SR2. “따라올 테면 따라와 봐” 질주하는 ‘배달의민족’

음식-배달보다 중요한 ‘브랜드 경험’
글로벌 푸드테크 기업으로 우뚝 선다

300호 (2020년 7월 Issue 1)

2019년 12월 우아한형제들이 글로벌 배달 기업 딜리버리히어로와 인수합병(M&A)한다는 소식은 세상을 떠들썩하게 하기에 충분했다. 이 뉴스가 놀라운 이유는 크게 두 가지였다. 첫째는 “우리가 어떤 민족입니까”라는 마케팅 메시지로 시장의 정서를 자극해 온 회사가 독일 회사에 팔린다는 데서 오는 충격이었다. 또 다른 하나는 우아한형제들의 시장 가치였다. 시장이 평가한 우아한형제들의 기업 가치는 무려 40억 달러, 당시 환율로 4조8000억 원 정도로 평가를 받은 것이다. 2010년 자본금 3000만 원으로 시작한 회사가 10년 만에 15만8000배가 넘는 가치를 인정받아 유니콘 기업의 대표 주자가 된 것이다. 김봉진 우아한형제들 대표는 지분을 딜리버리히어로에 파는 대가로 같은 비율(13%)의 딜리버리히어로 본사 지분을 받고, 싱가포르에선 50대50 지분의 합작사 ‘우아DH아시아’를 설립해 김 대표가 회장을 맡아 아시아 11개국 사업을 진두지휘한다는 소식도 더해졌다. 국내에서 출발한 스타트업이 명실공히 글로벌 기업으로 탈바꿈하는 순간이었다. 하지만 시장의 반응은 그렇게 우호적이지 않았다. 이는 현재도 마찬가지다. 일단 독과점 이슈에서 자유로울 수 없다. 이 M&A 건이 공정위로부터 합병 승인을 받게 된다면 딜리버리히어로는 배달 앱 시장의 90%를 장악하게 된다. 이에 대한 우려를 의식해 우아한형제들은 배달 산업 전체 시장의 규모가 훨씬 크다는 것과 수수료 문제 등에 대한 여러 가지 대책을 마련했다고 언급했지만 시장의 우려는 여전히 크다. 그간 시장의 정서를 자극해온 우아한형제들의 마케팅 메시지가 주로 ‘민족’이라는 단어였다는 것도 우리나라 국민들에게는 ‘상처’가 됐다. 국내 기업이 성장해 발전한 덕에 여기까지 왔다는 긍정적인 의미도 물론 있지만 독일 기업과 합병함으로써 ‘민족성’에 대한 아이덴티티의 진정성을 통째로 의심받게 된 상황이다.

하지만 여러 논란에도 불구하고 우아한형제들의 ‘배달의민족(이하 배민)’은 배달 앱이라는 카테고리에서 생존했고 1등이 됐다. 그리고 이제 딜리버리히어로를 만나 글로벌 기업으로 성장할 것을 계획 중이다. 사실 배민의 앞에는 합병보다 더 큰 산이 놓여 있다. 바로 로컬의 특수성을 가지고 글로벌로 확장해 살아남아야 하는 것이다. 코로나 사태로 인해 글로벌 스탠더드라는 단어가 무의미해지고 있고 KBO 리그가 ESPN을 통해 방영되는 혼돈의 시대다. 또 변화하지 않으면 변화 당하는 시대인지라 그 산은 더 커 보인다.

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# Past Lessons

월 300만 건의 주문을 처리하는 스마트폰 음식 배달 시장 1위 앱(app) ‘배달의민족’의 성장 비결

1. 보이는 브랜딩과 보이지 않는 브랜딩(직원 상대)의 조화
스타트업으로는 드물게 창업 초기부터 브랜딩에 많은 공을 들임. 특히 겉으로 보이는 브랜딩만큼이나 보이지 않는 브랜딩에 힘을 쏟았다. 여기서 보이지 않는 브랜딩은 기업 내부 직원들에게 비전을 제시하고 비전이 투영된 제품과 서비스 등 ‘소비자 경험’이 지속적으로 생산될 수 있는 시스템을 구축하는 것이다.

2. 페르소나(Persona) 기법이 적용된 ‘찌질한 형아’ 캐릭터와 기업 서체 개발
창업 초기부터 키치를 기업의 문화로 내세워 앱뿐만 아니라 사무실 인테리어나 직원들이 쓰는 볼펜, 지우개와 회사 기념품 등에 키치스러운 디자인과 문구를 삽입했다. 대표적으로 ‘살찌는 것은 죄가 아니다’ ‘오늘 먹을 치킨을 내일로 미루지 말자’ 등의 포스터가 있다.

3. 통합적 경험을 갖고 있는 ‘경영하는 디자이너’가 리드
디자이너와 경영자는 교육 방식의 차이로 인해 사고방식이 다르다. 디자이너는 보통 직관적 사고에 익숙하고 경영자는 분석적 사고에 익숙한 것으로 알려져 있다. 이 둘을 통합하면 이상적인 CEO가 나올 수 있지만 이 둘을 다 잘하는 CEO는 드문 편이다. 김봉진 대표는 디자이너 출신으로 나중에 회사를 세우며 경영을 배웠다. 따라서 자연스럽게 직관적 사고와 분석적 사고의 조화를 이룰 수 있었다.

