정부와 공공영역, 그리고 일부 통신사를 중심으로 스마트워크에 대한 관심이 고조되고 있다. 하지만 대부분 논의가 스마트워크센터(Smart Work Center)나 원격회의, 또는 이와 관련된 IT 솔루션 등 물리적·기술적 인프라 구축에 초점이 맞춰지고 있는 듯하다. 그 배경에는 이미 서구에선 폭넓게 통용되고 있는 유연근무제(Flexible Work Arrangement)를 ICT 기술을 통해 보다 진일보한 개념으로 포장하기 위한 이유가 어느 정도 깔려있다.
하지만 스마트워크의 핵심은 근로자가 자신이 원하는 시간(Flexible Work Hours)에 원하는 장소(Flexible Workplace)에서 원하는 방법(Flexible Work Style)으로 업무를 행하는 데서 오는 시간과 장소, 방법의 자율성이다. ICT는 자율성을 확보하는 데 도움이 되는 하나의 주변 여건일 뿐이다.
공식적인 업무를 처리할 때 자율성이 주어진다는 것은 일종의 권한위임(Empowerment)과 같다. 권한위임은 인적자원(HR)관리에서 오래 기간 중요한 화두이자 구성원의 직무 만족도, 조직 몰입도, 업무 성과 등에 큰 영향을 주는 동인(動因)이다. 그만큼 실행 전에 면밀한 사전 검토가 필요하다. 누구를 대상으로 어느 정도의 깊이로 어떤 시기에 시행할지, 새로운 변화로 얻게 될 긍정적 결과는 무엇이고 부정적 요인은 무엇인지에 대한 고민이 필요하다. 서구에서 한다고, 정보통신기술을 활용할 수 있다고, 국가·사회적 캠페인이라고 무작정 도입해야 하는 당위라고 판단하기에는 무리가 있다. 특히 국가가 스마트워크를 통해 창출하고자 하는 효용이 일반 민간 기업에도 늘 효용이 되리란 보장은 없다.
따라서 기업들은 스스로의 목표와 기준을 달성하는 데 스마트워크가 얼마나 유용한 것인지 충분히 검토해야 한다. 즉, 기업이 추구하는 조직 성과와 기업 내 구성원의 직장생활 만족에 주는 장점과 효용을 스마트워크 도입 전에 명확히 도출할 수 있어야 한다. 특히 장점과 효용을 도출하는 데 그치는 게 아니라 발생 가능한 부작용도 사전에 함께 검토해야 한다. 만약 효용보다 부작용이 크거나 효용이 크더라도 부작용을 점진적으로 줄여 나갈 수 있는 당장의 방법이 없다면 도입 시기를 조절해야 한다.
스마트워크 도입 전 HR 주요 검토 사항
1) 조직관리와 성과향상 측면
스마트워크를 도입할 때 총무나 관제, IT 부서가 주도하는 사례가 많다. 새로운 스마트워크센터를 만들어야 하고, 시기의 문제일 뿐 필연적으로 기존 사무 공간을 축소하거나 변경해야 하기 때문이다.
그러나 총무와 관제부서가 먼저 진행하는 스마트워크는 실패하거나 향후 추가적인 비용을 지불해야 할 확률이 높다. 이들 부서의 주요 관심사는 비용 효율성이 높은 사무공간의 구축이다. 따라서 이들 부서가 책상공유(Desk Sharing) 등을 주도하는 과정에서 구성원들의 강한 반발과 혼란을 유발할 수 있다. 원격 근무가 가능한 업무지원 ICT 환경을 검토할 때 부서 간 협력을 소홀히 해 문제가 발생하기도 한다. 예를 들어 구성원이 원하는 신속한 업무처리(HR 부서)와 외부 근무에 따른 보안(IT 부서) 강화는 동시에 달성하기 쉽지 않은 목표다. 따라서 성급하게 원격 근무체제를 도입하다 신속한 업무 처리와 보안 사이의 균형을 잃게 되면 오히려 도입 전보다 생산성이 낮아지거나 보안 문제가 발생할 수 있다. 따라서 스마트워크 도입 전 검토 과정에서 그 어떤 부서보다도 많은 역할을 하면서 관제·IT 부서와 협력해야 하는 부서가 바로 인사부서다.
