2011년 초 신년사를 발표한 여러 대기업 총수들이 상생 경영을 강조했다. 삼성의 이건희 회장은 ‘30여 년 전부터 상생 경영을 추진해왔으나 아직 만족스럽지 못하며, 협력회사들의 발전과 성장이 있어야만 대기업에도 도움이 된다’는 취지의 발언을 했다. LG의 구본무 회장도 신임 임원들과의 만찬에서 ‘대기업과 협력회사는 더 이상 갑과 을의 관계가 아니다’라고 밝혔다. 국내 고용의 80% 이상을 담당하고 있는 중소기업들은 국가 경제의 성장과 국민 생활에 절대적 영향을 끼치는 매우 중요한 존재다. 이를 잘 알기에 역대 정부도 대기업과 중소기업들의 상생 경영을 활성화하기 위해 고심하고 있다.
그럼에도 불구하고 아직 상생 경영의 수준에 만족하는 중소기업은 많지 않은 듯하다. 왜 그럴까. 필자는 가장 큰 이유가 아직 효과적인 상생 방법론이 많이 등장하지 않았기 때문이라고 생각한다. 아직도 많은 경제 주체들은 상생을 당위성이라는 측면에서 접근하는 경향이 있다. 하지만 이런 식으로는 관련 주체들의 자발적이고 지속적인 상생 경영의 참여 의지를 이끌어내기 어렵다.
상생과 동반 성장을 촉진하기 위한 방안으로 필자는 ‘마스터풀 코칭(masterful coaching)'으로 코칭 분야의 구루로 떠오른 로버트 하그로브(Robert Hargrove) 박사의 콜래브 랩(CollabLab) 솔루션을 제안한다. 마스터풀 코칭의 핵심은 코칭의 출발점부터 불가능한 미래(impossible future)를 선언하는 데 있다. 현재의 역량이나 자원으로는 도저히 이뤄낼 수 없을 듯한 대담한 목표를 세우고, 리더가 그 목표를 달성하기 위해 조직원을 독려해야 한다는 제안이다. 그가 불가능한 미래를 강조하는 이유는 다음과 같다. 지금 상태로는 도저히 달성할 수 없을 듯한 목표를 세워야, 조직원이 변하고 해당 조직이 변하며, 그 과정에서 처음에는 어려워 보였던 목표 달성도 가까워진다는 논리다.
하그로브 박사는 이 마스터풀 코칭의 개념을 대기업과 협력회사, 임원과 말단 직원, 노사 간의 상생을 이끌어내는 방법론에도 접목했다. 바로 콜래브 랩이다. 그러면 콜래브 랩의 개념과 이를 상생 경영에 적용하는 방법을 알아보자.
대기업과 중소기업의 관계를 도표로 정리해보면 다음과 같다. 즉 양자는 재무적(Financial) 요인과 비재무적(Nonfinancial) 요인, 상호의존적(Interdependent) 요인과 상호독립적(Independent) 요인들이 매트릭스 안에서 상호 작용하는 관계를 맺고 있다.
먼저 재무적 요인은 제품 및 서비스 가격 결정 등 재무적 수치에 영향을 주는 관계를 의미한다. I 상한의 요인들을 보자. 대기업은 협력회사가 만든 제품에 대해 낮은 가격을 지불하려 하고, 협력회사는 당연히 비싼 가격을 받으려고 한다. 이 가격은 두 회사의 매출과 비용에 영향을 미친다. 그래서 이 두 요인은 상호의존적인 관계다. 하지만 III 상한에서 보여주는 이익과 비용은 상호독립적으로 작용한다. 대기업과 협력회사의 운영이 독립적이기 때문이다. 매출과 가격이라는 변수가 상호관련성이 있기에 이익과 비용 또한 완벽히 상호독립적이라고 보긴 어렵지만, 두 회사 각각의 이익 및 비용은 상대적으로 독립성을 띤다. 한 협력회사로부터 낮은 가격에 제품을 공급받았다고 해서 반드시 그 대기업의 비용 지출이 줄고, 이익이 늘어나는 것을 보장해주지는 못한다. 비용과 이익은 생산 효율성과 시장 상황 등 다른 수많은 요인들에 의해 영향을 받는다.
