자원 기반 경쟁전략

15호 (2008년 8월 Issue 2)

데이비드 J. 콜리스, 신시아 A. 몽고메리
 
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년 전(이 글의 시점에서는 1980년대)까지만 해도 우리는 전략이란 분야에 대해 알아야 할 것은 모두 알고 있다고 생각했다. 포트폴리오 계획, 경험 곡선, PIMS, 마이클 포터의 5요소 이론 등 전략경영 도구(tool)는 사업부와 기업 차원의 전략 수립에 엄밀함과 합리성을 가져다 줬다. GE와 같은 선도적 기업은 전략기획의 중요성을 반영해 거대한 스태프 조직을 구축했다. 전략 컨설팅 회사들은 인지도를 높이며 신속하게 성장했다.
 
그런데 지금의 상황은 어떠한가. 그 많던 전략 기획자들은 지난 10여 년간의 혼란 속에 자취를 감췄다. 전략 분야는 여러 방향에서 다양한 공격을 받고 있다.
 
사업부 차원에서 글로벌 경쟁의 속도와 기술적인 변화는 경영자들이 따라가기 힘들 정도로 빨라졌다. 시장이 점점 더 빨리 변화하면서 경영자들은 전략 계획이 너무 정적이며 느리다고 불평하고 있다. 기업 차원에서도 전략은 점점 심각한 문제에 시달려 왔다. 많은 우량기업이 더 유연하고 빠른 소규모 경쟁자에게 위협당하면서 엄청난 좌절을 경험하거나(IBM, Digital, GM, 웨스팅하우스), 극적인 변화 프로그램과 내부조직 개혁을 진행해야(GE와 ABB) 했다. 1980년대 후반까지 거대 다각화 기업들은 그들의 존재가치를 증명하기 위해 몸부림쳐야 했다.
 
당연히 전략기획의 필요성에 대한 공격(무용론)에 대응하기 위한 새로운 전략적 접근법이 나오기 시작했다. 이 가운데 대다수는 기업의 내부에 초점을 맞춘 것이었다. 톰 피터스와 밥 워터먼이 제시한 ‘뛰어난(excellent)’ 기업의 교훈이 그 선두에 섰다. 바로 뒤를 이어 전략으로서의 총체적 품질경영(Total Quality Management), 리엔지니어링, 핵심역량, 역량 기반 경쟁(competing on capabilities), 학습조직 같은 개념들이 나왔다. 각각의 접근법은 나름대로 기업의 경영활동에 기여했지만 어떤 것이 이전 이론을 기반으로 했고, 어떤 것이 기존 이론을 반박했는지는 명확하지 않다. 이 결과 개별 접근법은 전략에 대한 혼돈을 더욱 심하게 만들어 지금도 경영자들을 괴롭히고 있다.
 
다행히도 지금 이런 혼돈을 타개할 잠재력을 지닌 프레임워크가 전략 분야에서 등장하고 있다. 경제학에 근거를 둔 이 접근법은 기업의 자원이 동적인 경쟁 환경에서 어떻게 성과를 주도하는가를 설명한다. 학계에서는 이런 접근법을 설명하기 위해 ‘기업의 자원을 기반으로 하는 관점(RBV, Resource Based View of the firm)’이란 포괄적인 용어를 쓴다. RBV는 1980년대 중반부터 많은 경영의 대가들이 몰두하던 기업 안에서 일어나는 현상에 대한 내부적 분석과 이전 전략 접근법의 중심 주제이던 산업 및 경쟁 환경에 대한 외부 분석을 결합한다. 자원 기반의 시각은 내부 분석과 외부 분석에 기반을 둔 것이지만 이들 접근법을 대체하는 것은 아니다. RBV는 왜 어떤 경쟁자들은 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는가 핵심역량에 대한 아이디어를 실제 경영에 어떻게 접목할 것인가 어떻게 해야 합리적인 다각화 전략을 개발할 것인가 등의 주제에 대해 명확하게 설명할 수 있는 장점이 있다. 그러므로 자원 기반의 관점은 1980년대에 유명하던 산업 분석 기법과 마찬가지로 1990년대의 전략 수립에 있어서 강력하고 중요한 방법으로 자리매김할 전망이다.(‘간추린 전략의 역사’ 참조)
 
RBV는 기업을 서로 다른 물리적·무형적 자산과 능력의 집합체로 본다. 이것은 ‘똑같은’ 기업은 존재할 수 없다는 말이다. 어떤 기업도 같은 경험을 할 수 없으며, 동일한 자산과 기술을 획득할 수 없고, 같은 조직문화를 구축할 수 없기 때문이다. 자산과 능력은 기업이 기능적 활동을 얼마나 효과적이며 효율적으로 할 수 있는가를 결정한다. 이 논리에 따르면 어떤 기업이 사업과 전략에 가장 적합한 자원을 많이 보유하고 있다면 그 회사는 성공할 수 있는 조건을 갖춘 것이 된다.
 
가치 있는 자원은 핵심 역량과 능력에 대한 편협한 개념이 간과하는 것까지를 포함해 매우 다양한 형태를 가진다. 우선 자원은 당신의 집안에 있는 전선처럼 물질적인 것일 수 있다. 이와 관련해 전화 회사와 케이블 회사는 모두 ‘정보 고속도로’로 가는 ‘진입로’를 보유하고 있기 때문에 잠재적으로 쌍방향 멀티미디어의 신세계에서 성공할 수 있는 유리한 위치에 있다고 할 수 있다.
 
가치 있는 자원은 무형일 수도 있다. 브랜드명이나 기술적 노하우가 대표적인 예다. 월트 디즈니사는 독특한 고객 프랜차이즈를 가지고 있다. 이는 디즈니가 장난감에서부터 테마파크와 비디오 사업에 이르는 다양한 사업을 성공으로 이끌 수 있게 해 준다. 평면 디스플레이 기술에 대한 샤프사의 지식은 70억 달러에 이르는 전 세계 LCD 시장을 지배할 수 있게 해 주었다.
 
