스타트업 생태계를 깨우는 컴퍼니빌더

지난 회에서는 대기업과 제휴해 스타트업을 키우는 컴퍼니빌더 모델을 소개했다. 대기업 중심 경제 구조에서 스타트업의 성장이 제한되는 것을 보완하고 대기업과 스타트업이 ‘윈윈’ 할 수 있다는 점을 강조했다.

컴퍼니빌더라는 사업모델이 등장한 지는 약 20년이 지났다. 그런데 컴퍼니빌더가 초기 스타트업을 대기업 등 산업자본과 제휴시켜 키우는 모델은 비교적 최근에 생긴 흐름이다. 왜 과거에는 그렇게 하지 않았을까. 벤처캐피털이 스타트업에 투자할 때와 비교했을 때, 대기업이 스타트업에 투자하는 것은 스타트업의 미래 가치를 떨어뜨릴 수 있으며 자유로운 사업 모델을 개발하는 데 종종 방해가 되는 경우가 있기 때문이다. 모든 거래가 그렇겠지만 인수 경쟁이 뜨거울수록 스타트업의 가치도 오르는 법이다. 특정 대기업이 초기 투자로 지분에 대한 우선매수권(RoFR, Right of First Refusal)을 보유한 상태라면 추가 투자자에게는 매력도가 떨어진다. 더구나 지분을 가진 대기업의 입김으로 사업모델 자체가 그 대기업의 목적 달성 외에 별 가치가 없는 방향으로 바뀌면 스타트업의 가치는 추락한다.

한국의 대표적인 컴퍼니빌더인 패스트트랙아시아의 박지웅 대표도 국내에서는 스타트업과 대기업 간의 제휴 프로그램을 진행하지 않는다. 박 대표는 “대기업은 임직원의 잦은 인사이동으로 업무 연속성이 끊기고, 스타트업에 필요한 경험과 지식이 전체 계열사에 흩어져 있다. 일부 현업부서원으로 팀을 꾸려도 실제 스타트업에 주는 가치가 미미하다”라고 대답했다. 대기업과의 제휴가 스타트업의 본원적 가치를 증가시키지 못할 수 있다는 지적이다.

이번 글에서는 대기업과 제휴하지 않는 오리지널 컴퍼니빌더의 특성을 살펴보자. 컴퍼니빌더는 스타트업의 성공 가능성을 높이는 조력자다. 창업자가 잘 모르는 홍보, 인사, 회계 등의 업무를 대신 챙겨주고, 상대적으로 여유 있는 자본을 바탕으로 투자 유치도 돕는다. 업계 베테랑들로 구성된 전문 인력들이 아이디어 브레인스토밍에서 스타트업의 사업모델 검증, 피버팅(pivoting, 사업 방향을 전환하는 것)까지 도와준다. 만약 컴퍼니빌더 회사 내부에 이 업무를 수행할 적합한 인력이 없다면 외부 전문가를 끌어와서까지 스타트업을 지원한다.

최초의 컴퍼니빌더는 미국의 아이디어랩(Idealab)으로 알려졌다. 1996년 이 회사를 세운 빌 그로스(Bill Gross)는 인터넷 검색 서비스인 GoTo.com을 창업해 야후에 넘긴 창업자 출신이다. 이후에도 창업에 여러 번 도전했던 그로스는 창업가들을 돕는 전문 회사를 세웠다. 그는 20년 동안 125개가 넘는 스타트업을 만들었고 그중 35개를 상장 또는 매각했다.

그로스는 회사 이름을 아이디어랩이라 지을 정도로 창업 아이디어를 높게 평가했다. IT 산업이 태동하던 시기에는 아이디어만으로도 상당히 차별화된 서비스와 제품을 성공시킬 수 있었다. 그러나 모바일 산업이 고도화한 지금은 아이디어랩이 출범했던 1990년대와 다르다. 지금의 컴퍼니빌더에는 아이디어 개발부터 창업팀 구성, 사업모델 구체화 및 운영자금 투입, 분사 후 인수합병 또는 기업 상장 과정을 통해 지주회사로 남는 등 처음부터 끝까지 모든 과정이 중요하다.