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해외 동반 진출 방법론

초기 정착 지원하고 재무 부담 덜어줘야

오중산 | 76호 (2011년 3월 Issue 1)
 

 
오늘날과 같은 전 지구적 경쟁 환경에서는 경쟁이 개별 기업 간에 이뤄지는 게 아니라, 공급사슬 혹은 기업 생태계 간에 이뤄진다. 따라서 개별 기업의 경쟁력뿐 아니라, 개별 기업이 직·간접적으로 거래관계를 맺고 있는 고객 기업, 협력업체들과 얼마나 경쟁력 있는 공급 사슬을 구축하고 있느냐가 경쟁 우위를 좌우한다. 잘 알려진 대로 도요타는 높은 기술 및 품질 경쟁력을 구축한 부품업체와의 협력을 강화한 덕분에 미국 빅3를 제치고 세계 최고 자동차업체가 될 수 있었다. 하지만 도요타는 협력업체들로부터 납품받은 부품에서 발견된 결함 때문에 대규모 리콜 사태를 겪기도 했다. 부품업체 때문에 천당과 지옥을 오간 이 사례는 많은 기업들이 궁금해 하는 “왜 상생 경영을 해야 하는가”에 대한 답을 제공해준다.
 
아직은 미진하지만 국내 대기업들도 몇 년 전부터 성과 공유(benefit sharing) 제도를 도입해 협력업체가 기술 개발을 토대로 얻은 성과 중 일정 부분을 되돌려주거나1 , 사전 계약·구매 조건부 신상품 개발과 같은 구매 혁신2 을 통해 공급사슬 전체 차원에서 경쟁력을 강화하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이처럼 협력업체 덕분에 대기업의 경쟁력이 강화된 사례나 반대로 협력업체 때문에 어려움을 겪는 사례는 우리 주위에서 얼마든지 찾아볼 수 있다.
 
기업이 자신의 존재 근거를 수익성에서 찾느냐, 지속 가능성 및 영속성에서 찾느냐에 따라 해당 기업의 전략적 지향점과 그에 따른 실무 관행들은 많은 차이를 보일 수밖에 없다. 대개 수익성을 강조하는 기업들은 영미식 자본주의라고 불리는 주주자본주의(shareholder capitalism) 관점에서 주주 가치를 극대화하기 위해 성장을 강조하고 재무제표 상의 여러 관련 지표들의 개선에 우선적인 관심을 기울인다. 반면 지속 가능성을 중시하는 기업들은 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism)에 근거해 주주뿐 아니라 고객·지역사회·직원·협력업체 등 다양한 주체들의 이해와 이들과의 협력적 관계를 중시함으로써 기업의 영속성을 추구한다.
 
반드시 그렇다고 단정할 수는 없지만, 일반적으로 주주자본주의를 지향하는 기업들이 이해관계자 자본주의를 지향하는 기업들에 비해 상대적으로 공급사슬 전체 차원에서의 경쟁력 구축에 관심을 덜 기울이는 경향이 있다. 이는 단기적 관점에서 자사의 수익성에 지나친 관심을 기울이다 보니 협력업체의 성과나 문제점에 대해서는 소홀해지기 쉽기 때문이다. 1997년 말 외환위기로 나라 전체가 어려움을 겪었음에도 불구하고, 한국 제조 대기업들은 상품 디자인 능력이나 완성품 품질 수준에서 비약적인 발전을 거듭해 왔다. 이처럼 탄탄한 제조업을 기반으로 둔 덕분에 우리나라는 2008년 하반기부터 진행 중인 세계적인 경제위기 속에서도 다른 나라들에 비해 상대적으로 충격을 덜 받았다.
 
대기업들의 이와 같은 급격한 성장 이면에 여러 협력업체들이 벌인 각고의 노력이 있었다는 사실을 부정할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 외환위기를 겪으면서 많은 대기업들이 주주자본주의적 입장을 무비판적으로 받아들이다 보니 협력업체들이 얻을 수 있는 과실은 상대적으로 크게 줄었다. 외환위기 전 협력업체에 대한 지원을 통해 역량 수준을 제고시킨다는 뜻으로 사용됐던 협력업체 개발(supplier development) 개념도 협력업체에 대한 평가 및 선정이라는 개념으로 축소됐다.
 