또 가치 있는 자원은 기업의 일상적인 경영활동과 업무 처리 프로세스, 문화에 내재된 조직 능력일 수도 있다. 원가절감과 린 생산에서 고품질 생산과 신속한 제품 개발로 이어진 일본 자동차 회사들의 기술을 생각해 보자. 많은 시간을 들여 축적된 이 능력은 다른 경우 평범하거나 일반적인 상품으로 만들어졌을 것을 훌륭한 제품으로 탈바꿈시키고, 이를 개발한 기업이 글로벌 시장에서 성공하도록 이끌어 준다.
 
경쟁우위는 그 원천이 무엇이건 간에 궁극적으로 한 기업이 경쟁사보다 낮은 가격에 더 나은 활동을 할 수 있도록 하는 ‘가치 있는 자원’의 보유에서 기인한다. 예를 들어 막스&스펜서는 영국 소매업계에서 경쟁우위를 발휘할 수 있게 해 주는 일련의 자원을 보유하고 있다.(표 ‘막스&스펜서의 자원은 경쟁우위에 어떻게 기여했는가’ 참조) 이는 단일 사업과 기업 차원에 모두 적용 된다. 이때 가치 있는 자원은 기업의 연구개발(R&D)과 같은 특정 기능이나 브랜드 아이덴티티 같은 특정한 자산에 존재할 수 있다. 따라서 탁월한 성과는 경쟁적으로 차별화한 자원을 개발하고, 이들을 잘 만든 전략을 통해 전개함으로써 달성된다.

   
 
경쟁상 가치 있는 자원 (Competitively Valuable Resources)
자원은 개별적으로 평가될 수 없다. 자원의 가치는 시장의 역학에 따라 달라지기 때문이다. 특정한 산업이나 시기에 가치 있던 자원이 다른 사업이나 다른 시기에는 같은 가치를 발휘하지 못할 수도 있다. 예를 들어 바다가재에 고유 브랜드를 붙이려는 시도가 여러 번 있었지만 아직 아무도 성공하지 못했다. 개인용 컴퓨터 산업에서는 한때 브랜드명이 매우 중요했다. 그러나 IBM이 막대한 비용을 치른 뒤에 알게 되었듯이 이제는 더 이상 중요하지 않다.
 
그러므로 RBV는 기업의 무엇을 잘 하는가 하는 내재된 능력과 시장의 수요는 무엇이며 경쟁자들은 무엇을 제공하고 있는가 하는 외부의 산업 환경을 밀접하게 연결한다. 이렇게 설명하면 자원 기반의 경쟁은 매우 단순한 것처럼 들린다. 그러나 실제 경영활동에서 경영자들은 자기 기업의 자원을 객관적으로 확인하고 평가하는 데 종종 어려움을 겪는다. RBV는 가치 있는 자원을 평가하기 위한 모호하고 주관적인 절차에 질서를 줌으로써 경영자에게 도움을 준다.
 
어떤 자원이 효과적인 전략의 기반요소란 것을 증명하기 위해서는 그 가치에 대한 몇 가지 외부 시장 테스트를 거쳐야 한다. 이 테스트 중 몇 가지는 매우 직접적이어서 대부분의 경영자들은 직관적 또는 무의식적으로 이를 이해하고 있다.
 
1. 비모방성(inimitability) 테스트 - 해당 자원은 복제가 어려운가
비모방성은 경쟁을 제한할 수 있기 때문에 가치 창출의 핵심이 된다. 자원이 독창적이면 그것이 창출하는 이익 흐름은 지속 가능할 가능성이 높다. 반면에 경쟁사들이 쉽게 복제할 수 있는 자원을 통한 경영 활동은 일시적인 가치만을 창출한다.
 
그러나 기업 경영자들이 이 테스트를 엄밀하게 적용하지 못하는 경우가 흔하기 때문에 모방 가능한 자원에 기반을 두고 장기 전략을 세우는 사례가 종종 생긴다. 미국 최초의 정육포장 업체인 IBP는 일련의 자산(가축을 기르는 주에 건축한 자동화된 공장)과 능력(저비용으로 고기를 가공할 수 있는 능력)을 구축하고 이를 기반으로 1970년대에 1.3%의 수익률을 올릴 수 있었다. 그러나 1980년대 후반에는 콘아그라나 카길 등이 이런 자원을 복제했고, IBP의 수익률은 0.4%로 떨어졌다.
 
비모방성은 영원히 지속되지 않는다. 경쟁자들은 결국 대부분의 가치 있는 자원을 복제할 수 있는 방법을 발견하게 된다. 그러므로 경영자들은 다음의 네 가지 특성 중 적어도 한 가지를 포함하는 자원관리 전략을 구축해 대응함으로써 이익을 좀 더 오래 유지해야 한다.
 
첫 번째는 복제할 수 없는 물리적인 특성이다. 부동산의 지리적 위치, 광물자원의 채굴권, 또는 머크(Merck)와 같은 회사의 제약 특허는 복제할 수 없다. 경영자들은 그들이 보유한 자원 중 많은 부분이 이런 범주에 속하기를 바라지만 극소수만이 이에 속한다.
 
더 많은 수의 자원은 경제학자들이 얘기하는 경로 의존도(Path Dependency) 덕분에 비모방성을 지니게 된다. 간단하게 얘기하면 이들 자원은 그 자원을 축적하는 경로에서 발생하는 가치 때문에 독특하고 희소성이 있다. 이 결과 경쟁자들은 이런 자원을 단기간 내에 외부에서 구할 수 없다. 대신에 그들은 단계를 밟아가며 이런 자원을 쌓아가야 한다.
 