4. 수평적 공동체 문화와 수직적 업무 질서의 조화
우아한형제들은 수평적 조직문화와 수직적 업무 질서를 추구한다. 보통 수평적 조직문화 도입을 시도하는 회사가 업무에서 발생하는 비효율과 혼란을 경험하는 데 반해 우아한형제들은 ‘업무는 수직적으로, 관계는 수평적으로’를 시도한다.

# Why Revisit?

2015년 당시 우아한형제들 ‘배달의민족’ 서비스의 위상이 ‘스타트업 중 성장세가 빠르고 독특한 브랜딩 활동을 하는 회사’ 정도였다면 2020년 배달의민족은 ‘스타트업에서 출발해 유니콘 기업을 거쳐 글로벌 기업으로 커나가고 있는 한국 스타트업 최고의 성공 사례 정도로 표현할 수 있을 듯하다. 그만큼 우아한형제들은 5년 사이 괄목할 만한 성장을 했고 인수합병을 통해 글로벌 기업으로의 성장을 꿈꾸고 있다. 우아한형제들의 성장 과정을 재조명해봄으로써 플랫폼 비즈니스의 성공 요인에 대해 살펴보고 향후 우아한형제들이 글로벌 푸드 테크 기업으로 나아가기 위한 전략에 대해 함께 고민해 보고자 한다.

# New Insights

우아한형제들의 배달 서비스인 ‘배달의민족’은 그동안 클래스가 다른 고객 경험을 바탕으로 배달 앱을 가장 많이 사용하는 2030세대를 자신들의 팬으로 만들며 업계 선두주자의 자리를 공고히 해 왔다. 그런 배민이 다양한 우려의 목소리 속에서도 독일 기업인 ‘딜리버리히어로’와의 M&A를 통해 글로벌 기업으로 도약하려고 시도하는 것은 로컬 시장에서 배달 앱 1위 자리만을 지켜서는 기업의 지속적인 성장을 도모하는 데 한계가 있다는 판단에서다. 그리고 배민은 M&A를 통해 확보한 자금력을 바탕으로 ‘푸드테크’ 기업으로의 변신을 시도하고 있다. 2019년 배민키친을 오픈하고 QR 코드로 주문하고 로봇이 서빙하는 메리고키친을 선보인 것을 비롯, UCLA 산하연구소 ‘로멜라’와 함께 요리 로봇 개발에도 착수했다. 또한 자율주행형 서빙 로봇 ‘딜리’의 시험 운행을 통해 더 큰 시장으로의 진출을 꿈꾸고 있다.


플랫폼 비즈니스의 정석 ‘배달의민족’

‘플랫폼’이란 단어가 남발되고 있지만 정작 플랫폼 비즈니스를 정확하게 구현하는 곳은 생각보다 많지 않다. 많은 기업이 플랫폼 비즈니스 모델을 미래의 성장 전략이나 생존 모델로 생각하고 있지만 대다수 기업은 그저 기존의 문법에 포장만 갈아입은 것 같아 보이기도 한다. 이에 반해 배민은 플랫폼 비즈니스의 대표적 성공 사례다. 배민은 어떤 전략으로 플랫폼 비즈니스를 성공으로 이끌었을까.

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1. 배민만의 배달 플랫폼 비즈니스를 정의하다.

2012년에 배민이 만든 소개 자료를 보면 스스로를 “내 주변의 배달 집 정보를 쉽게 찾아주는 어플입니다”로 설명하고 있다. 동시에 그 아래 소개 페이지에는 스스로를 ‘소상공인 비즈니스 플랫폼’이라고 표현해 놓았다. 여기서 플랫폼 비즈니스의 특성이 잘 드러난다. 첫 번째 설명은 소비자에게 적용되는 설명이다. 반면 두 번째 설명은 플랫폼 비즈니스의 다른 한쪽 구성원인 공급자들을 위한 설명이다. 이 소개 자료에서 배민은 소비자에게는 소비자의 필요를, 공급자에게는 공급자의 필요를 간단하게 정의하고 있다. 또한 서비스 비전 역시 서술하고 있는데 “정보기술을 활용해 배달 산업을 발전시키자”라고 일갈하고 있다. 초기 사업 모델에 대한 설명이지만 플랫폼 비즈니스의 정의를 제대로 써 놓았다고 할 수 있다.