사실 대-중소기업간 상생이란 말 자체도 외환위기를 극복한 2000년대 초반을 거치면서 인구에 회자되기 시작했다. 기업들 간의 상생이라는 화두는 여전히 풀리지 않는 난제로 남아 있다. 특히 최근 수출확대 등을 통해 얻은 대기업의 성과가 협력업체나 내수 중심의 중소기업 성과로 이어지는 낙수 효과(trickle down effect)가 힘을 잃으면서 기업들 간의 상생은 국민경제 측면에서 그 어느 때보다 중요한 의제로 자리 잡았다. 상황이 이렇다 보니 2010년 9월 29일, 정부가 직접 나서 ‘대-중소기업 동반 성장 추진 대책’을 발표하기에 이르렀다. 이 대책 안에는 대기업의 자의적 납품대금 감액 및 구두 발주 방지, 하도급법을 2차 협력업체까지 확대 적용, 동반 성장 지수 개발과 같은 긍정적인 내용이 담겨 있다. 그럼에도 불구하고, 여전히 많은 중소기업들은 이 정책의 효과에 대해 크게 기대하지 않는다는 반응이다.3
 

기업 상생의 네 가지 유형
기업 간의 상생 유형은 <그림1>과 같이 크게 네 가지로 구분할 수 있다. 첫째, 공정 거래다. 이는 ‘주어진 파이를 어떻게 나눌 것인가?’라는 질문과 관련이 깊다. 한국 대기업과 협력업체들 간의 영업이익률 격차는 상당하다. 만약 대기업이 중소기업보다 더 많은 사업 위험을 감수하는 상황에서 더 많은 부가가치를 창출함으로써 높은 영업이익률을 기록했다면 격차 그 자체가 문제될 이유는 없다. 그러나 만약 현실에서 발생하는 여러 유형의 불공정 하도급 거래 관행을 통해 영업이익률 격차가 벌어졌다면, 이는 엄격한 법적·제도적 장치를 통해 규제함으로써 해결하는 게 바람직하다. 이러한 문제와 관련해서 중소기업들은 오래전부터 납품단가 연동제, 징벌적 손해보상제, 납품단가에 대한 집단교섭권 등을 요구해왔으며, 많은 전문가들도 이에 동의해왔다.
 
둘째, 사업 영역 조정이다. 2010년 말 세간을 떠들썩하게 만들었던 대형마트의 피자 및 치킨 판매를 둘러싼 논쟁, 골목상권까지 침투한 기업형 슈퍼마켓(SSM)을 둘러싼 갈등은 사업 영역 조정을 둘러싼 논란을 잘 보여주는 예다. 최근 대기업들은 더 많은 소비자 혜택을 근거로 전통적으로 중소기업들이 담당했던 사업 영역으로 진출하는 경향을 보여 왔다. 그러나 이러한 대기업들의 사업영역 확장이 중소기업들과 자영업자들의 생존에 직결된 사안이라는 게 문제다. 작년 말 여야 정치권이 상생법과 유통법을 통과시킨 이유도 사태의 심각성을 반영한 결과다.
 
마지막으로 동반 성장과 관련된 상생은 공동 기술 개발 및 공동 시장 개척으로 나눌 수 있다. 공정 거래와 사업 영역 조정은 대기업과 중소기업들 간의 갈등 요소를 법적·제도적 장치를 통해 해결함으로써 올바른 시장 질서를 확립하는 것을 목적으로 한다. 반면 동반 성장은 대기업과 중소기업이 공동으로 기술을 개발하거나 새로운 시장을 함께 개척하는, 즉 시장의 자율적 협력에 근거해 파이 자체를 키우는 것을 목적으로 한다.
 
중소 제조업체들이 많은 이탈리아나 독일에서는 중소기업 스스로 독자적인 기술력을 구축해 여러 대기업과 대등한 조건에서 거래하는 사례가 많다. 때문에 중소기업을 특별히 보호하는 법적, 제도적 장치가 많지 않음에도 불구하고 불공정 하도급 거래가 일어나는 일이 드물다. 2008년에 폭스바겐은 중소 협력업체들에 납품 단가 인하를 일괄적으로 요구했다 보기 좋게 거절당하기도 했다.4  이들 나라의 대기업들은 중소기업들이 납품한 부품이나 소재의 디자인이나 품질 등에 대해서만 지적할 뿐, 납품 단가에 대해 직접 언급하는 일이 드물다. 이런 배경 속에서 독일에는 히든 챔피언(hidden champion)이라고 불리는 명품 중소기업들이 넘쳐나고 있다.
 
상생 경영을 빠르게 정착시키려면 공정한 시장질서 확립과 동반 성장 두 사안을 동시에 추구하는 게 가장 좋다. 다시 말해 법적, 제도적 장치를 통해 시장 질서를 공정하게 확립하고, 공동 기술 개발과 공동 시장 개척을 시장 자율에 맡겨 활성화 시키는 상생 전략을 병행해 전개할 필요가 있다. 이 글에서는 <그림1>의 4가지 상생 유형 중, 한국 기업들이 특히 취약한 공동 시장 개척을 통한 동반 성장 방안을 중국 시장에 동반 진출한 한국 자동차 산업을 대상으로 모색해 보겠다.
 
