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공급망 위험 관리

지진 뒤 대응고민? 리스크를 미리 시나리오에 넣자

김수욱 | 78호 (2011년 4월 Issue 1)
 

갈수록 치열해지는 경영환경 속에서 위험관리가 더욱 중요해지고 있다. 1997년 발생한 IMF 외환위기는 우리나라 전체가 겪은 최초의 체계적 리스크였다. 외환위기는 한국의 개인, 가계, 기업 등 모든 경제주체들에 많은 시련을 줬지만 한편으로는 위기 재발을 방지하기 위한 국가적 노력을 배가시키는 기폭제가 됐다. 외환위기 이후 은행, 증권, 보험회사 등 금융기관과 일부 대기업은 본격적인 위험관리를 실시했다. 위험관리를 제대로 하지 않은 기업들은 2008년 글로벌 금융 위기 때 큰 타격을 받았다.
 
기업에 있어 리스크는 기업의 생존, 성장에 중대한 위협으로 작용할 수 있는 예측하지 못한 사건을 의미한다. 최근 일본 지역을 강타한 지진의 여파로 도요타, 혼다, 닛산 등 일본의 3대 자동차 메이커는 일본 국내 자동차 조업을 임시 중단했다. 일부 공장들은 공장 연소로 정상 운영이 불가능한 상태다. 설령 직접적인 피해를 보지 않았다 하더라도 부품 수송 등이 지연되면서 제품 생산에 차질을 빚고 있다. 이번 지진으로 조업을 중단한 도요타 공장은 12곳에 이르며 약 4만 대의 생산 감소가 불가피할 것으로 전망된다. 혼다는 3월 17일로 예정돼 있던 하이브리드 차량 출시를 무기한 연기했고, 약 1만 8600대의 생산 감소가 불가피하다고 발표했다. 닛산 역시 현재 5개 공장의 조업을 중단한 채 대책 마련에 골몰하고 있다. 지진이라는 자연 재해에서 비롯된 다양한 운영 리스크들은 현재 일본 기업들의 생존에 치명적인 위협을 끼치고 있다.
 
일반적으로 리스크는 체계적 리스크와 비체계적 리스크로 나뉜다. 국내의 경우 체계적 리스크는 북한 리스크, 차이나 리스크, 자본시장통합법 시행, IFRS(International Financial Reporting Standards) 도입 등 시장 자체의 위험이다. 비체계적 리스크는 공급 리스크, 수요 리스크, 운영 리스크 등 기업 고유의 위험이다.
 
필자는 여러 가지 공급사슬관리 위험 중에서도 특히 운영위험관리에 초점을 맞추고자 한다. 운영위험은 ‘부적절하거나 잘못된 내부 프로세스, 인력, 시스템 및 외부 사건으로 인해 발생하는 손실’이라고 정의할 수 있다. 운영위험의 대표적인 예로 2008년 1월 프랑스 소시에테 제네랄(Societe Generale)은행에서 발생한 사고를 들 수 있다. 이는 한 트레이더가 내부 규정을 무시한 채 고위험 선물에 투자한 결과 은행에 약 6조8000억 원의 막대한 손실을 입힌 사건이다.
 
1.리스크 관리 시스템
리스크 관리는 현재까지 크게 4단계로 변화돼 왔다. 이를 제조업과 금융업으로 구분해 살펴보면 다음과 같다.
 
첫째, 1970∼1980년대의 방어적 관리기다. 이 시기에 제조업에서는 손실 방지, 신용 관리, 감사 절차 수립 등 방어적 리스크 관리에 치중했다. 금융업에서는 금리 및 환율 변동에 따른 손실을 최소화하는 ARM(Asset Risk Management) 중심으로 위험관리를 했다.
 
둘째, 1990년대의 통제지향적 관리기다. 제조업에서는 변동성 중심의 통제지향적 리스크 관리를 시행했다. 사업 및 재무적 결과에 대한 변동성을 관리했고, 내부 통제 시스템 중심의 관리에 초점이 맞춰졌다. 금융업에서는 방어적 관리기처럼 ARM 중심으로 관리하되, 1999년의 바젤 Ⅰ 통과로 시장 리스크를 감안한 BIS(Bank for International Settlement) 비율 산출을 권고했다.
 