플랫폼 비즈니스에 대한 이론과 설명은 플랫폼 비즈니스란 말이 등장하면서부터 넘쳐나지만 정작 해당 비즈니스를 영유하고자 하는 기업들의 자사 비즈니스 모델에 대한 정의는 모호한 경우가 많다. 플랫폼의 정의 자체를 논하는 것은 복잡하니 한 가지만 짚고 넘어가면 비즈니스 플랫폼과 플랫폼 비즈니스는 구분해야 한다. 어떤 비즈니스를 위해 필요한 플랫폼들이 있고 어느 기업에는 플랫폼 자체가 비즈니스인 경우가 생기는데 배민을 일반 소비자 입장에서 보면 그냥 배달 애플리케이션이다(소비자들에게는 기존의 배달 방식을 조금 편하게 하는 방법일 뿐이다). 하지만 소상공인에게는 자신들과 수많은 소비자를 연결해주는 플랫폼이자 사업을 영위하기 위한 운영 체제다. 그리고 우아한형제들에는 이 플랫폼이 비즈니스가 되는 것이다. 다시 말하면, 배민은 양 사이드 고객들이 어떻게 이 플랫폼에서 활동하게 해야 하는지를 연구하고 이를 바탕으로 서비스를 제공한 플랫폼 비즈니스가 되는 것이다.

소비자를 배민 앱에 끌어당기는 방법은 사실 간단하다. 가장 기본은 배달하는 집이 많아야 한다. 그런데 배달하는 집이 많이 들어오려면 소비자가 많아야 한다. 그래서 플랫폼의 양 끝에 많은 니즈가 존재해야 한다. 초기 배민은 식당들의 전화번호를 모으고 콜센터를 통해 전화를 대신해주는 방식을 취하기도 했다. 이는 아직 배민이 플랫폼이 되기 전이었기 때문이다. 이때까지는 소상공인들에게 배민이 자신의 비즈니스를 위해 꼭 필요한 플랫폼은 아니었다는 뜻이다. 하지만 소비자들에게 배민이 배달할 곳의 전화번호가 많은 곳 또는 맛집의 전화번호가 많은 곳이라는 이미지가 자리 잡으면서 반복적으로 사용할 가능성이 높아졌고, 자연스럽게 고객 유입 채널로서 앞서 나가면서 외식사업자들이 사용하지 않을 수 없게 되는 비즈니스 구조를 만들었다. 배민이 사업 초기, 쿠폰을 돌려가면서까지 소비자를 모았던 이유도 여기에 있다.

배민은 소비자를 모으는 마케팅에 열을 올림과 동시에 플랫폼 구조에서 다른 사이드인 외식사업자들에게는 꼭 필요한 비즈니스 플랫폼으로서 역할을 강화하는 방식으로 사업을 확장했다. 외식사업자들 입장에서는 과거 유선전화 시절, 배달을 마치면 아파트 위아래 집에 명함이나 전단을 돌리곤 했는데 이를 대신해줄 미디어가 생기게 된 것이다. 그리고 주문이 들어오면 주문 처리를 해주고, 심지어 이분들이 누구인지를 알 수 있는 고객 관리 시스템까지 제공한다. 따라서 배민이라는 비즈니스 플랫폼을 사용하지 않을 이유가 없었다. 여기에 기술의 발전과 결제 시스템이나 마케팅 플랫폼으로서 역할이 더해지면서 진정한 플랫폼 비즈니스를 구현할 수 있었다.

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2. 플랫폼의 진화, 배달이 아닌 기술을 팔다.

플랫폼 비즈니스에 대한 회의적인 시각 중 하나가 중간 유통 과정이 하나 더 생겨 필요 없는 지출이 생겼다는 점이다. 중간 유통 채널이 하나 생긴 것으로 생각하기엔 세상이 매우 복잡해지고 세분화돼가고 있다. 과거 시장에선 외식사업자들이 배달을 담당했다. 당연히 인건비부터 시작해서 관리 문제까지 소상공인들이 모두 부담해야 하던 시절이었다. 하지만 지금은 배달 전문 대행 서비스도 생기고 고객 관리 프로그램 하나 없던 작은 가게들도 내 가게를 분석할 수 있는 운영 시스템을 갖게 됐다. 여기에 아르바이트생을 고용해 지하철역이나 버스정류장에서 가게 전단을 돌리는 비용도 세이브할 수 있게 됐다. 이렇듯 배민은 사업자에게 시스템이나 솔루션을 제공하고 소비자에게는 접근성을 높여 연결해주는 일을 한다. 이런 서비스를 매끄럽게 제공하려면 기술적인 완성도가 높은 솔루션 개발이 필수다. 현재 배민 직원들의 절반 이상은 개발자다. 업은 다르지만 온라인 쇼핑몰 쿠팡도 직원의 절반은 IT 관련 인력인 것으로 전해진다.

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시장 생태계 변화를 생각하지 않으면 중간에 이익을 보는 회사가 하나 늘어난 것으로 보일 수도 있다. 하지만 소비자의 구매 과정을 살펴보면 배민이 단순한 배달 중계라는 서비스가 아님을 알 수 있다. 소비자에게 보이는 것은 배민 앱 하나지만 이 과정에 필요한 구매 여정에 많은 시스템과 이해관계자가 존재함을 알 수 있다. 단순하게 앱 하나라고 하기엔 이미 너무나 큰 생태계가 존재하는 산업으로 발전한 것이다. 구매 여정에 필요한 솔루션을 제대로 구현하기 위해서는 많은 자원과 시간이 필요하다. 단순하게 전단을 앱에 구현했다는 초기 모델을 가지고 현재의 비즈니스 모델을 평가하는 것은 어불성설이다.