 
해외 동반 진출의 의미와 필요성
기업의 해외 시장 진출 동기는 인건비 등을 포함한 낮은 제조비용 체제 구축과 새로운 기술이나 지식 획득 및 현지 시장 확보와 같이 세 가지 요인으로 구분할 수 있다(Ferdows, 1989). 일본 완성차 업체들은 1980년대 중반 플라자 협정 등을 통해 달러 대비 엔화가치가 두 배 가량 폭등하자 가격경쟁력 확보를 위해 미국 현지 생산을 선택할 수밖에 없었다. 현대·기아자동차 역시 지역별 관세장벽과 심해지는 환율변동 등에 대응하기 위해 2000년대 초반부터 해외 생산을 본격 추진했다(오중산 외, 2008). 이로 인해 2007년 27%에 불과했던 현대·기아자동차의 전체 생산 물량 중에서 해외 생산 물량이 차지하는 비중은 3년 만에 45.6%로 대폭 상승했다. 또한 2011년에는 생산 목표량 633만 대 중 300만 대를 해외에서 생산해 이 비율이 47.4%에 달할 전망이다.5  
 
제조 기업이 자국에서 거래하던 협력업체들과 함께 선단식으로 해외에 진출하는 것을 의미하는 해외 동반 진출 개념은 1980년대 일본 완성차 업체들이 미국 시장에 진출하면서부터 유래됐다. 동반 진출이 일본 완성차 업체들이 북미 시장에서 성공한 주요한 요인이라는 점이 밝혀지면서 동반 진출에 관한 연구도 1990년대 들어 조금씩 진행됐다. 일반적으로 기업이 해외에 공장을 신설하는 투자(green field investment)를 할 때, 현지에서 경쟁력 있는 공급기반을 얼마나 빠르게 구축하느냐가 성패를 좌우한다. 현대자동차는 1986년 캐나다 브루몽에 공장을 신설하면서 해외 진출을 시도했지만, 현지에서 일정 수준 이상의 품질을 갖춘 협력업체들과 거래하는 데에 실패했다. 결과적으로 캐나다 진출 4년 만에 철수하는 아픔을 겪었다.
 
기업들이 경쟁력 있는 공급 사슬을 구축하기 위해 현지에서 협력업체를 발굴해 새롭게 거래하는 방안을 고려해볼 수 있다. 하지만 현지 사정에 밝지 못하면 역량을 갖춘 협력업체 발굴과 식별이 쉽지 않다. 또한 생산 물량마저 적으면 현지 협력업체에 대한 교섭력이 작기에 이들의 기회주의적 행동으로 큰 어려움을 겪을 수 있다(IBM Business Consulting Services and OSAT, 2003). 이런 어려움을 겪은 기업은 당연히 자국에서 오랫동안 거래해 오면서 신뢰가 두텁고, 의사소통도 원활해 협력이 용이한 기존 협력업체들과 계속 거래하는 것을 선호한다.
 
그런데 자국으로부터 여러 유형의 부품이나 소재를 수입해 완성품을 현지에서 만들면, 부품이나 소재에 대한 수입 관세나 물류비 등에 따른 부담으로 가격 경쟁력을 지니기 힘들 때가 많다. 모든 사례에 적용할 수는 없지만, 바로 이 때 자국에서 오랫동안 거래 관계를 유지해 오던 협력업체와의 동반 진출이 대안일 수 있다. 이러한 전략은 해외 진출 기업들이 자국에서 협력 업체들과의 거래와 협력을 통해 구축해 온 관계 특유 자산(relation-specific asset)을 해외로 진출할 때도 활용하겠다는 의도에서 비롯된다.
 
일본 완성차 업체들은 부품 품질과 원가 관련 역량 및 높은 동반자 의식을 갖고 있는 일본 협력업체들과 미국 시장에 동반 진출하는 방식을 선호했다(Cusumano and Takeishi, 1991). 흥미로운 점은 일본 완성차 업체들이 기존에 자국에서 거래하고 있던 일본 협력업체들 뿐만 아니라, 과거 거래 관계가 전혀 없었던 일본 협력업체들과도 함께 진출했다는 사실이다(Martin et al., 1995). 물론 도요타를 비롯한 일본 완성차 업체들은 미국 현지에서 발굴한 미국 협력업체들에도 자사 생산시스템이나 관리기법을 그대로 전수했다. 하지만 이들은 ‘비록 자국에서 거래하지 않았다 해도 자국 협력업체들의 전반적인 역량 수준이 더 높고, 그들과 협력관계를 구축하는 일이 상대적으로 용이하고 바람직하다’는 판단을 내렸던 것으로 보인다.
 