미국의 한 통신판매업체는 직원 대다수가 비전문·비숙련 인력이었지만 소수의 유능한 관리자가 이들을 철저히 관리해 높은 성과와 이익을 창출하고 있었다. 매우 강도 높은 상시적 관리·감독 문화(Supervisory Culture) 역시 정착돼 있었다. 2005년경 이 회사는 비용 절감을 목표로 최고경영자와 일부 전략기획부서의 주도 하에 비전문·비숙련 인력을 대상으로 스마트워크를 도입했다. 그러나 기존 영업 관리자들이 다수의 비전문·비숙련 인재를 관리해 온 방식을 바꿔야 하는 데서 오는 불편함과 시스템에 대한 불만을 참지 못하고 이직하게 됐다. 이에 따라 서비스의 품질 하락과 주요 거래선 이탈로 큰 어려움을 겪었다. 이후 이 업체는 인사부서와 현장 영업관리자가 중심이 돼 실패 원인을 분석하고 구성원 시각에서의 불편이나 불안감 등을 면밀히 검토했다. 이를 바탕으로 일반 직원들을 대상으로 한 스마트워크는 중단하고 대신 영업 관리자들을 스마트워크의 주요 적용 대상으로 전환해 효과를 보고 있다.
이 사례에서 알 수 있듯 스마트워크를 도입하기 전에는 반드시 인사부서가 주도적으로 참여해 현행 조직이 수행하는 업(業)의 특성 및 그에 따른 구성 직무의 특성을 스마트워크 도입을 통해 수행할 수 있는지, 나아가 조직 생산성까지 향상시킬 수 있는지 검토해야 한다. 인사부서야말로 조직 내 어느 부서보다도 조직 내 수행 직무의 내용과 그 수행 방법 및 현행 문제점에 대해 많은 정보를 갖고 있기 때문이다. 기업체는 사업별, 직무군별, 또는 주요 인구통계학적 변수에 따라 구분된 세부 구성원 집단별로 현재 성과를 창출하고 있는 방식이 과연 스마트워크를 도입한 후에도 유지될 수 있는지, 나아가 더 강화될 수 있다면 현재의 제도와 관행 중 무엇을 바꾸고 변화시켜 나가야 할지 명확하게 파악해야 한다.
대표적인 스마트워크 도입 성공 사례로 꼽히는 영국 BT도 도입 전 주요 직무군의 업무 특성을 면밀히 검토했다. 이 회사는 스마트워크 도입 후 일하는 방식이 될 몇 가지 업무유형(Work Style Segmentation)을 미리 마련해 두고 이후 구성원들이 회사와 협의, 자신들에게 제시된 업무유형 중 하나를 선택할 수 있도록 자율성을 가미해 스마트워크를 정착시켰다. (표 1)
도입 이후 변화관리 방안과 이를 수행할 역량 및 능력이 과연 자사에 있는지 검토하는 일도 필수적이다. 일부 난관이나 부작용이 예상됨에도 그 궁극적인 효용이 더 크다고 판단돼 스마트워크를 도입하기로 결정했다면 △도입 전 △도입 및 정착 △도입 후 성과향상이라는 3단계 시점에서 그때 그때 성취해야 할 목표, 내외부 커뮤니케이션·프로모션, 관련 제도 및 관행의 보완, 주요 부작용이나 난관이 발생할 때 대처방안 등에 대해 사전 계획을 수립해야 한다.
영국 BT도 스마트워크를 도입해 어느 순간 갑자기 효과를 본 게 아니다. 도입 결정 후 지난 10년간 끊임없이 보완, 수정해 현재의 성과를 이뤄냈다. BT는 스마트워크 도입 초기 제기된 다양한 불만에 대처하기 위해 지속적인 교육과 커뮤니케이션을 실시했다. 또 스마트워크 도입과 아울러 지난 10년간 인사관리의 핵심을 MBO(Management by Objective·목표관리)에 두고 모든 구성원이 MBO에 익숙하고 친근해지도록 인사부서와 최고경영진이 지속적으로 노력했다. “성과는 목표관리에 의해 결정되는 것이지 회사에 출근해 상사나 동료 앞에 보이는 것에 의해 결정되는 게 아니다(Performance is not driven by management by presence but by objectives)”라는 문화와 공감대가 형성됐기에 스마트워크가 성공할 수 있었다.