거버 프로덕츠의 유아식품 브랜드명은 모방이 가능하다. 그러나 거버 브랜드의 소비자 충성도를 다시 만들어 내려면 매우 긴 시간이 필요하다. 경쟁자가 유아용 식품에 수백억 달러의 비용을 쏟아 부어도 소비자들이 단기간에 거버에 대해 가지고 있는 정도의 신뢰를 갖게 하기는 어렵기 때문이다. 브랜드의 함축적 의미(connotation)는 거버가 지금까지 해왔듯이 제품에 대한 마케팅을 꾸준하게 여러 해 동안 진행해야 구축된다. 마찬가지로 속성 R&D 프로그램이 연구 결과의 누적이 필요한 성공적 기술을 대체하는 것은 거의 불가능하다. 많은 R&D 프로그램을 동시에 진행하더라도 연구상 차례로 꼭 거쳐야 하는 ‘병목’ 구간 때문에 과정을 단축할 수 없기 때문이다. 이런 모든 것이 자원에 대한 보호장치로 작용한다.
 
비모방성의 세 번째 원천은 인과관계의 모호성(Causal Ambiguity)이다. 이 경우 장래의 경쟁자들은 무엇이 가치 있는 자원인지 또는 그것을 어떻게 재창출할 수 있는지를 알아내지 못하기 때문에 좌절하게 된다. 무엇이 플라스틱 제품 업계에서 러버메이드(Rubbermaid)를 연속적으로 성공하게 하는가에 대한 이유를 그 예로 들 수 있다. 이 경우 가능한 이유를 나열하거나 혁신의 공식을 발견하는 것은 가능할 수도 있지만, 궁극적으로 러버메이드의 성공을 재창조하는 것은 불가능하다.
 
조직의 역량도 종종 인과관계가 불분명한 자원이다. 조직 역량은 복잡한 사회관계망에 존재하고 특정한 개인에 의존하기 때문이다. 콘티넨털 항공이나 유나이티드 항공이 사우스웨스트 항공의 성공적인 저원가 전략을 따라 할 때 비행기 기종이나 항공노선 또는 신속한 게이트 처리 시간 등은 쉽게 모방이 가능하다. 그러나 사우스웨스트가 가진 즐거움의 문화, 가족적 분위기, 절약정신은 재생산하기 힘들며 아무도 그것이 무엇이며 어떻게 발생되는지 정확하게 설명하기 어렵다.
 
비모방성의 마지막 원천인 경제적 억제력(econo -mic deterrence)은 기업이 어떤 자원에 대해 대규모 투자를 할 때 나타난다. 이때 경쟁자는 자원을 복제할 수 있지만 제한된 시장 잠재력 때문에 자원에 대한 투자를 포기한다. 이런 상황은 대규모 투자가 필수적이며, 투입한 자원을 다른 산업에는 쓸 수 없는 산업의 전략에서 자주 나타난다.
 
고급 판유리(float glass) 산업에서 규모의 경제를 갖추려면 아주 막대한 투자를 해야 한다. 이런 공장 하나를 지탱하는 데만도 여러 개의 시장이 필요하다. 이런 자산은 다른 산업에 이용할 수 없기 때문에 해당 자산을 보유한 기업은 경쟁자들과 끝까지 싸우겠다는 확실한 신념을 가지고 있는 것으로 볼 수 있다. 이런 위협을 받으면 잠재적 경쟁 기업들은 해당 자원의 복제를 포기할 수밖에 없다. 이것이 바로 지금 동유럽에서 일어나고 있는 상황이다. 한 국가에서 고급 판유리 설비를 처음 구축한 기업은 경쟁자들의 도전을 거의 받지 않는다.
   
 
2. 내구성(durability) 테스트 - 자원의 가치가 얼마나 빨리 감소하는가
자원은 오래 유지될수록 더욱 가치 있는 것이 된다. 내구성 테스트는 자원이 시간이 지나도 경쟁적인 이점을 유지할 수 있는지를 묻는다. 오늘날의 경영자들은 대부분의 산업이 너무나 역동적이어서 자원의 가치가 빨리 떨어진다는 것을 알고 있다.
 
디즈니의 브랜드명은 월트 디즈니의 사망 이후 마이클 아이스너 및 그의 경영진이 들어설 때까지 20년간 회사가 별다른 신경을 쓰지 않았는데도 살아남았다. 반대로 반도체 메모리의 각 세대를 지배한 기업의 명단이 보여 주는 것처럼 빠르게 발전하는 산업의 기술적 노하우는 신속하게 소비되는 자원이다.
 
경제학자 조지프 슘페터는 1930년대에 이런 현상을 처음으로 발견했다. 그는 혁신의 물결을 선점하는 기업은 시장을 지배하고 상당한 이익을 얻게 된다고 설명했다. 그러나 그들의 가치 있는 자원은 쉽게 복제되거나 이후의 거대한 혁신에 추월 당하게 되어 그들의 높은 이익은 일시적인 것이 된다.
 
창조적 파괴(Creative Destruction)’라는 바람에 날아간 많은 기업과 산업에 대한 슘페터의 설명은 오늘날 경영자들이 느끼는 압박감을 대변한다. 대부분의 핵심 역량이 오래 지속될 것이라는 믿음은 위험하다. 이것들의 수명은 제한적이며, 일시적인 이익만 가져다 줄뿐이다.
 
3. 전용성(appropriability) 테스트 - 누가 해당 자원이 창출한 가치를 갖는가
어떤 자원으로부터 발생하는 모든 이익이 자동적으로 그 자원을 소유한 기업으로 흘러가는 것은 아니다. 실제로 가치의 배분은 고객·유통업자·공급업자·종업원과 같은 참여자 간의 거래에 달려있다. 자산을 담보로 한 차입금으로 기업을 매수하는(LBO) 기업의 사례가 이를 보여 준다. LBO 기업의 주요한 자원은 인적 네트워크와 투자은행의 관계다. 그러나 이 자원은 LBO 기업 전체가 아닌 개인에 귀속되는 경우가 많다. 이런 개인은 스스로 LBO 펀드를 만들거나 자신에게 이익 중 많은 부분을 보장하는 다른 회사로 이직한다. 전적으로 회사에 속하지 않는 자원을 기반으로 한 전략을 짜면 이로 인한 이익을 모두 차지하는 것이 어려워질 수 있다.
 