협력업체의 관점에서 본 동반 진출
그렇다면 과연 어떤 협력업체들이 대기업과 해외 시장에 동반 진출하는 것일까? 이들은 다음 네 가지 특징들 중 적어도 한 가지 이상을 지니고 있다. 첫째, 해외로 진출하는 고객업체와 자국에서 오랫동안 거래했으며, 해당 고객업체에 대한 매출 의존도가 높다(Martin et al., 1995). 이런 업체들은 독자적인 기술력을 구축하고 있지 않다면, 고객업체의 동반 진출 요구를 거절하기 쉽지 않다는 점을 어렵지 않게 추측해 볼 수 있다. 둘째, 협력업체가 생산하는 품목 자체가 중요하고, 고객업체 입장에서 동일 품목을 생산하는 새로운 협력업체를 발굴하는 데 시간과 비용이 많이 소요된다(Banergi and Sambharya, 1996). 대기업의 관점에서 보면 협력업체를 교체하는 비용이 크다는 뜻이다.
 
셋째, 해당 협력업체는 기존에 축적한 해외 사업 경험이 비교적 풍부한 편이다. 아무리 뛰어난 역량을 지닌 기업일지라도 해외 진출 후에는 여러 가지 어려움을 겪는데, 해외 사업 경험이 풍부한 협력업체일수록 이런 애로사항을 빠르게 해결할 수 있다. 넷째, 부품 자체의 규모가 크거나 실시간 납품이 요구돼 고객업체 인근에 협력업체 공장이 위치해야 한다. 보다 구체적으로 생산 품목이 대규모 모듈이거나, JIT(just-in-time) 혹은 직서열 방식(just in sequence)으로 납품돼야 하는 상황을 말한다.
 
앞에서 제시한 기업의 해외 진출 동기는 다음과 같은 한계들을 지니고 있다. 첫째, 기업의 진출 지역이 선진국이 아닌 개발도상국일 때는 두 번째 동기인 새로운 지식이나 기술 획득을 달성하기가 쉽지 않다(Vereecke and Dierdonck, 2002). 둘째, 협력업체 관점에서 보면, 자사의 자율적 판단이 아닌 고객업체 요구에 따라 해외시장에 진출하는 경우가 많다. 따라서 진출 지역이 개발도상국이고 진출 주체가 협력업체라면, 해외 진출 동기와 관련해서 두 번째 동기인 새로운 기술이나 지식 획득을 동반 진출로 바꿀 필요가 있다(Kim et al., 2011).
 
많은 부품업체들의 해외 진출은 자사 판단이 아니라 고객 업체 요구에 의해 급박하게 결정될 때가 많으므로, 당연히 사전 준비가 부족한 상태에서 동반 진출이 이뤄지는 비율도 높다(Nyce, 2007). 이로 인해 협력업체들은 해외 진출 초기에 현지 인력 관리나 역량 있는 2차 협력업체 발굴에 애로사항을 느끼거나(Nyce, 2007), 수주 물량이 예상보다 적으면 투자비 회수에 어려움을 겪게 된다(Liu and Brookfield, 2006). 최악의 경우 동반몰락을 할 수도 있다. 2005년 삼보컴퓨터가 부도를 맞자, 삼보컴퓨터 중국 선양 법인에 동반 진출한 협력업체 11개 중 무려 10개 업체들도 동반 부도를 맞는 일이 발생했다.6
 
그렇다면 동반 진출은 대기업에만 이익이고, 협력업체에는 부담만 될까? 동반 진출한 협력업체는 그저 수동적인 입장에서 대기업만 바라봐야 할까? 그렇지는 않다. 완전하지 않지만 이 질문들에 대한 답을 알아보자.
 


중국 동반 진출 사례
현대·기아자동차는 현재 북경현대기차(이하 BHMC) 및 동풍열달기아(이하 DYK)라는 두 개의 중국 생산법인을 운영하고 있다. 두 곳이 본격적으로 가동된 시기는 2002년이니 햇수로는 벌써 10년째에 달한다. 당초 현대·기아자동차의 중국 시장 진출 동기는 현지 시장 확보였다. 지리적으로 한국과 중국은 가깝기 때문에 국내에서 생산해 수출하는 방안도 고려해볼 수 있었지만, 이 때 높은 관세를 물어야 하므로 중국 현지에서 가격 경쟁력을 확보하는 게 거의 불가능했다. 결과적으로 중국이 2009년부터 미국을 제치고 세계에서 가장 큰 승용차 시장이 된 사실에서도 알 수 있듯, 중국 승용차 시장의 성장 잠재력을 감안할 때 현지에 생산 및 판매 거점을 수립하는 전략이 바람직하다는 판단도 가세했다.
 

2004년 이후 7년간 BHMC와 DYK가 중국 승용차 시장에서 거둔 연간 판매량 및 시장점유율은 각각 <그림2> <그림3>에서 확인할 수 있다. 두 회사 모두 초기부터 지속적인 성장을 거듭하다 2007년에 잠시 위기를 맞이했다. 이후 다시 지속적인 성장세에 접어들었음을 알 수 있다. 2010년 판매량을 기준으로 한 시장점유율을 보면 BHMC는 4위, DYK는 10위를 각각 기록하고 있다. 완성차 업체별 판매량총합을 기준으로 할 때, 현대·기아자동차는 일본 빅3인 도요타, 혼다, 닛산을 제치고 폭스바겐과 GM에 이어 3위를 기록하고 있다.
 