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또한 현재 우아한형제들의 배민을 단순히 배달 산업의 선두주자로 정의하기에도 뭔가 부족한 감이 있다. 일례로 배민이 새롭게 시도하고 있는 자율주행형 서빙 로봇 ‘딜리’를 보자. 자율주행형 서빙 로봇을 직접 개발해 시운전할 수 있는 정도의 기술력이라면 배민을 단순히 배달 산업의 강자라고 보는 것은 배민을 과소평가하는 것이다. 딜리는 우아한형제들이 기업의 지속가능성을 위해 어디로 방향을 정하고 전진하고 있는지 볼 수 있는 사례라고 할 수 있다.


클래스가 다른 고객 경험 제공

배민은 서비스만큼이나 독특한 조직문화와 키치한 브랜딩으로도 유명하다. CF에서부터 매거진 광고, SNS 콘텐츠 등 B급 마케팅이라 불리는 키치한 콘텐츠로 소비자의 관심을 모으고 MZ세대가 열광하는 굿즈나 프로모션 등으로 배민의 차별화를 만들어 왔다.

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1. 기능적 고객 경험을 넘어서서 Fun한 재미가 있는 브랜드 경험을 제공하다.

배민의 지금을 만든 요인을 한두 가지로 정리하기 쉽지 않지만 많은 소비자와 전문가는 배민 성공의 핵심이 배달을 가장 많이 시켜 먹는 20∼30대들 사이에서 ‘브랜드 팬덤’을 효과적으로 형성했기 때문이라고 입을 모은다. 한마디로 배민은 다른 배달 브랜드들에 비해 상대적으로 충성도 높은 고객을 성공적으로 확보했다는 것이다. 이런 배민 전략의 핵심에는 단순한 기능적인 고객 경험을 전달하는 것을 넘어서서 소비자가 배달을 떠올릴 때, 가장 먼저 긍정적인 느낌으로 머릿속에 떠오를 수 있는 브랜드로 이미지를 만드는 ‘브랜드 경험 전략’이 자리 잡고 있다.

브랜드 경험(Brand Experience)과 고객 경험(Customer Experience)의 핵심은 ‘고객’에 있다. 고객 경험은 소비자가 ‘배달 음식 주문’이라는 기업의 핵심 서비스를 즐기는 순간, 온•오프라인을 넘나드는 끊김 없는 기능적인 만족감을 주는 것이라면 브랜드 경험은 고객과의 관계 형성을 통해서 서비스에 대한 긍정적인 이미지를 갖게 만드는 것이다. 다시 말해서, 브랜드 경험이 다양하고 흥미로운 마케팅 활동과 광고 메시지를 통해 고객과 장기적인 관점에서 긍정적인 이미지를 구축하는 활동이라면 고객 경험은 사용 상황에서 즉각적인 만족감을 주는 활동에 좀 더 가깝다고 하겠다(고객은 브랜드와 관계가 형성된 소비자로 정의한다).

왜 배민은 만족스런 고객 경험뿐만 아니라 그들만의 브랜드 경험을 형성하기 위해서 노력했을까? 2020년 오픈서베이(Opensurvey)가 20∼50대 남녀 1500명을 대상으로 실시한 ‘배달 서비스 트렌드 리포트’를 살펴보면 어느 정도 그 해답을 찾을 수 있다. 50대에서 20대로 갈수록 메뉴를 정하거나 음식점을 정하고 배달 앱에 접속하는 것보다는 접속 후에 메뉴와 음식점을 결정하는 경향이 높았다. 배달 앱에 접속한 후에 그날 먹을 메뉴와 음식을 결정한다고 대답한 20대의 응답이 42.6%였다. 이러한 결과는 배달 앱을 통한 주문이라는 것이 20대, 30대에게는 주변에 있는 유명 맛집에서 특정 음식을 빠르게 주문해서 배달 서비스를 받는 것을 넘어서 해당 앱의 생태계에서 다양한 음식에 대한 정보를 획득하고, 비교하고, 그 안에서 가족들이나 친구들과 의사결정을 통해 주문하는 것으로 변해가고 있다는 의미다.

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배달 앱의 기능적인 만족을 주는 단순한 고객 경험만으로는 충성도 높고 지속적으로 앱을 사용하는 사용자를 유지할 수 없다는 뜻이기도 하다. 그런 이유로 배민은 가파르게 성장하는 시기부터 배달 앱 안에서는 끊김 없는 기능적인 만족을 제공하는 고객 경험을 만들어주고 배달 앱 밖에서는 고객들과 장기적인 관계를 맺고 그들의 서비스에 대해서 무형의 가치를 느끼도록 만드는 브랜드 경험을 전하려고 노력했다.

