본원칙 3  당사자 간 협력을 통한 문제해결과정으로(협력적 태도와 관계 필요)
협상 과정과 결과는 상호의존적(interdependent)이다. 이는 협상에 임하는 상대방의 태도와 접근방법이 서로에게 영향을 미치게 됨을 의미한다. 즉 경쟁적이고 고압적인 협상자들에게는 협력적인 태도를 보이기 힘들고, 반대로 협력적인 태도의 협상 상대방에게는 계속 고압적인 태도를 견지하기 어렵다는 것이다. 이러한 협상의 호혜적 특성(reciprocity) 때문에 협상에서 창조적이며 당사자 모두를 만족시키는 합의안을 유도하기 위해서는 당사자 간 협력적인 태도를 유도하는 것이 필수적이다. 이러한 협력기조 하에서 상대방은 적이 아니고 파트너(동반자)가 되며 동반자로서 공동으로 협상과제를 공략함으로써 당사자 모두에게 이득이 되는 합의안을 창조할 수 있게 된다.
 
즉 당사자 간 협력기조를 토대로 협상자들은 문제해결에 몰입할 수 있게 된다. 여기서 문제해결접근법(problem-solving approach)이란 협상자들이 주장하고 있는 입장의 배후에 있는 근원적 이해를 의사소통을 통해 공유하고 협상 의제를 발굴해 내며, 의제별 우선순위에 따라 교환과 절충과정을 통해 협상과제를 해결하는 것을 말한다.
 
 
 기본원칙 4  근원적 이해의 구조를 파악하고 해결책 마련(BATNA를 개발하고 양쪽 모두의 interest를 만족)
당사자 모두에게 이득이 되는 가치 창조적 합의안을 만들기 위한 원칙이 있다. 첫 번째 원칙은 의제 간 교환에서는 일방 당사자가 그 의제를 양보하는 데 비용 혹은 희생이 작은 반면 상대방은 그 의제를 얻는 데 큰 가치를 부여하는 의제를 주고, 그 반대의 특징을 갖는 의제를 교환으로 받아내는 방법이다. 이러한 교환을 통해 당사자 모두에게 이득을 주는 가치 창조적인 합의를 만들 수 있다.
 
두 번째 원칙은 절충(trade-off)으로 양 당사자의 최대 양보점인 BATNA 사이에 공유되는 부분이 있을 경우 즉, 합의가능영역(Zone of Possible Agreement·ZOPA)이 존재하면 그 의제를 합의안에 포함시키는 것이다. 예를 들어 구매자는 단위당 1만 달러까지 지불할 의사가 있는데 판매자는 5000 달러만 받으면 팔 생각이 있는 경우 ZOPA는 5000∼1만 달러 사이가 되며 ZOPA 내 어디에서 타결되더라도 당사자에게 만족을 주는 합의안이 된다.
 
다음에 소개하는 캠프 데이비드(Camp David) 협상은 협상의제에 대한 정확한 파악이 해결책 마련에 얼마나 중요한지를 보여주는 사례다.
 
“1967년 전쟁을 통해 이스라엘은 이집트의 시나이반도를 점유하게 됐다. 양국 간의 적대관계를 해소하고 평화를 정착시키기 위해 미국이 중재자로 나섰다. 워싱턴 DC 근처의 캠프 데이비드로 이들을 초대하기 전 양국은 시나이반도에 대한 영유권 확보를 가장 중요한 의제라고 주장함으로써 양립할 수 없는 목표를 가진 것으로 분석됐다. 즉 이집트는 시나이반도의 완전한 반환을 주장하고, 이스라엘은 반환을 거부함으로써 양측의 입장 간 타협은 불가능한 것으로 보였다. 그러나 협상은 양측이 발표한 입장의 배후에 있는 근원적 이해, 즉 이집트의 영토주권 회복과 이스라엘의 군사적 안전보장에 집중함으로써 타결됐다.”
 
합의안은 양측의 이해를 절충(trade-off)해 이스라엘이 시나이반도를 이집트에 돌려주는 대신 비무장지대를 두고 국경에 이스라엘 공군기지를 설치하는 내용이었다. 이로써 양국 간의 분쟁은 해결됐다. 
 
 기본원칙 5  객관적 기준을 사용하자
의사 교환과 절충과정에서 중요한 것이 공평성 인식(fairness perception)이다. 여기서 공평성 인식이란 당사자가 의제 교환 혹은 절충과정에서 불공평한 취급을 받아 비합리적인 행동을 하지 않게 하는 중요한 개념이 된다. 즉 이득 분배 혹은 합의안을 마련하는 데 당사자 모두가 실제로 참여함으로써 일방적인 양보와 불공정한 배분이라는 생각을 갖지 않도록 하는 것이다. 이를 위해 PON에서는 객관적 기준을 사용할 것을 권유하고 있다. 정부의 공식 발표자료나 업계의 관행 등이 이러한 기준에 속한다. 합의안을 작성하는 과정에서는 각 당사자의 의견을 실제로 반영해야 한다.
 