비재무적 요인들은 양측이 서로 작용하는 소통 및 관계와 같은 요인, 비교적 독립적인 리더십 및 경영과 같은 요인들을 말한다. II 상한에서 보듯 대기업과 협력회사와의 관계는 소통을 기반으로 한다. 양측이 어떻게 소통하느냐에 따라 어떤 관계를 맺는지도 달라지기 때문이다. IV 상한에서 보여주듯 양측의 리더십과 경영은 서로 독립적으로 운영하고 있는 요인이다.
이 모델은 대기업과 협력회사의 갈등이 어디에서 일어나고 있으며, 어떻게 협력해야 하는지를 비교적 간단하게 보여준다. 즉 상호독립적 요인보다는 상호의존적 요인인 매출, 가격, 의사소통, 관계 등의 문제 해결에 집중하는 게 훨씬 효과적이고 효율적이라는 점을 잘 보여준다.
물론 상호독립적인 부분에서도 양측이 협력할 여지는 많다. 예를 들어 IV 상한에 있는 기업 운영 및 리더십 요인들을 보자. 중소기업은 대기업에 비해 자원도 부족하고 인재 선발 및 양성 시스템도 체계적이지 않다. 이때 대기업은 선진 경영기법과 리더십을 협력회사에 제안하고 도움을 주는 게 좋다. 장기적 측면에서 보면 이는 자원을 제공하는 해당 대기업에도 이익이다. 대기업의 이러한 지원으로 협력회사가 생산 원가를 줄일 수 있다면 대기업은 구매 가격을 낮출 수 있기 때문이다.
대기업은 항상 혁신과 경영 합리화를 통해 생산 원가를 낮춰달라고 요구한다. 협력회사는 기술 혁신과 경영 합리화를 이뤄낼 재원과 인재가 없다고 답한다. 양측의 주장은 자주 평행선을 달린다. 이런 상황에서 대기업이 구매 가격을 쉽게 높여주지도 않겠지만 설사 구매 가격을 높여준다고 해서, 해당 협력회사의 이익이 지속적으로 늘어날는지도 의문이다. 그래서 지속적인 파트너십 체제를 만드는 게 중요하다. 콜래브 랩은 이 지속적인 파트너십 체제를 구축하는 데 특히 유용하다.
콜래브 랩이란 무엇인가
콜래브 랩의 목적은 다양한 이해관계자들이 갈등의 해법을 찾기 위해 고도의 의사소통을 실현하는 데 있다. 고압적인 말투와 딱딱한 분위기에서 의사소통을 하는 게 아니라 축제 분위기에서 흥미 있고 창의적인 대화를 나눌 수 있는 분위기를 만드는 게 중요하다. 하그로브 박사는 다양한 이해관계와 관점을 지닌 대기업과 중소기업의 관계자들을 한 자리에 모아, 정교하게 디자인된 활동과 실습을 하면서 깊은 대화를 나누게 한다. 콜래브 랩의 구조는 크게 3단계로 나눠져 있다.(그림2)
Scan(탐색):참가자들의 시각과 관점을 바꾸는 단계다. 대부분의 갈등은 자신만의 시각과 관점만을 고수하려 들기에 일어난다. 상대방의 관점에서 해당 문제를 바라볼 수 있도록 공통의 목표를 설정하고, 새로운 방법으로 문제를 바라보는 시간이다. 일종의 아이스 브레이킹(ice braking)을 통해 서로 간의 벽을 허물고, 상대가 어떤 사람인지를 파악한다. 탐색 단계의 기대 효과는 “해봐야 안 돼“ “저 사람과 얘기해봤자 문제가 해결되겠어?”와 같은 부정적 사고에서 탈피하고 문제를 새로운 시각에서 바라보게 해 준다.
