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회계를 통해 본 세상

엔론 몰락 가져온 잘못된 보상 체계

최종학 | 43호 (2009년 10월 Issue 2)
최근 맥쿼리 펀드가 보유한 SK E&S의 주식 49% 중 절반을 SK E&S가 인수 후 소각(消却)하고, 나머지 절반은 SK C&C가 인수한다는 뉴스가 나왔다. 이는 SK E&S가 SK그룹의 지주회사인 SK㈜와 SK C&C의 100% 자회사로 바뀐다는 뜻이다. SK그룹 지배구조의 틀이 완전히 확립되는 셈이다. 이번 지분 인수로 SK그룹의 지주회사 전환 속도가 더욱 빨라질 전망이며, 경영 투명성 또한 향상될 거라는 기대가 높다. 일반인에게는 잘 알려져 있지 않지만 SK E&S는 대한도시가스, 부산도시가스, 충남도시가스 등 국내 8개의 도시가스 회사와 LNG 복합발전소를 운영하는 종합 에너지 기업이다. 에너지 기업의 특성상 SK E&S는 경기 변동에 별로 민감하지 않고 안정적인 이익을 창출하는 특징을 갖고 있다.
 
 

 

이 SK E&S의 과거 이름이 SK엔론이었다. 즉 2001년 파산한 미국 엔론과 SK그룹이 1999년 만든 합작회사가 바로 SK엔론이다. 엔론이 파산한 후 SK의 합작 파트너는 엔론의 후신인 프리즈마 에너지로 바뀌었다. 2006년에는 맥쿼리 펀드가 프리즈마의 지분을 약 3500억 원에 사들인 후 회사명에서 엔론을 없앴다. 대신 종합 에너지 및 서비스 기업으로 발전한다는 뜻에서 회사명을 ‘에너지(Energy)’와 ‘서비스(Service)’를 합친 SK E&S로 바꿨다.
 
미국 동부의 조그마한 가스 파이프 운송회사였던 엔론은 맥킨지 출신 컨설턴트인 제프리 스킬링을 영입한 후 급속도로 성장했다. 파산 직전까지 최고경영자(CEO)를 지냈던 스킬링은 엔론을 미국 재계 서열 5위 기업으로 수직 성장시켰다. 이 빠른 성장 덕분에 엔론은 여러 경영 서적이나 강의에 빈번히 등장하는 초우량 기업으로 알려졌다. 미국에서 가장 존경받는 기업 10위 안에 뽑혔고, 사회적 공헌을 많이 하는 가장 양심적인 기업 10위 안에 포함된 적도 있었다. 공화당과 민주당의 많은 정치인들, 심지어 환경보호 단체들조차 엔론으로부터 엄청난 기부금을 받았다.
 
스킬링은 끊임없는 인수합병(M&A)으로 엔론을 성장시켰다. 워낙 M&A를 자주 하다 보니 자금이 필요했는데 엔론은 이 자금을 외부로부터 조달했다. 즉 주식이나 사채를 빈번하게 발행해 돈을 마련했다. 주식이나 사채를 성공적으로 발행하려면 회사의 이익이 많거나, 신사업의 성장 가능성이 높아야 한다. 그런데 엔론이 M&A로 인수한 기업이나 신규로 진출한 사업들은 대부분 엔론의 기존 업종인 가스 및 에너지 공급업에 비해 마진이 높지 않았다. 심지어 손실을 볼 때도 많았다.
 
이런 상황에서는 신규 자금 조달이 쉽지 않다. 이게 바로 엔론이 회계 조작을 시작한 이유다. 엔론은 분식회계를 통해 이익이 많다고 투자자들을 속인 후 시장의 기대 수준을 초과하는 업적을 발표하는 형식으로 주가를 끌어올렸다. 동시에 그 기회를 이용해 사채나 주식을 발행하는 방법으로 자금을 끌어들였다.
 