글로벌 협상 과정에서 당면하는 도전들
협상은 시장 및 상대방에 대한 정보를 파악하는 데서 시작된다. 본 협상을 시작하기 전 준비(preparation)의 정도가 협상 성과의 절반 이상을 결정한다고 할 만큼 협상 준비는 대단히 중요하다. 글로벌 협상에서 상대방과 대상 물건 혹은 프로젝트가 결정되면 본격적인 협상에 들어가기 전에 협의 의제를 발굴하는 절차를 진행하게 된다. 이때 협상 의제가 많거나 복잡한 경우 별도로 의안설정절차(agenda-setting process)를 진행하게 되는데 여기서는 협상의 방법, 절차와 시한, 기본 원칙 등을 정한다.
 
글로벌 협상에서 당사자 모두에게 이득이 되는 가치 창조적 합의안을 만들어내기 위해서는 의제에 대한 토론 순서를 정해 한 의제씩 해결하는 것보다 모든 의제를 협상테이블에 올려놓고 동시에 협상을 진행하는 것이 좋다. 이 방법은 의제 간 교환과 절충을 가능하게 하기 때문이다.
 
글로벌협상에서 성공의 기본원칙은 내국인 간 협상과 같다. 하지만 당사자 간 가치정향(value orientation)의 차이와 언어 차이로 인한 의사소통 문제가 있기 때문에 가치 창조적 합의안 마련에 필수적인 정보의 충분한 공유(information sharing)가 어렵다는 문제가 있다. 글로벌 협상에서 당사자 간 정보의 공유에 가장 큰 영향을 미치는 가치 차원은 개인주의-집단주의 문화 차원과 수직적 계층주의-평등주의 차원이다(Brett, 2007). 글로벌 협상에서 당사자들이 겪게 되는 어려움을 정리하면 다음과 같다.
 
①가치창조 과정:대표적인 집단주의 문화인 일본인과 개인주의 문화인 미국인과의 협상 결과를 살펴보면 이들은 자국인끼리의 협상에 비해 낮은 가치를 창조하는 것으로 보고 된다(Brett & Okumura, 1998). 이들은 자국인과의 협상에 비해 상대방의 협상 의제별 우선순위의 파악과 양립 가능한 의제 간 절충에 실패함으로써 가치창출에 어려움을 겪는다. 의사소통 방식에서도 미국인은 정보의 직접적인 교환을 선호하는 반면 일본인은 상황적 단서에 의한 간접적인 의사소통을 주로 하고 많은 질문과 제안을 통한 시행착오 과정을 거쳐 정보를 파악하는 경향이 있다.
 
②이득의 분배 과정:개인주의 성향의 미국인들은 의사결정 권한이 협상자들에게 위임돼 있는 경우가 많으며 자기이익을 주장하는 것을 꺼리지 않고 협상에 높은 기대치를 가지고 있다. 반면 집단주의 문화인 중국인이나 일본인들은 자기이익보다는 집단이익을 우선하기 때문에 미국인보다 협상에 대한 기대치가 낮으며 일반적으로 최초 제안(initial offer)의 수준 또한 낮다고 한다(Chen, Mannix and Okumura, 2003).
 
③자민족 중심주의:사람들은 자기집단 구성원에 대해서 다른 집단 구성원에 비해 긍정적인 믿음을 갖고 자신과 관련이 없는 경우에도 자기집단 구성원에게 더 많은 배려를 하는 경향이 있다. 이러한 자기 집단 편향에서 다른 집단에 대한 정형화(stereotyping), 즉 다른 문화권의 사람들을 하나의 특성으로 일반화하는 경향이 발생한다. 글로벌 협상에서의 문제는 이러한 정형화가 고정관념으로 작용해 자신이 만들어 놓은 이미지에 맞춰 협상자들을 행동하게 하는 데 있다. 예를 들어 미국인들은 일본인들을 협상에서 얼굴 표정이 변하지 않는 ‘포커페이스(poker-faced)’라고 생각한다. 사실 표정 변화의 빈도를 살펴보면 미국인과 일본인 간 차이는 거의 없다. 그럼에도 불구하고 미국인들은 일본인은 무표정하다고 단정하는 것이다(Graham, 1993).
 