셋째, 2000년대의 전사 통합적 관리기다. 제조업은 ERM(Enterprise Risk Management)을 실시하면서 리스크에 대한 보다 공격적인 통합관리를 지향했다. 금융업에서는 바젤 Ⅱ 규제로 개별 금융기관의 건전성에 초점을 맞췄으며, BIS 비율 산출 시 신용 리스크를 강화하고 운영 리스크를 추가했다.
 
마지막으로 2010년대는 비즈니스 시스템과 통합을 지향하고 있다. 제조업 측면에서는 보다 통합된 전사적 차원의 리스크 대응 필요성이 증가되면서 ERM과 비즈니스 시스템의 상호 연계 및 통합을 강조하고 있다. 금융업에서는 바젤 Ⅱ가 제대로 역할을 못했다고 판단해 자기자본 비율을 강화하는 새로운 국제 감독규제인 바젤 Ⅲ 도입을 앞두고 있다.
 
따라서 이제 리스크를 ‘리스크 인식 → 리스크 평가 → 리스크 통제 → 리스크 모니터링 및 관리’ 등의 흐름으로 보고 시스템으로 관리할 수 있어야 한다. 지금처럼 변동성이 높은 사회에서 기업들은 수많은 크고 작은 위험에 노출돼 있다. 위험에 처할 때마다 그 위험에 어떻게 대응할지 고민하면 때는 이미 늦는다. 리스크를 일련의 시스템 속에서 매뉴얼화해 관리해야만 각종 위험을 효과적으로 통제할 수 있다.
 
2.RASCM 시스템 구축 방안
1)공급사슬 리스크(Supply Chain Risk)의 분류
공급사슬 리스크는 공급사슬 상에서 발생할 수 있는 물류 흐름의 단절, 재무적 흐름의 단절, 잘못된 예측 등을 의미한다. 이러한 리스크를 크게 공급사슬 내부와 외부로 구분해 살펴보면 다음과 같다.
 
공급사슬 내부에서의 리스크는 물류 리스크, 자본 리스크, 정보 리스크로 구분된다. 물류 리스크로는 공급의 유연성, 물류비용 증가, 공급자의 수, 공급자의 독과점, 특정 공급자에 대한 의존성, 공급자의 위치, 원자재 불량과 같은 공급상의 리스크가 있다. 또 보관비용 증가, 생산 장비 고장, 기술자 과오, 처리능력의 한계, 재고 증가, 납기 증가, 불량품 생산 등과 같은 운영상의 리스크와 출하 선적지 위치, 배송지연, 잘못된 배송 같은 수요상의 리스크가 있다.
 
자본 리스크에는 원자재 가격 상승, 공급자의 재정적 안정성과 같은 공급상의 리스크, 판매 및 수금 불능, 시장가격 하락 같은 수요상의 리스크가 있다. 정보 리스크에는 불확실한 리드 타임(lead time)과 같은 공급상의 리스크, 규격화하지 않은 정보, 정확하지 않은 데이터, 정보교환의 지연 또는 단절, 내부정보 및 자료 유출, IT 시스템 고장 및 복구 실패 같은 운영상의 리스크가 있다.
 
공급사슬 외부의 리스크는 정치적 리스크, 경제적 리스크, 문화적 리스크, 기술적 리스크, 자연재해적 리스크, 수요 리스크로 구분된다. 정치적 리스크로는 경영상의 분열, 노사분규, 사기, 명예훼손과 같은 운영상의 리스크, 불명확한 법률, 무역장벽, 엄격한 환경 정책, 정권 교체 등의 글로벌 리스크가 있다. 경제적 리스크로는 공급환경의 변화와 같은 공급상의 리스크, 인수합병 같은 운영상의 리스크, 제품수명주기(PLC) 단축과 같은 수요상의 리스크, 환율 하락 등의 글로벌 리스크가 있다. 문화적 리스크는 주로 글로벌 리스크에 해당하는데 대표적인 예로는 이질적인 문화를 들 수 있다. 기술적 리스크로는 신기술의 등장, 지적재산권 침해 등의 운영상의 리스크, 빠른 기술변화와 같은 글로벌 리스크가 존재한다. 자연재해적 리스크로는 계절적인 수요 변화와 같은 수요적 리스크, 예측할 수 없는 환경 변화로 표현되는 글로벌 리스크가 존재한다. 최근 일본에서 발생한 대규모 지진으로 인한 조업 중단 등이 자연재해적 리스크의 대표적인 예라고 할 수 있다. 수요 리스크로는 수요 변화 증가, 경쟁자 증가, 수요자의 위치, 경쟁사의 신제품 출시 등이 있다.
 