아직도 ‘배달의민족’ 하면 가장 많이 언급되는 광고가 고구려 벽화 속에서 배우 류승룡이 철가방을 들고 말을 타면서 “우리가 어떤 민족입니까!”를 외쳤던 TV 광고다. 배달 관련된 기능적인 이야기 하나 없이 광고 하나만으로 그해 사람들 입에 가장 많이 오르내린 브랜드가 됐다. 광고 대행업체 HS애드와 손을 잡고 만든 이 광고 시리즈는 특이한 광고 형식과 유머 코드에 수많은 20∼30대가 열광했다. 배민의 브랜드 정체성을 알리고자 큰돈을 투여한 이 광고로 젊은 소비자들의 인식 속에 뚜렷하게 자리 잡았다.

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물론 이런 방식의 광고를 하게 된 가장 큰 이유는 경쟁사들 때문이다. 2014년 이 광고가 온에어됐을 당시 이미 백여 개가 넘는 배달 관련 앱들이 존재했고 상위 3개 업체의 경쟁이 치열했다. 해당 시장은 표면적으로만 판단해도 이미 완벽한 레드오션이었다. 이런 분위기에서 배민은 선택과 집중이라는 카드를 꺼냈다. 바로 가장 배달을 많이 시켜 먹는 핵심 계층인 20대에서 30대 초반의 사람들에게 재미있는 브랜드가 되는 것이었다. 스타벅스나 나이키처럼 멋진 브랜드가 아니라 전 국민이 쓰는 편안한 앱, 젊은 20대들이 좋아하는 ‘B급 인터넷 문화’를 가장 잘 이해하는 브랜드가 되기로 한다.

2. 고객을 넘어서 열광하는 팬을 만들다.

배민은 2012년 사업을 시작하는 시점에 20대 대학생들이 무료로 사용할 수 있는 서체(폰트)를 만들어 배포했다. 그리고 이 폰트에 대학생들이 관심을 가지도록 하기 위해 서체를 대학생들이 소소하게 구매할 수 있는 물건들에 사용해서 익숙하게 만들기 시작했다. ‘다 때가 있다’라는 문구가 달린 때수건을 팔거나 ‘이런 십육기가’라는 멘트가 달린 16GB USB, ‘비워도 다시 한번’이란 문구를 가진 맥주 컵 등 톡톡 튀는 B급 정서를 담아낸 문구들을 이 서체로 제작해 팔았다. 여기서 그치지 않고 배민의 서체로 쓰인 다양한 언어 유희는 20대, 30대들이 즐겨 찾는 다양한 온라인 커뮤니티에서 화제가 됐다. 그리고 배민의 이런 문구류들이 20대들 사이에 인기를 끌기 시작하자 2016년에는 자체 온라인 채널인 ‘배민문방구’를 열고 더욱 다양한 물건을 팔기 시작했다. 서비스를 중개하는 플랫폼 비즈니스 기업이 기능적인 측면이 아니라 소비자들이 좋아하는 문화적인 코드를 통해서 브랜드 경험을 전달하기 시작한 국내 최초의 사례였다.

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실제 이와 같은 활동들은 문구를 통한 새로운 비즈니스 모델이라기보다는 B급 정서가 담긴 브랜드 스토리를 잘 전달하고 배민이 핵심 타깃으로 생각하는 20대들에게 더 친숙하게 다가가 브랜드 정체성을 확립하기 위한 것들이었다.

또한 다양한 마케팅 광고 활동을 통해서 어느 정도 긍정적인 브랜드 인식을 심어준 이후에는 좀 더 충성도 높은 팬덤을 만드는 시도를 한다. 2016년에 시작된 ‘배민을 짱 좋아하는 이들의 모임’이란 뜻의 ‘배짱이’는 지금의 배민을 있도록 만든 주요한 성장 원동력이 된 팬클럽이다. 배짱이 운영의 목적은 배민이란 브랜드를 좋아하고 브랜드를 적극적으로 함께 만들어갈 핵심 팬층을 확보하는 데 있다. 배짱이가 되려면 ‘배달의민족’을 얼마만큼 ‘좋아하는지’, 그리고 ‘잘 알고 있는지’ 등의 문제를 푸는 ‘배짱이 입학시험’이라는 테스트를 통과해야 한다. 경쟁을 통해서 배짱이로 임명된 사람들은 ‘입학식’ 형태의 팬클럽 창단식에 참가할 수 있는 기회를 얻는다. 보통의 기업들은 팬클럽을 제품 판매를 위해 관리해야 하는 핵심 소비자로 보지만 배민은 ‘배짱이’를 함께 자주 놀아야 할 대상으로 선정하고 이들과 가능한 즐겁게 놀 수 있는 기회들을 자주 만들었다.

매년 열리는 ‘배짱이 환영회’ 외에도 연말엔 ‘배짱이의 밤’이라는 파티를 열고, 봄이면 함께 소풍을 가기도 했다. 배짱이로서 배민의 팬클럽에 들어온 고객들은 자연스럽게 배민의 진성 팬 집단으로 변화해 갔다. 이들은 스스로 배민을 위해 다채로운 활동을 열심히 하게 됐고 배민이 진행하는 핵심 캠페인인 ‘배민 신춘문예’와 같은 다양한 온라인 캠페인에 대한 아이디어를 주거나 배민문방구의 아이템을 만드는 기획 단계부터 참여하기도 했다.