엔론이 사용한 분식회계 방법은 특수목적법인(Special Purpose Entity·SPE)을 만들고 이 법인에 부실을 떠넘겨 숨기는 방법이었다. SPE는 엔론의 부실 자산을 비싼 값으로 사주고, 엔론이 이익을 보게끔 낮은 가격에 에너지를 공급하는 방법으로 엔론의 이익을 부풀렸다. 이에 따라 SPE는 막대한 손실을 입었다. 이 손실은 모두 엔론이 지급 보증을 해줬으나, 이런 내용을 재무제표에서 숨긴 셈이다. 이 와중에 내부 고발로 분식회계가 탄로나자 엔론은 곧 파산했다. 분식회계가 밝혀진 지 불과 1년 만에 미국 재계 랭킹 5위의 대기업이 모래성처럼 무너져 내렸다. 스킬링은 증권사기죄로 무려 25년 형을 선고받고 현재 복역 중이다. 나머지 고위 임원들도 대부분 1∼6년 형을 선고받았다. 분식회계로 부풀린 이익에 대해 받았던 성과급도 대부분 몰수당했다.
 
엔론을 감사했던 회계법인 아서 앤더슨의 명예도 땅에 떨어졌다. 많은 기업들이 잇따라 계약을 파기하자 아서 앤더슨은 명맥을 유지하지 못하고 역시 해체됐다. 이 회사는 엔론을 통해 상당히 많은 돈을 벌었지만, 고의로 분식회계를 눈감아줬다는 증거는 발견되지 않았다. 때문에 미국 대법원도 아서 앤더슨에 무죄를 선고했다. 그러나 아서 앤더슨에 죄가 없다는 뜻은 아니다. 엔론 감사에 대한 문서를 파기한 혐의로 미국 검찰의 기소를 받았으나 대법원까지 간 재판에서 무죄 판결을 받았을 뿐이다. 즉 부실 감사에 대해 재판을 받은 건 아니다. 많은 경제 범죄 사례와 마찬가지로 ‘심증은 많으나 물증이 없는 사건’인 셈이다. 따라서 부실 감사 혐의에 대해서는 기소조차 되지 않았다.
 
문서 파기는 실무 회계팀의 지시로 이뤄진 게 아니라 아서 앤더슨의 사내 변호사가 지시한 사항이었다. 또 아서 앤더슨의 문서 보관 규정에 벗어나지 않는 범위 내에서 오래된 과거 문서들만 파기했다. 즉 최근 수년간의 감사와 관련된 문서들은 파기되지 않고 남아 있었다. 바로 이 점 때문에 아서 앤더슨은 문서 파기 혐의에 대해 무죄 판결을 받았다. 가장 중요한 점은 대법원의 무죄 선고 이전에 아서 앤더슨이 해체됐다는 사실이다. 무죄 선고는 아무 의미도 없었다. 엔론 사건의 결과로 미국 최고 역사를 자랑하는 회계법인도 불과 1년 만에 눈 녹듯이 사라져버렸다.
 
엔론 사건 이후 미국 의회는 사건 재발을 방지하기 위해 2001년 사상 최고의 강력한 기업 규제 법안인 ‘사베인-옥슬리 법안’을 통과시켰다. 이후 기업의 내부 통제와 외부 감사 절차가 대폭 강화됐다.
 
 
 
 

엔론의 분식회계법
SPE를 이용한 분식회계 외에도 엔론은 다양한 분식회계 방법을 활용했다. 엔론이 파산한 이후 상당한 기간에 걸쳐 조사한 결과 드러난 추가 분식회계 방법은 2가지다. 놀랍게도 이 방법들은 2008년 세계 금융위기의 원인과도 대단히 유사하다.
 
첫째, 엔론은 원래 에너지 공급 기업이었으나 스킬링의 지휘 아래 점차 에너지 거래 기업으로 바뀌었다. 엔론은 에너지 관련 파생상품을 최초로 설계하고, 이 파생상품 거래 시장을 만들었다. 미리 정해진 가격에 앞으로 10년 동안 에너지를 공급하는 권리를 사고파는 상품 등이 그 예다. 이를 담당한 경영자나 파생상품 트레이더들은 파생상품의 거래에서 발생하는 이익의 일정 비율(대략 9%)을 보너스로 지급받았다.
 