4. 대체가능성(substitutability) 테스트 - 고유한 자원이 다른 자원에 의해 대체될 수 있는가
포터가 5요인 프레임워크를 제안한 이후 모든 전략가는 대체상품의 잠재적인 영향력을 주시해왔다. 철강산업은 지난 20년 사이에 알루미늄 제조업자들에게 캔맥주 시장을 빼앗겼다. 자원 기반의 관점을 이용하면 이런 중요한 포인트를 제품이나 서비스를 전달하는 능력의 기반이 되는 하위 레벨 자원에도 적용할 수 있다. 1980년대 초반에 피플 익스프레스 항공은 저가 정책으로 기존의 항공사들에 도전했다. 창립자인 도널드 버는 부가 서비스가 없는 차별적인 접근법과 저가격 항공기를 제공할 수 있는 하부구조를 통해 이런 전략을 수행했다. 비록 기존의 항공사들은 이런 접근법을 따라 할 수 없었지만 고객에게 동일한 저가 혜택을 제공하기 위해 컴퓨터 예약 시스템과 이익관리 기술 등 다른 자원을 활용해 대응할 수 있었다. 이 대체재는 피플 익스프레스를 파산으로 몰고가 산업에서 퇴출시켰다.
 
5. 경쟁적 우월성(competitive superiority) 테스트 - 누구의 자원이 더 나은가
경영자들이 자기 회사의 자원을 평가할 때 저지르는 가장 큰 실수는 경쟁사의 자원과 비교평가하지 않는 것이다. 현재 핵심 역량은 상당히 부정확하게 이해되고 있다. 모든 기업이 다른 활동보다 상대적으로 더 잘하는 하나의 활동을 선정하고 이를 핵심 역량으로 제시한다. 불행하게도 핵심 역량은 내부 평가에 의해 나타난 모든 활동 중에서 기업이 가장 잘하는 활동이 아니다. 이는 경쟁자보다 잘하는 것이 무엇인가에 대한 엄정한 외부 평가에 의한 것이어야 한다. 이런 의미에서 ‘차별적인 역량’이 더욱 적절한 표현일지도 모른다. 얼마나 많은 소비재 기업들이 그들의 핵심 역량이 고객 마케팅 기술이라고 말하는가. 그들이 실제로 그 활동을 잘하고 있을지 모르지만 더 나은 기술을 가진 다른 경쟁자들도 동일한 전략을 추구할 것이기 때문에 이런 핵심 역량에 기반한 전략을 짜는 기업은 곧 어려움을 겪게 될 것이다.
 
핵심 역량에 대한 포괄적인 언급이 주는 공허함을 피하려면 기업의 자원을 하나하나 분리해 봐야 한다. 예를 들어 ‘고객 마케팅 기술’이란 범주는 너무 광범위하다. 이것은 효과적인 브랜드 관리 등의 하위 범주로 나눌 수 있으며 브랜드 관리는 제품라인 확장, 비용 절감형 쿠폰 전략 등으로 다시 나눌 수 있다. 우리는 이런 정도의 구체적인 수준에서 접근함으로써만 기업의 독특함을 낳는 원천을 찾아낼 수 있으며, 기업의 경쟁적 우위를 데이터 분석을 통해 측정할 수 있다. 크래프트 제너럴 푸드의 고객 마케팅 기술과 유니레버의 고객 마케팅 기술 중 어느 쪽이 더 나은지 평가할 수 있는 사람이 있는가. 쉽지 않은 일이다. 그러나 우리는 어느 기업이 제품 라인을 확장할 때 더 성공적이었는지를 수치적으로 보여 줄 수 있다.
 
분리(disaggregation)는 실제로 차별적 자원을 확인하는 것뿐 아니라 행동에 도움이 되는 시사점을 끌어내는 데도 중요하다. 현재 많은 기업이 그들의 핵심 역량에 대한 보고서를 만들어 냈지만 아직도 이를 통해 무엇을 해야 할지를 놓고 고심하고 있다. 의료 진단 기기를 제조하는 어떤 업체는 그들의 핵심 역량을 계측기기 제조로 정의했다. 그러나 이런 모호한 정의는 행동으로 옮기기에는 너무 광범위했다. 더욱 깊은 수준으로 역량을 분리해 들어감으로써 그 기업은 강력한 통찰력을 갖게 됐다. 실제로 그 회사는 계측기기에 대한 장점을 기계와 사용자 간의 인터페이스 디자인의 우월성으로 설명할 수 있었다. 이 결과 해당 기업은 강점을 더욱 발전시키기 위해 인간공학 연구자를 채용했으며, 신속하게 성장하는 시장 중 하나인 병원 분야로 사업을 확장했다. 이 시장에서는 장비들이 기술자가 아닌 일반 사무경영자들에 의해 운영되었기 때문에 사례 기업이 실제로 경쟁적인 이점을 창출할 수 있었다.
 
비록 분리 방법이 경쟁적으로 우월한 자원을 확인하는 방법이긴 하지만 때로는 가치 있는 자원이 여러 기술의 결합일 수도 있다. 각각으로는 어떤 것도 우월하지 않지만 이들이 결합하면 더 나은 기술이 된다. 하니웰의 산업 자동화 설비는 시장에서 성공적이지만 개별 부품과 각각의 소프트웨어 프로그램은 최고의 것이 아니었다. 이런 경우 경쟁적 우월성은 가중평균(기업이 어떤 자원에서도 일등은 아니지만 평균적으로 다른 경쟁자보다 잘하는)이나 시스템 통합 능력에 있다.
 
지금까지의 이야기가 경영자들에게 주는 교훈은 중요한 자원이 무엇인지에 대한 결정은 시장의 객관적인 데이터에 기반해야 한다는 것이다. 우리의 경험에 따르면 경영자들은 핵심 역량을 직관으로 알 수 있는 것으로 여기고 올바른 답을 얻기 위한 구체적인 분석과 연구를 하지 않는 경우가 종종 있다.
   