3. 플랫폼의 다른 사이드에 서 있는 외식사업자들을 파트너로 만들다.

배민은 소비자 차원에서만 브랜드 경험을 준 것이 아니라 그들의 비즈니스에 있어서 핵심적인 코어 역할을 하는 외식업주들에게도 좋은 브랜드 경험을 주려고 노력했다. 배민아카데미는 외식업주들의 운영 및 매출 증대를 위해 2014년부터 실시한 자영업자 교육 프로그램이다. 한 달에 1∼2번, 사업을 하는 데 필수적으로 필요한 마케팅, 재무 관리, 외식업 트렌드 등과 관련된 강연을 무료로 제공했다. 2019년에 발표한 배민 자료에 따르면 2018년 한 해 동안 배민아카데미에 2회 이상 참가한 자영업자들은 평균적으로 월 매출이 300% 이상 오르는 결과를 냈다. 그냥 형식상으로 만든 프로그램이 아니라 소상공인들이 성장할 수 있도록 실전 위주로 운영했다는 의미다. 배민아카데미에 참여한 수강생의 숫자만 2014년부터 2018년까지 누적 기준 1만 명이 훨씬 넘었다.

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교육 프로그램은 끊임없이 시대에 맞게 업데이트됐다. 2020년에는 소상공인들의 노무, 세무 고민을 들어주는 컨설팅 프로그램인 ‘장사 고민, 무엇이든 물어보세요!’ 같은 무료 프로그램을 만들기도 했다. 배민아카데미를 통해 신청을 받고 신청자들의 사연을 기반으로 해서 대상자를 선정한다. 6주년을 바라보는 배민아카데미는 배민의 가장 중요한 파트너인 외식사업자들이 생업 현장에서 느끼는 실질적인 고민들을 함께 해결하는 장으로 각광을 받고 있다. 이런 과정들을 통해 음식 공급자인 소상공인들은 배민을 자신들의 음식을 배달하고 커미션을 가져가는 단순 중간 플랫폼 업자로만 생각하지 않고 공생하는 파트너로 생각하기 시작했다.

배민이 꿈꾸는 푸드테크 그룹으로의 성장을 위해서는 배달 서비스라는 생태계에서 배민과 함께 성장하기를 원하는 우군들을 얼마나 만들어내는가에 달려 있다. 기술은 큰 차이가 없고 수많은 경쟁자가 다양한 방식으로 푸드 시장에 도전을 내밀고 있는 상황에서 그들의 진정한 자산은 배민이라는 브랜드를 좋아하는 팬덤층 소비자들과 배민을 파트너로 생각하는 배민아카데미 출신의 수만 명 외식사업자들임에 틀림없다.

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배민이 선택한 길, 그리고 선택할 길

우아한형제들이 ‘배달의민족’이라는 브랜드를 만들었을 때 배민의 초기 목표는 배달 업계 1등이었을 것이다. 이후 시간이 흘러 비즈니스의 정체성을 ‘푸드테크’로 정의하면서 스스로 비즈니스의 속성이 단순히 배달 중계에 그치지 않을 것임을 선언했다. 엄밀하게 말하면 우아한형제들의 성장 비전과 배민의 성장 비전이 같을 수는 없다. 소비자 시선에서 두 가지 비전을 엄밀히 구분하기는 어렵고 배민이 아직은 우아한형제들 비즈니스의 대부분을 차지하고 있는 상황이기 때문에 둘이 겹쳐 보이지만 기업과 브랜드가 지향하는 비전은 다르다. 푸드테크라는 이름으로 정체성을 정의한 우아한형제들의 비즈니스 본질은 아직 배민에서 주로 발산되고 있지만 기업의 성장과 환경의 변화에 따라 다양한 변주가 가능할 것으로 보인다.

1. 좋은 음식을 먹고 싶은 곳에 제공하자

통계청의 ‘2019년 연간 온라인 쇼핑 동향’에 의하면 2019년 배달 음식 주문 등 음식 서비스 거래액은 9조7365억 원으로 전년보다 84.6% 성장했다. 배달 앱 이용자는 1100만 명(2019년 12월 igaworks의 앱 통계 기준)으로 분석된다. 코로나19로 인해 2020년 배달 음식 시장 규모는 더욱 가파르게 성장할 것으로 보인다. 하지만 배달 음식 서비스 영역으로만 비즈니스 성장을 한정하기에는 시장 규모가 작다. 2019년 식품외식산업 주요 통계에 따르면 2017년 식품산업 규모는 218조 원이다. 그중 음식료품 제조가 89조7000억 원, 음식점업이 128조3000억 원인데 음식점업은 2007년부터 평균 8% 이상의 성장을 보이고 있다. 전체 배달 음식 시장이 20조 원 안팎의 규모로 추정되는 가운데 배민이 가야 할 길은 배달이 아님을 보여주는 숫자들이다. 배민의 성장 과정에서 기업의 비전을 고민한 흔적이 ‘푸드테크’로 정의된 것이다.