이 파생상품은 지금 거래가 이뤄지고 있긴 하다. 그러나 영업을 통해 회사에 현금이 실제로 유입되는 시기는 지금으로부터 10년 동안의 기간이다. 고객에게 에너지를 실제 공급해야 엔론에 현금이 들어오기 때문이다. 그런데 미래 10년 동안 에너지의 가격이 어떻게 변할지 현재 예측할 수 있는 사람은 아무도 없다. 2006년까지만 해도 원유 가격이 불과 1년 후 배럴당 100달러가 넘어설 거라고 예측한 사람은 아무도 없었다. 따라서 정확하게 미래 10년 동안 회사가 이 계약을 통해 얼마만큼 이익이나 손해를 볼지는 오직 신만이 알 수 있다. 그러나 책임자와 트레이더들은 해당 파생상품의 계약 체결 시점인 현재, 미래 이익이 얼마인지를 예측해 보너스를 지급받는다.
 
이런 파생상품의 구조가 워낙 복잡하기 때문에 수학이나 통계학 전문가들이 총동원돼 이 상품을 설계했다. 극소수 전문가가 아니면 설사 엔론에서 일하고 있다 해도 이 파생상품의 정확한 가치를 평가할 능력이 없다. 그러자 파생상품 책임자나 트레이더들은 터무니없이 낙관적인 가정을 사용해 파생상품의 가치를 부풀렸다. 이에 따라 그들이 받는 보너스도 덩달아 불어났다. 엔론은 에너지 파생상품뿐 아니라 자회사에 대한 투자까지 교묘하게 파생상품화해 이익을 부풀렸다.
 
엔론은 이익을 부풀릴 때 시가 평가 회계 제도 방법을 빈번하게 사용했다. 이익을 더 늘릴 필요가 있을 때마다 파생상품의 가치 계산에 사용된 가정을 약간씩 변경해 파생상품의 가치를 부풀렸다는 뜻이다. 반대로 시가가 떨어졌을 때는 회계장부에 표시된 자산의 가치를 깎지 않았다. 파산 직전 엔론의 회계 장부에 표시된 자산 중 무려 35%가 시가로 평가되고 있었다. 더구나 시가 평가 자산의 거의 대부분이 터무니없을 정도로 부풀린 수치로 기록돼 있었다고 한다.
 
필자는 동아비즈니스리뷰(DBR) 26호에 실린 ‘눈앞의 이익만 본 평가가 위기 초래’를 통해 비슷한 사연을 소개했었다. 2008년 세계 금융위기 직전 월가에서 주택담보부증권(MBS)이나 부채담보부증권(CDO) 등을 거래했던 투자은행의 경영진과 트레이더들도 엔론과 같은 방법으로 주택 관련 파생상품의 가치를 부풀렸다. 이에 따라 매년 수백억 달러에 이르는 천문학적 보너스를 받았다. 때문에 미국의 부동산 파생상품 시장은 폭발적으로 커졌고, 부동산 시장이 무섭게 달아올라 거품이 팽창했다. 엔론이라는 한 기업의 파산 원인과 세계 금융위기를 가져온 부동산 거품의 발생 원인이 상당히 유사하다는 사실은 매우 놀랄 만하다. 이를 통해 정확한 가치 평가와 회계 처리가 얼마나 중요한지를 알 수 있다.
 
분식회계를 조장한 보상 체계 문제
앞에서 언급했듯, 엔론 경영진은 ‘실제 발생한 이익’을 기준으로 평가와 보상을 받지 않았다. 현재 체결한 계약에 따라 ‘앞으로 회사가 벌어들일 거라고 예측되는 이익을 현재 가치로 평가한 금액의 일정 부분’을 보상으로 받았다. 이 기준 아래서 경제적으로 합리적인 사람은 계속 새로운 사업을 만들어 성공적으로 계약을 체결하는 데만 관심을 집중한다. 일단 계약이 체결돼 시작된 사업을 어떻게 운영하건, 이는 해당 임원의 평가나 보상에 영향을 미치지 않으므로 관심 밖이다. 이기적으로 들릴 지는 모르나 경제 관점에서 보면 이게 합리적인 행동이다.
 
