통합현장혁신(Integrated Field Innovation· IFI) 프로그램은 그 동안 우리 기업들이 추진해온 TPM이나 6시그마 등의 정해진 절차와 기법으로 체계화된 혁신 프로그램과 달리 ‘원점에서 다시 출발하는’ 혁신 활동이다.(DBR 28호 참조)
이는 일체의 형식을 버리고 ‘문제’ 자체에 관심을 갖는 데서 출발한다. 이어 문제를 해결하기 위한 가장 효율적인 방법을 현장에서 찾아내며, 문제를 해결한 뒤 또다시 새로운 문제에 집중한다. 이러한 반복되는 개선 활동 사이클 속에서 혁신팀은 과제 도출 능력과 문제 해결 역량의 균형을 찾을 수 있다. 또 이에 필요한 교육과 훈련을 제공하고, 장애 요인을 제거하며, 개선 활동을 지속하는 데 집중한다.
IFI 프로그램을 도입하면 각 기업에 존재하는 문제 형태에 따라 문제 해결 기법과 절차를 융통성 있게 적용할 수 있다. 또 기업 문화와 구성원 역량에 적합한 과제 도출 능력과 문제 해결 역량을 강화할 수 있다. 기업의 문화적 특성과 기질, 구성원들의 정서, 문제를 보는 시각에 맞춰 문제 해결 패턴을 지속적으로 반영하다 보면 IFI 활동 자체가 기업 문화와 경영 철학에 맞는 혁신 체계로 자리잡는다.
이처럼 기업 문화와 구성원들의 정서를 반영하면서 꾸준히 진화해 나가는 IFI는 민족적 기질과 문화적 기반, 역사적 배경을 달리하는 해외 생산 기지에 적용될 때도 강력한 힘을 발휘한다.
글로벌 생산 방식의 의미와 필요성
내수 시장이 제한돼 있고 자원이 빈약한 우리나라는 필연적으로 해외 시장에 진출해야 한다. 기술과 지식을 바탕으로 해외 자원을 적극 활용하는 글로벌 경영은 우리나라 국가 경쟁력의 기반이 될 수밖에 없다. 이런 측면에서 지난 10여 년간 국내 기업의 해외 시장 진출은 눈부셨다. 한국 기업들은 대기업을 중심으로 세계 각지에 생산 기지와 판매망을 구축하고, 글로벌 기업으로서의 면모를 갖추며 코리아의 브랜드를 높이는 데 기여했다. 최고 경영진은 글로벌 기업으로 자리매김하기 위해 현지 문화를 이해하고, 경쟁력 있는 제품과 품질 그리고 생산 시스템을 만들기 위해 고민했다.
그런데 글로벌 기업 문화를 구축하기 위해서는 현지 문화와 정서, 시장에 대한 이해를 바탕으로 현지화(localization)가 전제돼야 한다. 또 세계 어느 곳에 있는 공장이든 전 세계적으로(globalization) 조직 구성원들에게 하나의 공통된 가치와 원칙을 제시할 수 있어야 한다. 즉 세계화를 추구하는 동시에 현지 국가의 기업 풍토를 존중하는 ‘글로컬리제이션(glocalization)’ 경영 방식이 필요하다.
따라서 글로벌 기업으로 발돋움하고 있는 국내 기업들은 지금까지 이어온 기업의 가치 체계와 문화적 강점, 경영 이념의 본질을 훼손하지 않고 글로벌 구성원들을 강하게 묶어주는 새로운 가치 체계를 찾고 있다. 도요타는 2001년 기존의 핵심 가치를 ‘도요타 방식(Toyota Way)’으로 집약해 창업 이념과 경영 철학을 새로운 글로벌 시대에 맞게 재구성했으며, 이를 토대로 글로벌 도요타 문화를 전파하고 있다.
이런 측면에서 몇몇 대기업을 제외하면 국내 기업의 글로벌 경영은 국내 생산 기지와 해외 생산 기지 간의 문화적 아이덴티티 및 가치 공유에 있어 그다지 성공적이라고 보기 어렵다. 그동안 동남아, 유럽 등에 진출한 국내 기업체의 해외 생산 기지를 방문해보니 현지 주재원들과 현지 채용 직원들은 ‘한국식은 안 된다’는 문제를 한결같이 지적했다. 한국에서 적용했던 관리 방식과 생산 방식이 전혀 통하지 않는다는 얘기다. 그렇다고 뚜렷하게 현지 실정에 맞는 생산 방식과 관리 방식을 도입한 기업도 드물었다.
도요타 출신의 한 컨설턴트는 생산 방식의 글로벌화에 대해 얘기하던 도중 “중국 공장에서는 5S 활동을 납득시키기가 정말 어렵다”고 말했다. 땅이 넓고 공간이 많다 보니 공간을 효율적으로 활용해야 하는 필요성 자체를 납득시키기가 어렵다는 뜻이다. 반면 한 기업의 최고경영자(CEO)는 “도요타 출신들은 도요타 방식밖에 모른다”고 말했다. 어떤 문제든 도요타 방식 속에서 해답을 찾고 적용하려 들기 때문에 현장의 정서와 현실을 인정하지 못하더라는 불만이다. 도요타는 글로벌 구성원들과 도요타의 가치와 원칙을 공유하는 데 강력한 도구가 되는 도요타 생산 방식(Toyota Production System·TPS)을 갖고 있다. 하지만 이런 강력한 도구를 갖고 있어도 정작 그 가치를 실행하는 데 시행착오를 겪고 있는 것이다.
우리 기업들은 어떤가? 해외 생산 기지에 적용할 수 있는 우리만의 생산 방식이 있는가? 기업 문화와 경영 철학, 가치 체계와 실행 체계를 공유하면서 새로운 글로벌 문화로 성숙해 나갈 수 있는 방안을 갖고 있는가?
김기홍
- (현) 네오플럭스 이사
- 삼성종합화학 경영혁신팀, NET-PSM/Novos 컨설팅사업본부 팀장