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국내 식품외식산업의 성장은 예견된 일이긴 하다. 1인당 국민소득은 2017년 이미 3만 달러를 넘어섰다. 입고, 먹고, 마시고, 즐기는 산업이 중심이 돼간다는 의미다. 거기에 더해 통계청 자료에 따르면 2025년 1∼2인 가구가 전체 가구의 62.5%를 차지한다. 과거의 식품산업의 패러다임이 통째로 바뀔 것이라는 의미다. 또한 한국의 식품과 음식 관련 산업은 다른 분야에 비해 발전이 더디다. 농수산물의 생산은 아직 소규모 자영농 위주이고 생산 관리도 여전히 주먹구구식이라 해마다 농수산물 가격의 폭등과 폭락이 반복되고 있다. 앞으로 식품 관련 산업의 질적 성장과 기술적 지원이 필요함을 나타낸다.

배민이 말하는 푸드테크는 배달 서비스를 고도화하거나 로봇을 활용한 배달 등만을 의미하지 않을 것이다. 우아한형제들이 2019년 독일의 딜리버리히어로와 합병을 발표했을 때 합병 금액은 국내 유가증권시장의 시가총액 순위 50위 안에 드는 규모였다. 이미 배달이라는 카테고리에서 계속 성장을 찾을 수 있는 규모는 넘어섰다는 의미다. 그런 의미에서 배민의 슬로건을 보면 우아한형제들이 생각하는 미래 비즈니스의 청사진에 대한 힌트를 얻을 수 있을 듯하다. “좋은 음식을 먹고 싶은 곳에서”라는 문구에는 그들이 지향하는 푸드테크의 의미가 부여돼 있다.

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① 좋은 음식

좋은 음식을 정의하는 것은 매우 어렵다. 좋다는 말부터 정의해야 하기 때문이다. 좁게는 재료의 퀄러티부터 조리 과정의 안전함과 음식의 맛까지 정도를 생각할 수 있겠지만 넓은 의미의 좋은 음식이란 생산자에서부터 소비자까지, 그리고 재료가 음식이 되는 모든 과정이 적절하고 안전하고 누구에게나 부가가치가 잘 전달된다는 의미로 확장이 가능하다. 그렇다면 배민이 해야 할 일은 단순히 맛있는 음식을 원하는 곳에 가져다준다는 의미에서 벗어날 것이다. 서비스의 정체성이 비즈니스 정체성으로 확대되는 순간 앞으로 준비해야 할 일들이 많아진다는 것이다.

② 먹고 싶은 곳

먹고 싶은 곳 또한 마찬가지로 해석이 가능하다. 한강변에서나 해운대해수욕장에서도 맛있는 음식을 배달받아 먹을 수 있다는 뜻만은 아니다. 2019년 배민키친을 오픈했고 QR 코드로 주문하고 로봇이 서빙하는 메리고키친을 선보였다. UCLA 산하연구소 로멜라와 함께 요리 로봇 개발에도 착수했다. 앞서 언급한 배달 로봇도 마찬가지다. 먹고 싶은 곳의 의미는 장소만을 의미하지 않는다. 고객이 먹는 것과 관련된 구매 여정에 발을 들여 놓았을 때 배민만의 독특한 고객 경험을 주겠다는 의지를 설계한 슬로건이다. 아직 갈 길은 멀어 보이지만 디지털 전단지로 불리던 시절의 배민의 역할과 이제는 다른 길을 걸을 수밖에 없다.

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2. 음식과 어울리는 플레이팅을 위한 콘텐츠 비즈니스

1인 가구가 음식을 해 먹거나 배달시켜 먹을 때 공통적인 부분이 있다. 음식을 음미하기도 바쁘지만 눈과 귀는 다른 곳에 쉽게 열린다는 점이다. 그런 의미에서 본다면 좋은 음식을 제공하는 일을 업으로 삼은 기업이 좋은 콘텐츠 만들기에 도전하는 일이 전혀 관련없는 일은 아닐 수 있다. 그간 배민이 마케팅 프로모션으로 선보였던 콘텐츠들(치믈리에, 떡뽁이마스터즈, 배민 신춘문예, 배민문방구 등)이나 맛있는 음식을 먹으며 재밌는 웹툰을 즐길 수 있도록 만든 서비스 ‘만화경’은 그 시작점에 서 있는 콘텐츠들이 아닐까 싶다. 또한 먹는 모습을 영상으로 만들 수 있는 영상놀이 앱인 ‘띠잉(Thiiing)’도 있다. AR와 커스튬을 중심으로 10초 이하 영상을 만들어 즐길 수 있는 앱이다. 아직은 이런 몇 가지 콘텐츠 비즈니스에 대한 시도들을 보고 우아한형제들이 앞으로 나아갈 새로운 길이라 정의하기는 어렵다. 콘텐츠 시장은 배민과는 결도 다르고 잘할 수 있을지에 대한 확신이 있는 것도 아니기 때문이다. 다만 음식 자체가 훌륭한 콘텐츠이기에 앞으로 우아한형제들이 다양한 시도를 하는 데 좋은 재료가 될 것은 분명해 보인다. 앞으로 세상이 어떻게 변하더라도 먹고, 입고, 사는 문제는 사람들이 생존 욕구에서부터 자기 표현이나 의미를 찾는 욕구까지 다 커버할 것은 당연하고 자명하기 때문에 이를 바탕으로 콘텐츠 비즈니스를 고민하는 것은 매우 자연스러운 기업의 일이다.