보상 체계의 이런 문제점 때문에 엔론 경영진은 쉴 새 없이 M&A에 몰두하거나 세계 여기저기에 합작법인을 만들었다. 물론 한국에도 합작회사 형태로 진출했다. 경영진의 관심이 새로운 M&A나 신규 사업에만 있는 만큼, 신사업의 실제 경영을 맡은 이들은 회사 내에서는 A급 인재가 아니라 B급 인재에 가까웠다. 이들조차 합작회사의 경영보다는 새로운 사업을 추가로 만들 수 있을지 궁리하는 일에만 몰두했다. 이미 시작된 사업을 잘 경영하는 것만으로는 엄청난 보너스를 받을 수 없고, 승진 기회도 별로 없기 때문이다. 이런 상황에서 신사업이 성공할 리 만무하다. 합작 파트너가 상당히 우수한 경영 능력을 보유한 일부 사례만 성공했을 뿐이다. 엔론 파산 후 조사한 결과, 엔론의 신사업은 대부분 손해를 보고 있었다.
 
가장 큰 문제점은 신사업의 비용 관리가 전혀 없었다는 점이다. 실제 발생한 이익이 아니라 계약 시점에 추정한 미래 이익의 현재 가치를 평가해 경영진의 보상을 결정하니, 현재의 이익에 신경 쓸 경영자는 아무도 없었다. 얼마의 비용을 쓰느냐는 문제도 되지 않았다. 결국 모두가 돈을 펑펑 낭비했다. 파산 직전인 2001년 엔론의 북미 거래 본부 한 곳에서만 사용한 비용이 약 7억 달러에 달했다. 게다가 이는 인건비를 뺀 경비였다. 엔론의 한 직원은 “우리는 날마다 크리스마스를 보냈다”고 당시 회사 분위기를 전했다. 도덕적 해이가 얼마나 만연했는지를 잘 알 수 있다.
 
잘못된 성과 평가와 보상 제도가 세계 금융위기의 원인이라는 점은 굳이 말할 필요도 없다. 월가 투자은행의 경영진처럼 엔론 경영진도 이런 결과로 생긴 가공의 이익에 대해 막대한 보너스를 받았다. 엔론의 최고 경영진 200명이 받은 보수는 1998년 약 2억 달러에서 1999년 4억 달러, 2000년 14억 달러로 급증했다. 파산 직전인 2001년엔 무려 20억 달러에 달했다. 2001년에는 한국 돈으로 환산했을 때 1500억 원 이상의 연봉을 받은 임원이 무려 26명이나 있었다. 상상하기조차 힘든 어마어마한 액수다.
 
분식회계의 결과와 교훈
막대한 보상과 비용 증가로 현금이 부족해지자 엔론은 외국에서 돈을 빌렸다. 계약은 중남미나 아프리카처럼 회계 및 법적 제도가 완비되지 않은 나라에서 했지만, 실제로는 씨티은행이나 JP모건체이스 등에 담보를 제공하고 돈을 빌렸다. 실제 거래는 모두 미국에서 이뤄졌지만, 법적으로는 이들 은행의 외국 자회사가 미국의 모회사로부터 돈을 빌려 현지에 위치한 엔론의 자회사에 대출해주고, 그 자회사가 모회사인 미국 엔론으로 송금하는 형식이었다. 엔론은 해외 자산을 메릴린치에 매각해 상당한 이익을 본 것처럼 회계 처리를 하기도 했다. 그러나 실제로는 나중에 더 비싼 가격으로 다시 사야만 하는 이면 계약이 붙어 있었다.
 
엔론은 이런 거래로 생겨난 돈을 모두 영업 활동을 통해 벌어들인 것처럼 표시했다. 때문에 엔론의 분식회계에는 월가 투자은행의 책임도 있다. 투자은행들은 엔론의 자금 부족 상황을 알면서도 이런 거래에 동참해 엔론의 회계 부정을 도왔기 때문이다. 법적으로 외국에서 거래한 듯 보이게 만든 이유도 간단했다. 감독당국의 추적을 피하기 위해서였다.
 