2)RASCM 시스템 구축 및 운영 시나리오
다양한 공급사슬 리스크에 체계적으로 대처하기 위해서는 리스크 대응 시스템을 반드시 갖춰야 한다. 특히 리스크에 대한 운영관리(Operations Management) 측면에서의 대응 매뉴얼이 필요하다. 이러한 요구를 충족하기 위한 Risk-Adjusted Supply Chain Management(RASCM)의 존재를 가정하고 가상 운영 시나리오를 구상해봤다.
 
리스크의 발생은 수요의 재조정을 초래하며 수요의 재조정은 전략 재수립으로 이어지고, 이는 생산계획의 변경을 고려한 생산 계획의 재수정으로 귀결된다. 다양한 리스크 발생에 대한 대응은 <그림1>과 같은 리스크 대응 시나리오를 통해 이뤄질 수 있다. 특히 적절한 세부 기능 모듈들을 운영함으로써 대응 시스템의 완성도를 높일 수 있다.
 

<그림1>에서 보는 것처럼 리스크의 발생은 수요관리 모듈에서 수요예측 재실시 및 수요조정을 유도한다. 수요관리 모듈에서 도출된 정보는 각각 재무전략 모듈, 비즈니스전략 모듈, 운영전략 모듈로 전송돼 전략 재수립에 도움을 준다. 전략 재수립 단계에서는 수요관리 모듈에서 얻은 정보를 바탕으로 새로운 전략을 재수립해 재고관리 모듈과 공급자관리 모듈로 전략 정보를 전송한다. 재고관리 모듈과 공급자관리 모듈은 전략 재수립단계에서 보내온 정보를 기초로 새롭게 재고수준 및 공급자 관리 전략을 재조정해 생산관리 모듈에 관련 정보를 전송하게 된다. 생산관리 모듈은 전 단계에서 얻은 정보를 바탕으로 생산계획의 재수립 및 리스케줄링(Rescheduling)을 실시해 새로운 리스크 대응방안을 수립한다.
 
<그림2>와 같은 리스크 대응 시나리오에는 7개의 모듈이 존재한다. 개별기업의 특성, 형태 등에 따라 이러한 7개의 모듈별 세부기능은 조금씩 다르지만 대체로 <그림2>에 제시된 수립 모듈별 세부 기능과 유사하다.
 

<그림3>처럼 수요관리 모듈에서는 리스크의 잠재 영향 분석 보고서에 따라 리스크 요소를 고려한 적정 가격을 재산정하고 최적의 프로모션 방법을 도출한다. 이어 마크다운을 위한 가격 할인율 및 할인 시기를 결정하고 이를 토대로 고객의 수요를 새롭게 예측한다. <그림3>은 수요관리 모듈 운영 시나리오의 일반적인 프로세스를 설명한 것이다.
 

수요관리 모듈을 통해 재산정된 수요 정보는 재무전략, 비즈니스전략, 운영전략 수립 모듈로 흘러간다. 재무, 비즈니스, 운영의 3가지 기업 전략은 기업의 특성, 형태, 전략 초점 등에 따라 약간의 차이가 존재하지만 일반적으로 <그림4>와 같은 형태로 도출된다.
 
운영전략 모듈에서 제시 가능한 전략은 크게 Design Decision 전략과 Operating Design 전략으로 구분된다. 세부적인 Design Decision 전략으로는 인력 운영(신규인력 채용, 교육 및 훈련, 모티베이션 부여), 신기술 도입(Automation, 각종 IT시스템 도입), Capacity(여유 Capacity마련, Capacity증대), 유지보수(사정 유지보수, 작업자 관여, 유지보수가 용이한 프로세스), 입지 및 배치(기존 시설의 입지 재조정, 신규 시설 입지 결정, 기존 시설 확장) 등이 있다.
 
Operating Design의 세부 전략에는 구매 및 조달(공급자 조정, 공급자 관계 재구축, 계약 수정, 일괄 구매), 생산계획 및 운영(Chase Strategy, Level Strategy, Pull/Push, JIT), 재고관리(버퍼 재고량 축소, 재고 정책 수정), 품질 관리(TQM, 6시그마, 컨트롤 차트, ISO9000) 등이 포함된다.
 