 
전략적 시사점
경영자들은 앞에서 제시한 다섯 가지 테스트를 통과한 자원을 기반으로 전략을 수립해야 한다. 이들 자원 중 최고의 것은 종종 물리적인 것이 아닌 무형자산일 수도 있다. 그러므로 최근에는 기업 문화, 기술, 변혁적 리더 같은 기업 자산의 소프트한 측면이 강조되고 있다. 이 테스트들은 또 시장의 힘이 어떻게 자원의 가치를 결정하는지를 보여 준다. 경영자들에게 기업의 내부와 외부를 동시에 볼 것도 주문한다.
 
그러나 대부분의 기업들은 자기 회사를 경쟁적으로 가치 있는 자원에 기초해 이상적으로 포지셔닝하지 못하고 있다. 게다가 그들은 여러 종류가 뒤섞인 자원을 보유하고 있다. 자원 중 어떤 것은 좋고, 어떤 것은 평범하며, 어떤 것은 IBM의 획일적인 문화처럼 명백하게 문제가 있다. 대부분의 기업 자원은 객관적인 시장의 테스트를 통과하지 못하는 것이 냉혹한 현실이다.
 
운 좋게 독특한 자산과 능력을 지니게 된 기업이라도 위험을 벗어난 것은 아니다. 가치 있는 자원은 여전히 다른 자원과 연계되어야 하며, 시장에서 기업의 지위를 차별화하는 활동과 기능적인 정책에 내재되어야 한다. 결국에는 경쟁사들도 핵심 역량을 갖게 되기 때문이다.
 
전략은 또한 경영자들이 미래를 내다볼 것을 요구한다. 실제로 차별화한 역량을 갖춘 운이 좋은 기업이라 하더라도 자원의 가치가 시간과 경쟁에 의해 없어지기 전에 이를 실현할 만큼 영리해질 필요가 있다. 제록스에서 일어난 일들을 생각해 보라. 1970년대의 ‘잃어버린 10년’으로 알려진 기간에 제록스는 자신의 복사 기술이 모방 불가능한 것이라고 믿었다. 그러나 제록스가 잠자는 동안 캐논이 복사기 시장의 선두주자가 되었다.
 
끊임없이 변화하는 세계에서 기업은 경쟁의 최전선에서 지속적으로 긴장감을 유지하고 경쟁의 다음 라운드에 대비해야 한다. 따라서 경영자들은 현재의 자원이 아무리 훌륭하다고 하더라도 끊임없이 자원에 투자하고 이를 업그레이드해야 하며, 현재의 뛰어난 자원이 미래 경쟁우위의 원천이 되고 매력적인 시장에 진입하는 기반이 되도록 해야 한다.
 
자원에 투자하기 모든 자원은 사라지기 때문에 효과적인 기업 전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위한 꾸준한 투자를 필요로 한다. 디즈니에서 마이클 아이스너가 최고경영자(CEO)로서 최초로 한 활동 중 하나는 애니메이션에 대한 투자를 되살리는 것이었다. 그는 ‘누가 로저래빗을 모함했나’에 5000만 달러를 투자해 수년만의 히트작을 만들어 냈으며, 애니메이션 매출을 네 배로 늘렸다. 그 이후 ‘미녀와 야수’ ‘알라딘’ ‘라이언킹’ 등을 차례로 히트시켰다.
 
막스&스펜서는 유일한 사업 영역인 소매업에서의 위치를 정기적으로 점검하고 경쟁력을 잃지 않기 위해 상당한 투자를 지속해 왔다. 1980년대 초반에 이 영국 기업은 수십억 달러를 소매점 리노베이션에 투입했으며, 구매와 배송 시스템을 업데이트했다. 반면에 미국의 소매업체인 시어스, 로벅(Sears, Roebuck)은 보험·부동산·주식중개업 등으로 다각화를 시도하다 전문점의 번성과 쇼핑몰의 위치 변화 등 소매업의 중요한 변화를 놓쳤다.
 
전략적인 자산에 대해 재투자해야 하는 것은 명백하다. 보통 전통적인 사업부제 기업에서는 사업부별 이익을 최적화하느라 전사적 자원(핵심 역량)에 대한 관리가 뒷전으로 밀리기 십상이다. 이런 경우 기업 수뇌부는 자사의 가장 중요한 근본적 핵심 역량(자원)을 보호하는 역할을 해야 한다. 어떤 경우에는 중요한 자원을 육성하는 역할을 맡은 경영자를 지정하는 것이 필요하기도 하다.
 
다각화된 제조업체인 쿠퍼 인더스트리스는 최고의 제조 기술을 회사 전체에 전파하기 위해 제조서비스 그룹을 만들었다. 이 그룹은 인수한 회사의 ‘쿠퍼화’를 돕고 생산설비의 합리화와 개선을 지원했다. 서비스 그룹의 수장인 조지프 코폴라는 미국에서 가장 큰 공구 제조기업인 기딩&루이스에서 스카우트된 인물이었다. 쿠퍼스&라이브랜드 같은 많은 전문 서비스 기업들도 클라이언트와의 관계, 직원 훈련, 지식자산 개발 등 그들의 중요한 능력을 책임지는 고참 임원들을 두고 있다. 가치 있는 기업의 자산은 사업부를 초월해 관리해야 한다. 그렇지 않으면 개별 사업부는 자원에 대한 투자를 적게 하거나 자신들이 투자하지 않고 공짜로 이용하려고 할 것이다.
 
산업의 매력도를 결정하는 경쟁적 동인에 대한 점검 없이 핵심 역량에 투자하는 것도 위험하다. 경영자들이 시장 상황을 제대로 모르면 낮은 이익을 가져다 주는 자원에 많은 투자를 할 위험이 커지기 때문이다. 이와 관련한 좋은 사례로 마스코를 들 수 있다. 이 회사는 금속가공 부문에서 핵심 역량을 구축하고 관련 산업으로 다각화했다. 불행하게도 이 전략에서 발생한 이익은 기대했던 것보다 낮았다. 왜 그랬을까. 마스코가 5요인 분석을 제대로 했으면 진입하려는 산업의 구조가 취약하다는 것을 알아차렸을 것이다. 해당 산업에서 구매자들은 가격에 민감했으며, 진입장벽은 낮았고, 공급자들은 강력했다.
 
