캐나다에 소재한 태양의 서커스는 <블루오션 전략>이란 책에서 성공 사례로 소개된 이후 창의적 혁신의 사례로 자주 회자되는 기업이다. 우리나라에서도 선풍적인 화제를 모으며 공연한 바 있는 태양의 서커스는 기존 서커스와 달리 동물 묘기도 없고 스타 곡예사도 없다. 대신에 기존 서커스에서 다루지 않았던 다양한 주제를 색다른 표현 기법과 스릴 넘치는 곡예에 담아 공연함으로써 관객을 매료시킨다.
<블루오션 전략>의 저자가 “이 기업의 미래는 위험을 감수하는 문화를 유지하는 능력에 달려 있다”고 평할 정도로 이 곳의 공연자들은 늘 새로운 불가능에 도전하고자 한다. 이들이 무엇에 집중하고 있는지는 이 회사 사장이 매일 자신에게 묻는 질문 한 마디로도 짐작이 된다. 대니얼 라마르 사장은 매일 아침 “오늘 내가 해야 할 불가능한 일이 뭐지?”라는 질문으로 하루를 시작한다. 그들은 자신의 정체성을 남들이 쉽게 따라 하지 못할 비범함을 추구하는 것으로 결정했고, 새롭고 어려운 도전 거리를 찾기 위해 몰두한다.
우리가 하는 행동의 대부분은 질문하고 대답하는 과정의 결과물이라고 할 수 있다. 질문은 생각을 집중시키는 효과가 있다. 질문은 집중할 것과 삭제할 것을 구분하게 해준다. 포드가 최대 자동차 기업이 된 출발점엔 “어떻게 하면 자동차를 대량생산 할 수 있을까?”란 질문이 있었다. 타타가 200만원대의 세계 최저가 자동차인 나노(Nano)를 개발한 배경엔 타타 그룹 회장 라탄 타타의 “서민들도 살 수 있는 저렴한 자동차를 만들 순 없을까?”라는 질문이 있었다.
우리가 던진 질문으로 운명이 결정되기도 하고 제대로 묻지 않은 질문 때문에 운명이 바뀌기도 한다. 삶의 초점을 확인하고 의욕을 불어넣어 주는 자신만의 아침 질문을 활용해 보자. 그리고 주변 사람들에게 긍정의 에너지를 불러일으키는 질문을 선물해 보자.
윌리엄 브랜튼 “행동할 수 있는데 말하지 마라”
1990년대 초반 최악의 조직으로 평가 받던 뉴욕 경찰청을 단 2년 만에 최고의 조직으로 변화시킨 배경에는 행동하는 리더 윌리엄 브랜튼이 있었다. 그는 평소 “말로 할 수 있는데 글로 쓰지 말 것이며, 행동할 수 있는데 말로 하지 마라”면서 무엇보다 실행을 중시하는 리더였다.
조직의 쇄신과 직원들의 마인드 혁신을 위해 그가 선택한 것은 화려한 슬로건이나 포스터가 아니라 문제 현장을 체험하게 하는 것이었다. 1994년 부임 당시 뉴욕은 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러운 도시였다. 폭력 강도 살인 등 무시무시한 사건들이 신문의 사회면을 장식하고 있었지만 치안을 담당할 경찰 조직은 자신들의 열악한 근무 환경만 탓하고 있었다. 변화와 혁신을 주문해봤자 전혀 새로운 자극이 되지 못할 정도로 사기는 바닥이었다. 브랜튼 청장은 사무실에 앉아 개선 보고서를 받는 대신, 간부들에게 자가용을 타지 말고 무조건 지하철로 출퇴근 하라는 지시를 내렸다. 문제를 해결할 직원들이 시민의 입장에서 현장을 체험하면 무엇을 개선해야 할지 찾아낼 것이라고 믿었기 때문이다.
혁신 기업이라는 곳을 방문해 보면 곳곳에 혁신 구호가 붙어 있고 화려하고 감각적인 슬로건이 여기저기 도배돼 있는 모습을 보게 된다. 참신하고 감성을 자극하는 훌륭한 내용도 있지만 일부 조직 구성원들에게 오히려 좌절감을 심어주기도 한다. ‘회의는 간단히, 필요한 만큼만’이라고 쓰인 포스터가 붙어 있는 회의실에서 언제 끝날지도 모를 회의에 붙잡혀 있는 사람은 무엇을 느낄까. ‘귀는 크게, 입은 작게’라는 경청을 강조하는 포스터 앞에서 자기 말만 늘어놓는 상사와 함께 일을 해야 한다면 혁신은 고사하고 상대적 상실감만 키울 가능성이 크다. 포스터와 구호로 선동하는 데는 한계가 있다. 그저 한 가지라도 본보기가 되는 행동을 실천하는 것이 변화를 이끌어내는 동력이 될 것이다.