비즈니스전략은 크게 성장전략과 경쟁전략으로 구분할 수 있고, 성장전략의 예로 주력사업 확대, 다각화, 사업부문 철수 등이 있다. 경쟁전략의 예로는 세부시장 철수, 차별화, 원가우위 등을 들 수 있다.
 
재무전략 모듈에서는 Value at Risk, Earning at Risk, 헤지거래 등에 근거한 세부 재무 전략을 재설계할 수 있다. 특히 재무 분야에서 리스크를 관리하는 영역은 은행, 보험 등 다양한 관련 기업들이 연구해 왔다. 보통 자금 조달이나 투자업무에서 불확실성을 제거하고 분산 투자를 실행하고 만약의 상황에 대비해 보험을 준비하는 내용들이 리스크 관리의 대부분을 차지했다. 본 모듈에서 제시하는 재무 측면에서의 세부 전략도 이와 크게 다르지 않다.
 
<그림2>에서 볼 수 있듯이 모듈별 세부 기능에서 재고관리 모듈과 공급자관리 모듈은 운영/ 비즈니스/ 재무전략 모듈에서의 전략 재수립으로 새로운 조정이 필요해진다. 재고관리 모듈은 신규 운영/ 비즈니스/ 재무 보고서에 따라 재고 분류 단위를 재설정한다. 재고 분류의 재설정은 공급자의 단계별 재고 수준 및 기업의 완제품 재고 및 WIP(Work-In-Process) 레벨의 최적 수준을 바탕으로 조정된다. 또 공급자 및 해당 기업의 재고 수준에 따라 실시간으로 모니터링하고 재고 정책 수행 결과를 분석한다. 이러한 분석 프로세스를 거쳐 재고관리 모듈은 리스크에 대응되는 새로운 재고 수준 보고서를 설계한다. <그림5>는 재고관리 모듈 운영 시나리오의 일반적인 프로세스를 설명한 것이다.
 
공급자관리 모듈은 신규 운영/ 비즈니스/ 재무 보고서에 따라 공급자관리 모듈을 재설정하게 된다. 공급자관리 모듈은 수정 전략 실행을 위해 세부 구매 계획을 재수립하고, 변동된 구매 계획에 기인해 원재료 및 기자재 보급 및 충원 관리를 한다. 또 1차, 2차, 3차 주요 공급자와의 계약 갱신 및 관리를 하게 된다. 벤더 Pool 관리 및 공급자 변동에 따른 운송량 설정, 물류 경로 최적화를 수행해 수정전략에 따른 최종 공급자 관리 방안을 도출한다. 이렇게 재고관리 모듈과 공급자관리 모듈에서 산출된 보고서는 생산관리 모듈로 전달되며, 생산관리 모듈은 수정전략에 따라 새로운 생산관리 전략 및 세부 운영방안을 설정하게 된다. <그림6>은 공급자관리 모듈 시나리오의 일반적인 프로세스를 설명한 것이다.
 
생산관리 모듈에서는 재고관리 모듈과 공급자관리 모듈에서 얻은 정보를 바탕으로 공장의 운영계획을 재수립하고 일일 작업량 및 일별 생산량 설정을 재구축한다. 자원 분배에서는 원자재 및 주요 기자재 배분 계획을 새롭게 세워야 한다. 이렇게 재설정한 계획에 따라 최적의 작업 순서를 결정한다. 뿐만 아니라 품질관리 측면에서도 완제품에 대한 지속적인 품질 모니터링을 통해 리스크 대응 방안을 구축한다. <그림7>은 생산관리 모듈 시나리오의 일반적인 프로세스를 설명한 것이다.
 
리스크 발생에 따라 리스크 대응방안은 7개의 전략 모듈들이 다단계로 logic에 맞게 작동하며 리스크 발생 빈도, 중요도에 따라 7개의 전략 모듈들이 순환적으로 리스크 대응방안을 채택한다.
 
3)RASCM 시스템 적용 가상 사례
RASCM 시스템에 대한 이해를 돕기 위해 ‘A기업’이라는 가상의 제조업체 사례를 예로 들어보자. A기업은 전력관련 설비를 생산하는 중견 규모의 업체라고 가정했다. 또 A기업은 국내에 3개 공장 및 한 개 물류센터를 운영하고 있고, 적절한 원자재 및 부속품 조달을 위해 100여 개의 공급업자들과 거래하고 있다고 가정했다.
 