성공적인 글로벌 협상 만들기: Dos and Don’ts
①당사자 간 오해를 부르는 전략 및 전술 차이가 있을 수 있음을 예상할 것:외국인과의 협상에서 이들의 협상 행동과 스타일에 영향을 미치는 세 가지 요소는 개인주의-집단주의 차원, 수직적 계층주의-평등주의 차원과 직접적-간접적 의사소통방식이다.(표 1) 이러한 사회적, 문화적 차이에 대한 사전 준비를 통해 상대방의 불편한 행동을 자연스러운 것으로 받아들임으로써 불필요한 오해를 피할 수 있다. 사실 이러한 오해는 글로벌 협상에서 자주 나타난다. LG와 IBM 간의 컴퓨터 합작투자 협상에서 초기 단계의 협상이 실패한 이유는 IBM이 상대방 문화의 특성을 무시하고 자기 방식만 주장한 데 있었다.
 

②당사자 간 선호 및 능력 차이를 절충해 가치 창조적인 합의안을 마련할 것: 글로벌 비즈니스 협상에서는 물론 국가 간 통상 협상에서 당사자 간 차이는 일반적인 내국인과의 협상에서보다 크다. 이러한 차이는 협상에서 가치창조의 원천이 되므로 이를 활용할 수 있는 능력을 배양할 필요가 있다. 글로벌 협상에서 당사자 간 차이는 선호(preferences)와 부존자원(resources)의 차이, 미래의 사건에 대한 기대(expectation) 차이, 위험선호(risk avoidance) 차이 및 시간선호(time preference) 차이로 나눠볼 수 있다. △선호 및 자원 차이는 교환거래를 통해 △미래 사건에 대한 기대 차이는 상황대응적 계약(contingent contracting)으로 △위험선호 차이에 대해서는 위험회피자에게 확정된 지급의 제공을 통해 △시간선호 차이에 대해서는 우선 지급과 차후 보상 계약을 통해 가치창조를 이룰 수 있다.
 
③상대방의 관점을 이해하기 위한 질문을 자주할 것:언어와 가치 차이가 있는 글로벌 협상에서 의사소통 문제는 정보의 공유를 어렵게 해 가치창조적인 합의안을 창출하기 어렵게 하는 원인이 된다. 따라서 글로벌 협상에서 질문은 자주 할수록 좋다. 또 개방형 질문(open-ended questions)을 통해 상대방이 “예” 혹은 “아니오”라는 단순한 대답이 아닌 설명을 하도록 유도하는 게 좋다.
 
④상대방 행동의 근저에 있는 규범과 그 의미를 이해할 것: 각 문화권마다 신성시하는 가치와 금기사항이 있다. 신성시하는 가치는 거래의 대상이 되지 않는다. 금기사항을 건드리면 불쾌함을 느끼게 해 오해와 갈등의 원인으로 작용할 수 있다. 예를 들어 이슬람 국가의 사람에게 폭력성이나 기독교와의 우열에 대해 얘기하면 안 된다. 시선을 마주하는 것에 대한 동서양 문화 차이도 그 예다.
 
⑤상대방 사회의 제도적 정당성에 대한 논쟁을 피할 것: 미국 기업은 주식 혹은 채권 발행과 같이 직접 금융시장에서 재원을 주로 조달하는 반면, 한국 기업은 아직도 은행을 통한 간접 금융에 많이 의존하고 있다. 정부의 개입 정도 및 방식에도 큰 차이가 있다. 예외적인 경우에만 정부의 허가를 요구하는 자유시장 체제를 채택한 나라도 있는 반면 국가자본주의 국가는 예외적인 경우에만 자유계약을 허용한다. 이는 제도적 차이일 뿐 우열 혹은 정당성의 근거가 되지 못하므로 상대방의 체제를 인정하고 들어가는 게 좋다.
 

⑥상대방 정부의 관료들과의 상호작용을 관리하기 위해 대비할 것:개발도상국에서는 일반적으로 관료의 영향력이 크므로 기업 등 사적 당사자만의 합의는 나중에 효력을 발생하지 못할 가능성이 있다. 따라서 상대방 국가의 관료체제에 대한 분석과 이들과의 상호작용을 관리하기 위한 대비는 합의의 효과는 물론 효율성 제고를 위해 대단히 중요함을 명심해야 한다.
 
곽노성 동국대 경제통상학부 교수 rskwak@dgu.ac.kr
필자는 서울대 조경학과를 졸업하고 동대학원에서 경제학 석사 과정을 수료한 후 미국 텍사스대(오스틴)에서 경제학 박사를 취득했다. 한국 협상학회장, 대통령 자문 국가경쟁력위원회 자문단장 등을 역임했다. 공정무역학회 회장이며 저서로는 <국제협상론> 등이 있다.
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기