현대·기아자동차는 캐나다 브루몽에서 얻었던 교훈을 통해 우수한 공급기반 구축 필요성을 잘 알고 있었다. 중국 법인들이 국내로부터 부품을 수입할 때, 25%에 이르는 관세 때문에 가격경쟁력이 떨어질 현상을 우려, 중국 진출 초기부터 국내에서 거래해오던 1차 협력업체들로 하여금 중국시장으로의 동반 진출을 권유했다. 당시 현대·기아자동차가 가장 중요하게 고려한 사항은 초기 판매 물량이 적은 상황에서도 부품 품질 및 원가 수준이 떨어지지 않을 수 있느냐는 점이었다. 협력업체 관점에서 보면, 해외 진출에 따른 초기 투자비가 많이 소요될 뿐만 아니라, 성공 여부에 대한 불확실성마저 크기 때문에 동반 진출을 흔쾌히 받아들일 만한 상황은 아니었던 셈이다.
 
이런 상황에서 현대·기아자동차는 중국 시장의 성장 잠재력이 크고, 한국과 지리적으로 가깝기 때문에 협력업체 본사-법인 간 협력이 용이하므로 협력업체가 실패할 가능성이 낮고 오히려 얻을 수 있는 혜택은 많다는 점을 지속적으로 협력업체들에 홍보했다. 결국 2002년 하반기에 베이징과 상하이 인근에 10여 개 협력업체들이 최초로 동반 진출했다. 이후 BHMC와 DYK가 중국 시장에서 성공적으로 안착하자 2004∼2005년에 상당수의 1차 협력업체들이 추가로 동반 진출했다. 2009년 1월 기준, 총 70개의 한국 1차 협력업체들이 약 100개의 생산 법인을 베이징과 상하이 인근에서 운영하고 있다.
 
동반 진출에 따른 혜택 및 인센티브
중국 진출 초기, BHMC와 DYK가 협력업체의 동반 진출로 인해 직접적으로 얻은 혜택들은 다음과 같다. 첫째, 대부분의 동반 진출한 협력업체들이 국내에서 오랜 기간 함께 거래해왔으므로, 의사소통과 정보 공유가 수월했다. BHMC가 중국 현지에서 신차를 양산하는 데 걸린 시간은 불과 6개월이었다. 동반 진출한 협력업체들이 이에 보조를 맞춰주지 못했다면 불가능한 일이었던 셈이다. 둘째, 초기 BHMC나 DYK는 국내에서 양산 중인 모델을 중국 현지에서 생산했으므로, 관련 부품을 국내에서 양산하는 협력업체들은 중국 공장에서 부품 품질 안정화를 빠른 시간 안에 이룰 수 있었다. 덕분에 완성차의 양산 품질 수준도 빠르게 안정됐다. 셋째, 대부분의 협력업체들이 BHMC나 DYK 인근에 위치했으므로 물류비용을 절감할 수 있었고, 가격 경쟁력도 확보할 수 있었다.
 
협력 업체들의 동반 진출 의사결정에 영향을 미친 요인들을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 현대·기아자동차에 대한 높은 매출 의존도와 자산 특유성(asset specificity)을 들 수 있다. 둘째, 기존에 구축했던 해외 사업 경험이다. 셋째, 중국 진출이 새로운 성장 기회가 될 거라는 기대다. 협력업체들은 중국 진출 초기에 불확실성에 따른 위험을 관리하기 위해 다음과 같은 단계별 진출 전략을 시행했다. 우선 초기에는 공장을 신설할 시간적 여유가 없었으므로, 공장을 임대한 후 국내에서 반 조립(knock-down) 방식으로 수입해, 해당 부품에 대해 간단한 추가 작업만 진행했다. 이후 BHMC와 DYK의 생산 및 판매 물량이 늘어나자 협력업체들은 임대공장에서 조립 및 가공 작업과 같이 부가가치 활동들을 조금씩 늘렸다. 2005년을 전후로 협력업체들은 기존 임대공장에서 벗어나 공장을 신설하고, BHMC나 DYK와 보조를 맞춰 생산 능력을 확장했다. 또한 협력업체들은 국내에서 2차 협력업체들의 동반 진출을 유도하거나 현지에서 새로운 2차 협력업체들을 발굴해 중국 내 부품·소재 조달 비율을 높였다. 물론 2004∼2005년에 뒤늦게 동반 진출한 협력업체들은 바로 신규공장을 설립하는 단계부터 밟아나가기도 했다.
 