또한 경쟁자를 간과한다면 성공에 필요한 자원을 얻기 위해 들어가는 비용이 과다해져 이익이 줄어들 수 있다. 당신의 집에 들어와 있는 케이블은 멀티미디어 기업에 있어 경쟁우위의 원천이 될 수 있다. 타임워너 같은 기업은 케이블의 가치를 알고 있는 경쟁자들 때문에 소규모 케이블 기업의 소유권을 얻는 데에도 수십억 달러를 써야 했다. 타임워너와 같은 기업들은 결코 투자에서 많은 수익을 얻지 못할 것이다. 이것은 많은 경쟁자가 동시에 내부에서 개발하려고 하는 핵심 역량의 경우에도 마찬가지다.

   
 
자원 업그레이드 기업에 가치 있는 자원이 없다면 어떻게 될까. 기업의 가치 있는 자원이 복제되거나 경쟁자에 의해 대체되면 어떤 일이 일어날까. 마스코의 예와 같이 기업의 자원이 구조적으로 매력적이지 못한 산업에서만 가치 있거나, 아무리 효율적으로 운영한다고 해도 재무적인 이익이 좋아지지 않으면 어떻게 될까. 이런 경우에(실제로 대부분의 경우에 그러하지만) 기업은 자원의 숫자와 품질을 지속적으로 업그레이드해야 하고, 피할 수 없는 가치의 하락을 막기 위해 자원의 경쟁적 위치를 향상시켜야 한다.
 
자원의 업그레이드는 기업이 이미 잘하고 있는 것을 넘어서는 것을 의미하며, 몇 가지 방법으로 달성할 수 있다. 첫 번째 방법은 인텔이 ‘인텔 인사이드’라는 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가한 것처럼 새로운 자원을 추가하는 것이다. 두 번째 방법은 가치가 쇠퇴할 것으로 예상되는 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드하는 것이다. AT&T는 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있다. 현재의 물리적 하부구조인 네트워크는 더 이상 모방이 불가능하지 않고, 중요하지도 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.
 
마지막으로 기업은 궁극적으로 더욱 매력적인 산업에 진입하기 위해 자원을 업그레이드해야 한다. 미국 철강회사인 누코는 경쟁적이고 낮은 마진의 하부구조 사업인 강재(steel joist) 산업에서 더욱 차별화된 상부구조 사업인 얇은 슬라브 캐스트 철판사업으로 위치를 이동했다.
 
자원을 업그레이드한 가장 성공적인 사례는 긴 시간 동안 새로운 역량을 순차적으로 추가한 기업일 것이다. 샤프는 일본인들이 ‘원천기술과 고객의 니즈(seeds and needs)’라고 부르는 기술과 제품을 순차적으로 업그레이드하는 선순환을 어떻게 이뤘는가를 잘 보여 준다. 1950년대 후반에 샤프는 일본 가전제품 업계에서 텔레비전과 라디오를 조립하는 ‘이류’ 기업이었다. 설립자인 하야카와 도쿠지는 이런 위상에서 벗어나기 위해 혁신의 중요성을 강조하고 회사에 R&D 시설을 구축했다. 일본 통산성이 샤프가 컴퓨터를 디자인하는 것을 불허했을 때 이 기업은 제한된 기술을 이용해 1964년 세계 최초의 전자계산기를 발명해 냈다. 이 사업에서 자사의 위치를 강화하기 위해 샤프는 스스로 특화한 반도체를 생산하는 후방 통합을 진행했으며, 새로운 액정 디스플레이 기술에 대해서도 강한 집념을 보였다. 샤프는 LCD 기술에 사활을 걸었고, 위저드(Wizard) 전자 수첩 등 몇 개의 신제품을 개발하는 데 성공했다. 시간이 지나 샤프의 우월한 디스플레이 기술은 이전에 경쟁이 심하던 캠코더 같은 사업에서도 경쟁우위를 가져다 주었다. 획기적인 제품인 뷰캠은 1992년 발매 6개월 만에 일본 시장의 20%을 점유했다.
 
각각의 단계에서 샤프는 기술을 개발하거나 개선하든지, 시장에 진입하거나 공격하는 방식으로 새로운 도전을 받아들였다. 각각의 노력에서 성공하게 되자 샤프의 기술·유통·조직능력 등과 관련한 자원이 크게 개선됐다. 또 사업 확장을 위한 새로운 길도 열렸다. 오늘날 샤프는 LCD 시장의 주도적인 사업자이며 가전시장의 주요 업체다.
 
자원 활용하기 기업 전략은 자사의 자원이 경쟁적 우위에 기여할 수 있는 시장을 찾아내 그것에 투자하거나 새로운 시장에서 경쟁을 통해 기업 자원이 개선될 수 있도록 해야 한다. 디즈니가 설립자 사망 후에 그랬던 것처럼 자원을 활용하는 데 실패한다면 기업의 가치는 저하된다.
 
좋은 기업 전략은 기업의 사업 영역에 대한 지속적인 재평가를 요구한다. 전략가들이 던져야 하는 질문은 기업의 가치 있는 자산이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것이다. 그 대답은 무척 다양할 수 있다. 자원의 세부 내용이 현금이나 기계 및 일반적인 경영 기술 등 고도의 대체성을 가진 자원으로부터 한정된 과학 기술과 비밀 제조 기법 등 매우 특화된 자원에 이르기까지 매우 다를 수 있기 때문이다. 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 한다. 그러나 너무나 특화돼 있기 때문에 원래의 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라진다. 셸의 석유 브랜드명은 자동차나 에너지 산업 밖으로 쉽게 이전되지 못한다. 그러나 에너지 영역에서는 매우 가치 있는 자산이다. 반대로 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로의 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천으로 자리잡기는 힘들다.
 
RBV는 기업 다각화를 위한 지금까지의 노력이 왜 별다른 성과가 없는지, 기업이 자원을 이용해 성장하려고 할 때 흔히 저지르는 흔하지만 비싼 대가를 가져오는 세 가지 전략적 실수가 무엇인지를 알려 준다.
   