인간의 탐욕은 끝이 없다. 계속 더 많은 돈, 부귀영화, 정치 권력을 위해 끊임없이 달려가다 결국 충돌하고 마는 폭주 기관차. 이게 바로 멸망 직전 엔론의 모습이었다. 엔론은 부실 자회사를 숨기는 일 외에도, 파생상품의 가치를 부풀리고 시가 평가 제도를 악용하는 방법으로 이익을 부풀렸다. 그 결과 엔론의 경영진은 막대한 보수를 지급받았다. 세계 금융위기 발생 직전 월가 투자은행들의 모습과 상당히 비슷하다.
 
이 사태를 통해 우리가 배울 수 있는 교훈을 요약하면 다음과 같다. 첫째, ‘내부 감사’의 중요성이다. 엔론도 형식적으로는 내부 감사 제도를 갖추고 있었지만 이를 제대로 수행하지 않았다. 파생상품이 워낙 복잡한 구조를 갖고 있어 감사 인력 중에서 파생상품의 가치를 평가할 만한 사람이 없었다. 그런 능력이 있다면 파생상품 트레이딩 부서에서 일하며 수억 달러의 보너스를 받지, 감사 부서에 남아 있을 리도 없었다. 이는 감사 부서나 위험관리 부서 직원에게 적절한 보상이나 승진 기회가 주어지지 않는다면 이런 악순환이 또다시 나타날 수 있음을 의미한다.
 
둘째, ‘철저한 회계 교육’의 중요성이다. 파생상품의 수와 종류는 앞으로 점점 더 늘어날 것이다. 2011년 국제회계기준(IFRS)의 도입과 더불어 국내에서 시가 평가 회계 제도도 본격 사용될 예정이다. 직원들이 회계 처리 방법의 의미를 이해하지 못한다면 정확한 가치 평가를 제대로 수행할 수 없다.
 
셋째, 기업에서는 ‘직원 평가 및 보상 기준 설계’에 대단히 세심한 주의를 기울여야 한다. 은행이나 카드사 직원들의 성과 평가 기준이 카드 발급 숫자이기 때문에 이들 직원들이 ‘카드를 발급받아서 바로 버려도 된다’며 사무실들을 방문하고 다닌다는 이야기는 DBR 30호에 실린 ‘전략 목표와 성과 지표를 일치시켜라’는 글에서 설명한 바 있다. 기업의 M&A나 신사업 분야 진출을 독려하기 위해 엔론은 계약이 체결되거나 사업이 시작된 시점에서 미래 이익을 추정해 그 일부분을 성과급으로 지급하는 방식을 택했다. 바로 그 성과 평가 제도가 엔론의 성장과 멸망을 순차적으로 불러일으켰다. 이런 성과 평가 제도의 장단점을 면밀히 검토해 문제점을 보완하는 방향으로 수시로 제도를 개선해야 한다.
 
넷째, ‘윤리 교육’의 중요성이다. 어떤 완벽한 제도를 만들더라도 그 제도를 피해갈 방법은 얼마든지 있다. 인간의 마음 자체를 바꾸지 않는 한 이런 일은 끊임없이 계속될 것이다. 사회봉사 활동 참가, 지속적인 윤리 교육 등을 통해 직원의 윤리 의식을 높이려는 노력이 이어져야 한다.
 
필자는 서울대 경영대학 학사와 석사를 거쳐 미국 일리노이주립대에서 회계학 박사 학위를 받았다. 홍콩 과기대 교수를 거쳐 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 서울대에서 우수강의상과 우수연구상을 동시에 받는 등 활발한 강의 및 연구 활동을 하고 있다.
 
편집자주 서울대 최종학 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 잘 활용할 수 있을 것으로 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
  • 최종학 최종학 | - (현) 서울대 경영대학 교수
    - 우수강의상과 우수연구상 동시 수상
    - 홍콩과기대 교수
    acchoi@snu.ac.kr
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