동반 진출 초기부터 2006년까지 대략 4∼5년 동안, 협력업체들이 BHMC나 DYK로부터 얻을 수 있었던 인센티브는 다음과 같다. 첫째, 대부분의 품목들이 복사발주가 아닌 단독발주였으므로, 고객업체로부터의 물량을 안정적으로 확보할 수 있었다. 둘째, BHMC나 DYK는 동반 진출한 협력업체들의 초기 투자비를 고려해 부품단가 인하를 자제하거나, 금형 개발비를 미리 지급하기도 했다. 셋째, 동일 품목에 대해서는 BHMC와 DYK가 다소의 물류비 부담이 있더라도, 동반 진출한 협력업체를 공유함으로써 협력업체로 하여금 ‘규모의 경제’ 효과를 누리도록 했다. 이러한 인센티브 덕분에 일부 협력업체들은 중국 진출 3∼4년 만에 초기 투자비를 모두 회수할 수 있었다. 중국 승용차 시장은 협력업체들에 새로운 성장을 담보해 주는 기회의 땅이 될 수 있었던 것이다.
 
그러나 2000년대 중반을 지나면서 중국 승용차 시장에서 가격경쟁이 치열해지는 바람에 BHMC와 DYK 입장에서는 완성차 가격경쟁력을 확보하기 위해 기존에 동반 진출한 협력업체들에 제공했던 인센티브를 유지하기 어려워졌다. 설상가상으로 2007년을 전후로 BHMC와 DYK 모두 판매량이 줄어드는 위기 상황에 처하면서 동반 진출한 협력업체들 역시 이전처럼 BHMC와 DYK만 쳐다보고 있을 수 없었다. 동반 진출한 협력업체들은 이전과 다른 능동적인 생존 전략을 시행해야만 했다.
 
협력업체 유형 구분과 동반 진출한 협력업체들의 전략적 변화
<그림2>와 <그림3>에서 보듯, BHMC와 DYK가 성장함에 따라 동반 진출한 협력업체들도 동반 성장할 수 있었다. 하지만 2007년을 전후로 동반 진출한 협력업체들에는 초기와는 다른 생존 전략이 필요했다.
 
<표1>은 BHMC 및 DYK와 거래하고 있는 중국에 진출한 한국 1차 협력업체 60개를 매출 비중을 기준으로 3가지 유형으로 구분한 결과다. 수출 주도형에 속하는 협력업체들은 독자적 판단에 따라 낮은 제조비용 구축을 목적으로 진출했고, 사후 일부 업체들이 BHMC나 DYK와 거래를 시작했으므로 엄밀하게 동반 진출했다고 보기 어렵다. 현지시장 개척형에 속하는 협력업체들은 독자적 판단에 따라 중국에 진출하긴 했지만, BHMC와 DYK에 대한 매출 비중이 낮지 않은 점을 감안하면 일부 동반 진출 성격을 띠고 있다. 세 번째 유형인 BHMC/DYK 대응형에 속하는 협력업체들이 순수한 동반 진출에 해당한다.
 
동반 진출한 협력업체들은 2000년대 후반까지는 BHMC나 DYK와 거의 전속 거래하는 것이나 다름없었다. 즉 BHMC나 DYK의 성장이 협력업체들의 성장을 직접적으로 좌우했다. 하지만 2010년 이후에는 더욱 능동적인 자세와 독자적인 전략에 기반, BHMC 및 DYK와의 협력적 거래관계를 유지하면서도 해외 수출을 늘리거나 중국 내 다른 고객업체들과의 거래 다변화를 추진하는 협력업체들이 늘어날 것으로 예상된다. 이를 반영하듯 비록 예측치긴 하지만 BHMC/DYK 대응형에 속하는 협력업체들의 현지 고객업체들에 대한 판매비중이 증가할 것으로 예상된다. 40개 남짓이던 그 수도 2010년 이후 현저하게 감소할 것으로 예상된다. 이는 BHMC나 DYK와의 전속 거래에 따른 위험을 분산시키고자 하는 협력업체들의 전략적 변화에서 비롯됐다고 봐야할 것이다.
조직간 협력 강화와 협력업체의 역량 발전
현대·기아자동차와 동반 진출한 협력업체들이 설사 중국 현지에서 다른 고객업체들을 많이 발굴한다 해도, 향후 BHMC나 DYK와의 동반자적 관계는 상당 기간 유지될 것이다. 하지만 이러한 동반 성장 전략은 과거와는 상당한 차이를 보인다. 중국 승용차 시장의 가격 경쟁이 치열하게 벌어지기 전에는 BHMC나 DYK의 판매량이 늘어나는 만큼, 동반 진출한 협력업체들도 저절로 성장할 수 있었다. 그러나 완성차의 가격 경쟁이 치열해지고 심지어 BHMC나 DYK의 전년 대비 판매량이 감소하는 사태가 벌어지자 동반 진출한 협력업체들의 자기 주도적 혁신이 불가피해졌다. 즉 BHMC나 DYK와의 조직간 협력을 질적 측면에서 더 높은 수준으로 끌어올려야만 했다. 중국 시장에서 경쟁력 있는 완성차를 생산해 판매할 때 동반 진출한 협력업체들이 이전보다 더 많은 역할을 책임져야 한다는 뜻이다.
 