 
첫 번째 실수는 경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것이다. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때 어려움을 겪는다. 막스&스펜서는 영국에서 성공했지만 북미 시장에서 그 자원을 활용하려는 시도는 실패했다. 이것은 시장 환경이 경쟁우위의 형성에서 갖는 중요한 역할을 잘못 판단한 전형적인 예다. 이 사례에는 경로 의존성과 인과관계의 모호성이라는 두 개념이 모두 작용하고 있다. 영국에서 막스&스펜서의 성공은 100년이 넘는 평판과 국내의 공급망을 효율적으로 관리할 수 있게 하는 축적된 기술 및 거래관계에서 비롯한 것이다. 영국의 경쟁자들이 이런 일련의 강점을 복제하지 못한 것과 같이 막스&스펜서는 기존의 경쟁자들에 대항해 새로운 시장에 들어가려고 할 때 어려움을 겪었다.
 
두 번째 실수는 경영자들이 특히 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가하는 것이다. 이런 산업은 종종 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적이다. 그러나 진입장벽은 실제로 자원의 장벽이라고 할 수 있다. 경쟁자들이 진입하기 힘들어 하는 이유는 필요한 자원을 축적하기가 힘들기 때문이다. 자원의 축적이 쉽게 이루어질 수 있다면 경쟁자들은 기회를 찾아 모여들 것이고, 평균 수익은 저하될 것이다. 많은 경영자는 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어넘을 수 있다고 생각한다. 예를 들어 필립 모리스는 청량음료 사업에 진입했다가 물류 네트워크 관리의 어려움으로 실패했다. 이 회사는 몇 년간 좋지 않은 성과를 낸 뒤 사업을 포기하고 7-up을 철수시켰다.
 
세 번째로 흔한 다각화 관련 실수는 시장 특유의 경쟁 역학과 상관없이 일반적 자원(린 생산기법 등)이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 데 있다. 크라이슬러는 경험을 통해 이런 교훈을 배운 것으로 보인다. 크라이슬러는 자사의 디자인과 제조 기술이 우주항공 산업에서도 성공을 보장해 줄 것으로 믿고 걸프스트림 항공을 인수했지만 5년 만에 매각하고 핵심 사업으로 돌아갔다.
 
이렇게 흔한 함정에도 불구하고, 디즈니의 사례처럼 자사 자원을 적절하게 활용한 기업에 돌아가는 보상은 상당하다. 뉴웰은 여러 능력을 개발해 광범위한 시장의 제품들이 우월한 위치를 차지하는 데 활용한 또 하나의 놀라운 사례다. 뉴웰은 1967년 새로운 CEO인 대니얼 퍼거슨이 새로운 전략을 발표하기까지는 직물 기계를 제조하는 보잘것없는 기업에 불과했다. 새 전략은 앞으로 도매상을 통해 팔 수 있는 여러 가정 및 사무실용 제품을 전문적으로 대량 생산하자는 것이었다.
 
뉴웰은 여러 건의 인수합병(M&A)을 진행했고, 피인수 회사들은 집중화된 뉴웰의 통제 시스템의 도움을 받았다. 뉴웰의 통제 시스템은 종이 없는 송장 발송 및 자동적인 재고 보충이 가능하도록 하는 대형 할인점과의 컴퓨터 연결 소매업자들이 여러 품질과 가격 등급을 제공하는 한 개의 브랜드로만 판매대를 꾸밀 수 있게 하는 상품 구색의 전문성 등을 포함한다.
 
[HBR TIP] 논문의 실제 활용
 
다음의 경우 자원은 전략적으로 가치가 있다.
 
복제하기 어려움 - 경쟁자들은 이상적인 부동산의 위치 같이 물리적으로 독특한 자원을 복제하기 힘듦.
 
천천히 가치가 감소함 - 디즈니의 강력한 브랜드명은 1966년 월트 디즈니의 사후에서부터 마이클 아이스너가 경영을 맡을 때까지 거의 20년 동안 별다른 관리 없이도 생존했음.
 
종업원이나 공급업자 또는 소비자가 아닌 기업 자신이 가치를 관리함 - 주요 임직원이 떠나더라도 기업은 중요한 지식을 잃어서는 안됨.
 
쉽게 대체되지 않음 - 강철 캔은 알루미늄 캔에 쉽게 대체될 수 있었기 때문에 시장을 내주었음.
 
경쟁자의 유사한 자원보다 더 나음 - 한 의료 진단기기 제조업자는 기계와 사람 간의 쉬운 인터페이스를 디자인함. 이 디자인 능력은 이 제품을 기술자가 아닌 병원의 일반 사무직원들도 이용할 수 있게 했고, 덕분에 제조사는 병원 부문으로 시장을 넓힐 수 있었음.
 
전략적으로 가치 있는 자원에 지속적으로 투자하라 - 아이스너는 디즈니의 주요 능력인 애니메이션에 대한 집념을 부활시켰다. 그는 수년 동안 중단된 애니메이션 영화 제작을 다시 시작하며 ‘누가 로저 래빗을 모함했는가’에 5000만 달러를 투자했다. 그 후 디즈니는 애니메이션화 영화 부문의 수익을 4배로 늘렸다.
 
자원의 가치가 하락하는 것을 막으려면 자원을 업그레이드하라 - 다각화된 제조업 회사인 쿠퍼 인더스트리스는 글로벌 경영 능력이 부족한 것을 인식했다. 그래서 국제적인 제조 작업을 관리하는 데 필요한 기술을 보유한 챔피언 스파크 플러그를 인수함으로써 문제를 해결하려고 했다.
 
 
반대로 각각의 M&A가 뉴웰이 능력을 강화할 수 있는 기회를 제공하기도 했다. 오늘날 뉴웰은 직물기계, 요리 기구, 유리제품, 페인트 붓, 사무용품 시장에서 주도적 위치를 차지하고 있으며 매년 15%의 이익 성장을 유지하고 있다. 이 다각화된 기업을 수많은 다른 기업과 차별화되게 하는 비결은 전사적 자원을 사업 단위 레벨에서 경쟁우위를 유지하고 구축하는 데 사용하는 능력에 있다.
 