최근 A기업의 가장 큰 이슈는 기름 가격의 상승이다. 리비아에 대한 공습이 시작되고, 중동지역의 소요사태가 확산되면서 유가 상승이 지속되고 있다. 일부 전문가들은 배럴당 120달러 이상을 전망한다. A기업은 최근의 유가 상승이 자사에 두 가지 측면에서 영향을 미칠 것으로 보고 있다. 먼저, 소비자들의 전력 소비를 감소시켜 제품 판매를 감소시킬 것으로 예상한다. 또 공급업자들의 운송 비용을 증가시켜 조달 비용을 증가시킬 것으로 보고 있다.
 
이제 RASCM 시스템이 이러한 유가 상승 리스크에 어떻게 대처할지 가상 시나리오를 살펴보도록 하자. 먼저 1)리스크 모니터링 모듈에 의해 유가의 지속적인 상승 현상이 감지된다. 2)리스크 모니터링 모듈은 리스크의 잠재적인 영향도, 과거 관련 사례, 지속예상기간 등을 상세하게 분석해 관련 정보를 수요 관리 모듈로 전송한다. 3)수요 관리 모듈에서는 감지된 리스크의 잠재적인 영향도 및 지속기간을 고려해 적정 제품 가격 및 판촉 계획, 적정 가격 할인율 및 시기 등을 결정한다. 또 이러한 정보를 종합해 판매 제품에 대한 예측 수요량을 결정한다. 결과적으로 수요 관리 모듈에서는 유가 상승 효과를 고려한 가격 할인 정도 및 추가 수요 창출을 위한 판매 계획을 분석할 것이다. 재조정된 예측 수요량 정보를 비즈니스전략 모듈, 재무전략 모듈, 운영전략 모듈로 전송하게 된다. 4)전략 모듈에서는 리스크의 잠재적 영향도 및 지속예상기간, 고객 수요 예측 보고서 등을 참조해 수정 전략을 제시하고 이에 대한 시뮬레이션을 실시한다. RASCM의 각 전략 모듈에서는 리스크별 상황에 적합한 전략들을 제시하고, A기업은 유가 상승에 따른 경쟁/축소전략 및 재무적 측면에서의 헤지전략, 운영관리 측면에서의 다양한 세부 전략들을 얻을 수 있다. 전략 모듈에서 도출된 세부 전략들은 재고 관리 모듈과 공급자 관리 모듈로 전송된다. 5)재고 관리 모듈에서는 리스크의 성격 및 재조정된 수요 정보, 수정 전략에 기반해 SKU(Stock Keeping Unit)를 재분류하고, 공급자 재고 및 완제품 재고 수준을 재설정한다. 재고 수준에 대한 지속적인 모니터링을 실시해 재고 정책 수행에 대한 결과를 분석할 것이다. A기업은 유가 상승으로 배송 비용이 증가했기 때문에 SKU 단위를 높이고 재고 수준을 크게 유지하는 것이 유리하다. 하지만 동시에 고객 예측 수요가 감소했기 때문에 이러한 상반되는 요소를 모두 고려한 적정 재고 수준을 얻게 될 것이다. 6)재고 관리 모듈의 운영과 동시에 공급자 관리 모듈이 운영된다. 공급자 관리 모듈에서는 리스크의 성향 및 재조정된 예측 수요, 수정 전략 등을 고려해 주요 공급자와의 계약을 조정하고, 세부 구매 계획을 수정한다. A기업에는 구매의 Interval을 길게 해 배송 비용의 상승 효과를 분산시키고, 더 낮은 가격의 부품을 제공하는 새로운 공급자와 계약을 체결하는 솔루션이 제공될 수 있다. 7)마지막으로 모든 수요, 재고, 공급자 관련 정보는 생산관리 모듈로 집결된다. 생산관리 모듈에서는 모든 변화된 정보를 고려해 생산 일정을 재수정한다. A기업은 고객 예측 수요가 감소되고 배송 비용이 증가함에 따라 모든 생산 일정이 지연될 가능성이 높고, 이를 고려한 생산 케파(Capacity) 계획, 작업자 활용 계획 등이 제공된다.
 
 
김수욱 서울대 경영대학 교수 kimsoo2@snu.ac.kr
김수욱 교수는 서울대 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 국제경영학 전공으로 경영학 석사, 미국 미시간주립대에서 생산관리/ 공급사슬관리(SCM) 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 2004년부터 서울대 경영대학/ 경영대학원 교수로 재직하고 있다.
 
 
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