동반 진출한 협력업체들과 BHMC 및 DYK와의 질적으로 고도화된 조직 간 협력은 BHMC와 DYK의 전략적 변화로부터 유래됐다. 이들은 중국 승용차 시장에서 경쟁력을 강화하기 위해 다음과 같은 전략들을 펼쳤다. 첫째, 기존에 국내에서 양산됐던 차종과 똑같은 모델을 생산하는 대신, 중국인들의 취향에 맞게 수정했다. 국내에서 양산된 아반떼HD와 달리 중국에서 생산되는 아반떼HD(현지 브랜드명 위에둥)는 중국인들의 취향에 맞게 차량 디자인과 여러 부품들의 소재사양 및 엔지니어링사양을 변경했다. 이는 동반 진출한 협력업체들의 도움이 없이는 불가능한 일이었다. 특히 협력업체들은 부품 품질에 문제가 되지 않는 전제 하에 부품 관련 원가를 낮추기 위해 가치 공학(value engineering) 및 가치 분석(value analysis)을 활발히 전개했다. 덕분에 BHMC와 DYK의 상품 현지화 전략은 큰 성공을 거둘 수 있었다.
 
둘째, BHMC와 DYK는 협력업체들로 하여금 중국 현지에서의 부품·소재 조달 비율을 지속적으로 높여달라고 요구했다. 따라서 동반 진출한 협력업체들은 국내에서 자신과 거래하던 2차 협력업체들의 동반 진출을 유도하거나, 중국 현지에서 새로운 2차 협력업체들을 발굴하기 위해 노력했다. 이와 별도로 현대·기아자동차 국내 본사 차원에서 중국 내에서 소재 업체를 발굴하기 위해 특별 프로젝트팀을 발족, 협력업체들과 공동으로 소재 업체를 발굴하고, 이들로부터 공동 구매를 단행했다. 차종에 따라 차이가 있지만 BHMC와 DYK가 생산하는 차종의 중국 내 부품·소재 조달 비율은 95% 이상인 것으로 알려져 있다.
 
조직 간 협력의 질적 고도화와는 별도로 BHMC와 DYK는 구매 정책을 대폭 수정해 이전과 달리 부품과 소재의 경쟁입찰을 확대했다. 따라서 동반 진출한 협력업체들은 이전과 달리 입찰경쟁에서 부품을 수주하지 못하면 위기에 봉착할 수밖에 없었다. 얼핏 보면 이러한 구매정책 변화는 동반 진출한 협력업체들에 위험 요소로 인식될 수도 있다. 하지만 이러한 변화가 협력업체들로 하여금 스스로 혁신을 강화하도록 유도하는 측면도 있다는 점을 간과할 수 없다.
 

<표2>에서 보듯 협력업체 유형과 무관하게, 거의 대부분 협력업체들의 생산·영업·구매·연구개발과 같은 주요 부문의 역량 수준은 7점 척도로 측정했을 때 시간이 지날수록 높아지고 있었다. 물론 협력업체들의 역량 수준이 시간이 지나면서 자연스럽게 높아질 수도 있다. 하지만 대부분의 협력업체들은 독자적인 생존 전략을 토대로 이전과 달리 본사로부터 더 많은 자율권을 획득하고, 조직학습을 강화하면서 자신의 역량 수준을 높이고 수행 영역을 확대했다. 이처럼 다양한 부문에서의 역량 축적이 BHMC/DYK 대응형에 속한 협력업체들, 다시 말해 2000년대 후반까지 동반 진출 성격이 강한 협력업체들이 점차 중국 현지에서 거래업체를 다변화하고, 제3국 수출을 확대하도록 만든 주요한 요인이다. 특히 협력업체들이 거래업체를 다변화함으로써 ‘규모의 경제’ 효과를 누리거나 외부 학습을 통해 혁신을 강화한다면 그 혜택을 공유할 수 있으므로, BHMC나 DYK는 오래 전부터 협력업체들로 하여금 거래업체를 다변화할 것을 적극 권장하고 있다.
 
요컨대 동반 진출한 협력업체들은 초기에는 수동적 입장에서 전속 거래하던 BHMC나 DYK의 성장에 보조를 맞춰 성장하고 발전했다. 그리고 이들은 2000년대 후반기를 거치면서 기존에 전속 거래하던 BHMC나 DYK와의 조직간 협력을 질적으로 강화함으로써 완성차의 경쟁 우위를 구축하는 데 크게 기여했다. 동시에 이들은 적극적으로 개선한 자사의 여러 역량들을 활용해 거래업체를 다변화하기 위해 노력하고 있다. 협력업체 입장에서는 조직 간 협력 강화를 통한 동반성장의 질적 고도화와 이 과정에서 획득한 역량을 활용한 독자생존이 양립하고 있는 셈이다.
 