그러나 뉴웰이 참여하고 있는 시장의 매력적 특성도 성공 요인으로 꼽을 수 있다. 뉴웰의 모든 제품은 소비자들이 비정기적으로 구입하는 저가격 상품이다. 대부분의 소비자는 유리컵의 품질을 비교하는 데 시간을 많이 할애하지 않으며, 대략적인 시장 가격에 대한 느낌을 가지고 있지도 않다. 당신은 3.99달러가 황동 커튼봉 가격으로 너무 비싸다고 생각하는가? 이런 매력적인 시장 환경에서 뉴웰의 자원은 더욱 가치가 올라갔다고 볼 수 있다.
 
기업이 핵심 역량을 기반으로 전략을 수립하든지, 학습조직을 개발하든지, 변화를 수행하는 과정 한가운데에 있든지 간에 이런 활동은 모두 남들이 흉내를 낼 수 없는 독특한 자원과 능력의 집합을 구축하는 것으로 해석할 수 있다. 그러나 이러한 것은 반드시 동적인 산업환경과 경쟁 상황을 날카롭게 주시하고, 자원에 대한 시장 테스트를 엄격하게 적용하면서 진행해야 한다. 능력과 경쟁 이 두 가지에 대한 강력한 통찰력을 겸비한 전략은 경영관리의 유행을 넘어서는 강력한 논리가 될 것이다.
 
이런 접근법이 효과가 있다는 것은 뉴웰, 쿠퍼, 디즈니, 샤프 등의 인상적인 성과에서 증명된다. 이런 기업들은 외부적으로 자원 기반의 전략을 사용한다고 천명하지 않는다. 그러나 이들은 이 논리의 힘과 이로부터 발생하는 이익을 향유하고 있다.
 
[HBR TIP] 간추린 전략의 역사
 
전략 분야는 케네스 앤드류스가 그의 고전적인 저서 ‘기업 전략의 개념’(The Concept of Corporate Strategy, 1971)에서 창안한 프레임워크를 기반으로 형태를 갖추기 시작했다. 앤드류스는 전략을 기업의 자원 및 역량(조직의 강점과 약점)과 외부 환경(환경적 기회와 위협) 간의 적합성(match)을 발견하는 것으로 정의했다.
 
앤드류스가 만든 프레임워크의 위력은 처음부터 인정되었지만 경영자들은 어떻게 ‘방정식의 양변’을 체계적으로 평가할 것인가에 대한 통찰이 거의 없었다. 최초의 중요한 돌파구는 마이클 포터의 책인 ‘경쟁전략: 산업과 경쟁자를 분석하는 기법(Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980)’이었다. 포터의 저서는 산업-조직 경제학의 구조-행동-성과(structure-conduct-performance) 패러다임을 기반으로 한 것이다. 이 모델의 핵심은 산업의 구조는 산업 내부의 경쟁 상황을 결정하고 기업 행동(전략)의 맥락적 배경을 설정한다는 것이다. 가장 중요한 것은 구조적인 요인(포터가 5개의 요인이라고 명명한)이 산업의 평균적인 수익성을 결정하고, 따라서 개별 기업 전략의 수익성에 강력한 영향력을 미치게 된다는 것이다.
 
이 분석은 ‘바람직한 산업’을 선택하고, 그 산업 내에서 가장 매력적인 위치를 차지하는 것을 강조한다. 이 모델은 개별 기업의 특성을 간과하지는 않았지만 산업 레벨에서 일어나는 현상에 강조점이 찍힌 것은 분명하다.
 
핵심 역량과 역량 기반 경쟁의 개념이 나타나면서 연구의 중심은 기업 외부에서 내부로 급격히 바뀌기 시작했다. 이 접근 방법은 조직에 내재된 기술과 집합적인 학습 및 이를 정렬할 수 있는 경영진의 능력을 강조했다. 이런 관점은 경쟁우위의 원천이 조직 내부에 있으며, 새로운 전략의 채택은 현재 기업 자원의 수준에 의해 제한된다고 가정했다. 외부 환경에 대한 관심은 적어졌으며, 산업과 경쟁 분석에 대해 우리가 배운 것들은 뇌리에서 사라지는 것처럼 보였다.
 
기업에 대한 자원 기반의 관점은 이 같은 분리된 접근법들을 이어주며, 앤드류스가 만든 프레임워크의 전제를 충족해 준다. 역량 관련 접근법처럼 자원 기반 관점은 기업에 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다. 자원 기반의 관점은 경제적인 추론에 의존한다는 점에서 산업 분석과도 중요한 특성을 공유한다.
 
자원 기반 관점은 역량과 자원을 기업이 가지는 경쟁적 위치의 핵심으로 보며, 세 가지 중요한 시장 요소(force)의 지배를 받는다고 본다. 세 가지 요소는 수요(고객의 니즈에 맞고, 경쟁적으로 우월한가), 희소성(독창적이고 유지 가능하며 내구성이 있는가), 전용성(수익을 누가 소유하는가)이다. 논문에서 제시한 다섯 가지 시험은 이런 일반적인 경제적 요구 사항을 구체적이고 행동 가능한 용어로 전환한 것이다.
 
번역 오영건 Kwonoy@hotmail.com
 
데이비드 콜리스는 미국 하버드대 경영대학원 부교수이며, 신시아 몽고메리는 하버드대 경영대학원 팀켄 석좌교수이다.
 
편집자 주 영향력 있는 이 1995년 논문(원제목은 ‘자원 기반 경쟁: 1990년대의 전략(Competing on resources: strategy in the 1990s’)은 전략의 새로운 접근법에 목말라 하는 실무자들에게 자원 기반의 관점을 소개했다. 이 글은 외부적 요소에 집중한 마이클 포터의 5요소 프레임워크와 기업 내부에 초점을 맞춘 역량 기반 경쟁전략들의 강점을 잘 결합해 제시했다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기