향후 과제

우아한형제들의 임직원 규모는 1500여 명에 이른다. 웬만한 대기업 계열사 직원 수인데 과거 몇십 명, 몇백 명 규모의 조직에서 빠르고 신선하게 일하던 방식으로만 일하기 쉽지 않다는 뜻이다. 기업의 성장이 지속돼야 임직원의 성장도 지속될 수 있기에 소수의 의사결정과 남다른 실행력으로 소비자들에게 신선함을 제공하던 시절의 업무 처리 방식이 한계에 다다랐단 뜻이다. 또한 코로나19 사태와 맞물려 최근 광고 중심 수익의 비즈 모델에서 수수료 방식의 모델로 변경을 하려다 논란이 일었다. 이에 대한 찬반이나 평가를 하려는 것이 아니라 이 사태의 본질은 배민의 정책 영향력이 사내나 해당 카테고리 비즈니스에서만 나타나지 않는다는 사실을 제대로 보여준 사건이다. 이는 과거의 의사결정 방식에서 벗어나야 한다는 뜻이기도 하고 이제 소비자들이 바라보는 이 기업에 대한 인식이 달라졌다는 뜻이기도 하다. 즉, 발랄한 B급 문화 마케팅 덕에 재미있는 기업으로 평가받을 수 있는 작은 스타트업으로 보는 것이 아니라 커진 규모에 걸맞게 사회적 책임을 다하는 기업이 되길 바랄 정도로 기대치가 높아졌다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.

이제 배민이 하면 다르다는 말로 배민의 비즈니스를 평가하는 시대는 끝났다. 다만 ‘배민도 다르지 않구나’라는 세간의 평가를 받아서는 안 된다는 뜻이기도 하다. 그간 배민이 배달 산업에서 보여줬던 신선함과 참신함을 비즈니스가 성장하는 국면에서 어떻게 유지하고 지속적으로 소비자와 소통할 것인가를 지켜보는 시선들이 많아졌다. 이에 부응하기 위해서는 진화의 단계에 접어들어야 한다. 비즈니스 철학을 다시 한번 돌아보고 비즈니스 모델을 더욱 세심히 다듬고 새로운 비즈니스에 덤벼드는 문제도 스타트업처럼 가볍게 접근할 수만은 없다.


조명광 비루트웍스 대표 mike@beroute.com
조명광 대표는 삼성카드 프리미엄마케팅팀/브랜드팀, 현대캐피탈 고객전략팀, 신세계백화점 CRM팀 등을 거쳤다. 현재 20년 동안 마케팅 현업에서 활동한 경험을 바탕으로 마케팅/브랜딩컨설팅, 강의 및 저술을 하고 있다. 현재 크리에이티브 디지털마케팅 그룹인 비루트웍스(http://beroute.com/) CEO이자 마켓 솔루션 컴퍼니 씨엘앤코(http://clnco.kr/)의 대표 컨설턴트로, 한양대 사이버 대학원 마케팅 MBA 겸임 교수 등을 맡고 있다. 저서로는 『마케팅 무작정 따라 하기』 『호모마케터스』 『21일마케팅』 등이 있다.

이승윤 건국대 경영학과 교수 seungyun@konkuk.ac.kr
이승윤 교수는 디지털 문화심리학자이다. 영국 웨일스대에서 소비자심리학으로 석사 학위를 받고, 캐나다 몬트리올에 있는 맥길대에서 경영학 마케팅 분과로 박사 학위를 받았다. 현재 건국대 경영학과 교수이자 비영리 연구•학술 단체인 디지털마케팅연구소(www.digitalmarketinglab.co.kr)의 디렉터로서 디지털•빅데이터 분야의 전문가들과 주기적으로 모임을 갖고 다양한 연구 활동을 펼치고 있다. 또한 빙그레, LG전자, 대교, SK텔레콤 등 다양한 회사를 위한 디지털 마케팅 관련 컨설팅을 진행해오고 있다. 저서로는 『공간은 경험이다』 『평범한 사람들의 비범한 영향력』 『디지털 시대와 노는 법』 『입소문을 만드는 SNS 콘텐츠의 법칙, 바이럴』 『구글처럼 생각하라-디지털 시대 소비자 코드를 읽는 기술』 『디지털 소셜 미디어 마케팅』 등이 있다.
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