필자는 이번 글을 통해 동반 진출을 고려하고 있는 대기업들에 다음과 같은 시사점들을 제시하고 싶다. 첫째, 동반 진출 초기에는 협력업체들에 수주물량을 보장해 주고, 적정 수준에서 단가를 보장해 줌으로써 협력업체들이 해외 시장에서 안정적으로 정착할 수 있도록 배려해야 한다. 둘째, 협력업체들의 금형개발비가 많이 들 때는 협력업체들의 금형개발비를 조기에 상각해 줌으로써 이들의 재무 부담을 덜어줄 필요가 있다. 셋째, 소재의 공동 구매나 부품업체·소재업체를 공동으로 발굴하는 노력을 벌임으로써 협력업체와 공동으로 비용을 줄이기 위해 노력해야 한다. 넷째, 언어와 문화가 다른 낯선 곳에 진출한 협력업체들이 겪을 다양한 비영업 관련 문제를 해소해 주는 데 많은 노력을 기울일 필요가 있다. 또한 동반 진출한 협력업체들 역시 고객업체만 쳐다보는 해바라기식 경영전략에서 벗어나 적극적으로 현지법인 역량 수준을 제고하고, 이를 이용해 조직 간 협력의 질적 수준을 높이고 고객업체를 다변화함으로써 새로운 시장으로부터 오는 기회를 놓치지 말아야 한다.
맺음말
기업이 해외에 공장을 신설해 진출할 때 자국의 협력업체들과 동반 진출하는 일은, 빠른 시간 안에 경쟁력 있는 공급사슬을 구축함으로써 현지 시장에서 성공할 수 있게 만드는 요인이다. 협력업체 또한 동반 진출을 통해 해당 고객업체가 지속적으로 성장한다면 덩달아 새로운 시장을 개척하고 매출을 늘릴 수 있다. 물론 동반 진출한 협력업체 입장에서는 많은 초기 투자비용, 해외 사업경험 부족으로 인한 어려움, 고객업체의 저조한 실적 등 여러 가지 이유들로 심각한 위기에 빠질 수도 있다. 즉 협력업체 관점에서 보면, 동반 진출은 ‘양날의 검’과 같다.
 
이 ‘양날의 검’을 제대로 다루려면 어떻게 해야 할까. 현대·기아자동차와 중국 시장에 동반 진출한 협력업체들을 대상으로 이를 살펴보면, 우선 협력업체들은 중국 실정에 맞는 완성차 개발을 위해 부품의 소재사양과 엔지니어링사양을 효율적으로 변경했고, 중국 현지에서 새로운 소재·부품 업체를 발굴하는 등 BHMC 및 DYK와의 조직간 협력을 강화했다. 다음으로 협력업체 스스로 여러 부문의 역량들을 지속적으로 개선하고, 이를 활용해 제3국 수출을 늘리거나 중국 현지에서 다른 고객업체들과 거래를 확대하는 등 BHMC나 DYK에 대한 지나친 의존도에서 조금씩 벗어나 거래업체를 다변화했다. 협력업체들은 지속적인 동반성장 전략과 독자성장 전략을 병행하고 있는 셈이다.
 
일각에서는 국내 제조업 기반의 공동화(空洞化)를 우려해 해외 동반 진출 자체에 부정적 시각을 가지기도 한다. 한계 산업에 속하지 않았음에도 불구하고, 기업이 국내에서 기술 개발과 생산 혁신을 지속적으로 수행하지 않고, 단순히 제조원가를 낮추기 위해 혹은 다른 비경제적 이유로 해외에 진출한다면 이런 비판으로부터 자유롭기 어렵다. 하지만 국내 생산과 연구개발 기반을 유지하고, 국내 생산 물량 감소가 없는 상태에서 순수하게 새로운 시장을 개척하기 위한 해외 진출은 오히려 기업이 성장할 수 있는 좋은 기회다. 또한 해외 생산법인의 성공은 국내 본사나 다른 계열사가 성장하고 일자리를 늘릴 수 있는 기회를 주는 등 긍정적 파급 효과를 불러일으킬 수 있다. 이는 대기업이나 동반 진출하는 협력업체 모두에 해당하는 혜택이다. 이렇게 볼 때 동반 진출은 대기업과 협력업체들이 모두 win-win 할 수 있는 새로운 기회라 하겠다.
 
오중산 숙명여대 경영학과 교수 ojs73@sookmyung.ac.kr
오중산 교수는 서울대 화학과를 졸업하고, KAIST 경영대학에서 석·박사 학위를 취득한 후, 2008년 9월부터 숙명여대 경영학부에 재직 중이다. 주 전공 분야는 생산 및 공급사슬관리이며, International Journal of Operations & Production Management, Management Decision, British Journal of Management와 같은 해외 학술지에 논문을 발표했다.
 
 
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