2000년 6월 A.G. 래플리가 P&G의 신임 최고경영자(CEO)로 임명됐을 때 회사는 위기 상황이었다. 주가는 6개월 전의 50% 수준으로 폭락했고, 회사의 시가총액도 500억 달러 이상 공중으로 사라졌다. CEO로 출근한 이튿날에 래플리는 나쁜 뉴스를 하나 더 들어야 했다. P&G가 해당 분기 목표 수익을 달성하지 못할 것이라는 실적 경고였다. 그러나 래플리는 이 사실을 투자자들에게 솔직하게 발표했다. 시장은 웅성거렸고, 주가는 당연히 다시 폭락했다.
5년 만에 수익 3배 ‘마법경영’
래플리는 기업을 정상화시키고 성장에 다시 집중하기 위해 모든 노력을 기울였다. 5년 뒤 P&G에는 상당한 변화가 일어났다. 놀랍게도 수익은 3배나 증가했으며 자생적 수익 성장, 현금 흐름, 총수익 면에서도 상당한 호전을 이뤘다. 주당 평균 이익도 12% 증가했으며, 당연히 주가 또한 수직 상승했다.
5년여 동안에 P&G에서는 어떤 마법과 같은 일이 일어난 것일까. 그것은 바로 ‘혁신’이었다. 기업이 지속적으로 성장하려면 수익과 성장이 모두 필요하다. 한때의 깜짝 수익은 ‘언 발에 오줌 누기’일 뿐이다. 래플리는 수익과 성장률이라는 두 마리 토끼를 모두 잡는 방법이 ‘혁신’에 있음을 알고 있었다. 뛰어난 신상품과 서비스도 매출을 높이고 신규 고객을 유치할 수 있지만, 기업이 지속적이며 궁극적인 성장을 하기 위해서는 혁신이 그 바탕에 있어야 한다는 것을 깨닫고 있었다는 말이다.
그런데 문제는 ‘어떻게 혁신을 일궈낼 것인가’이다. P&G는 혁신이 독단적인 행동이 개별적으로 이뤄지는 것이 아니라 경영 방식을 통합해 체계적으로 달성해야 하는 것임을 알고 총 여덟 가지 혁신 요소를 유기적으로 체계화했다.
혁신의 요소를 체계화하는 데 가장 중요한 바탕이 된 것은 ‘누구를 위해 혁신을 할 것인가’란 물음이었다. 래플리는 그것이 고객이라고 확신했다. 즉 ‘고객 중심의 혁신’이라는 어젠다를 최우선시 한 것이다. 여기서 고객 중심은 단순히 인구통계학이나 틈새시장 세분화라는 비즈니스 개념을 훌쩍 뛰어넘는다. 즉 고객 입장에서 고객이 원하는 것을 살펴보고, 그들의 감성을 자극하는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 그들이 누구인지, 어떻게 사는지, 자신들의 삶을 개선하기 위해 제품을 어떻게 사용하고자 하는지 등의 희망사항을 평가해야 한다.
P&G는 2000년 대 초 멕시코 섬유유연제 시장에서 이 사실을 깨달았다. 당시 회사는 멕시코 시장에서 고전했다. 고객 대부분이 수도 공급이 일정하지 않은 지역에 거주한다는 데 원인이 있었다. 정답은 물을 많이 사용하지 않고도 손쉽게 세탁이 가능한 신상품에 있었다. 이를 바탕으로 P&G가 출시한 다우니 싱글 린스(Downy Single Rinse)는 멕시코 시장에서 대성공을 거뒀다.
여덟 가지 혁신 요소의 유기적 결합
이렇듯 P&G는 ‘목표 시장의 고객은 누구인가’, ‘고객이 성취하고자 하는 것은 무엇인가’를 중심에 두고 다음과 같은 여덟 가지 혁신 요소를 유기적으로 결합했다.
첫 번째 요소는 ‘목적과 가치(purpose and values)’다. 래플리가 어려움에 처한 회사를 위해 가장 먼저 한 일은 P&G의 목표와 가치를 되돌아보는 것이었다. 그는 기업의 신뢰도가 땅에 떨어졌지만 이에 굴하지 않고 여전히 P&G가 세계 최고 기업 중 하나라는 사실을 모두에게 상기시켰다. 조직이 발전하도록 혁신을 받아들이려면 논리적 출발점은 일단 제쳐두고 목적과 가치를 재정립해야 한다. 함께 나누는 목적과 가치를 새롭게 정해 확실하고 강력하며 포괄적인 목표를 향해 나갈 수 있도록 동기를 만들어야 하는 것이다.
두 번째 요소는 ‘야심찬 목표(stretch goals)’다. 목표는 선택에 영향을 미친다. 혁신을 하려면 도전적이되 손을 뻗으면 잡을 수 있는 성취 가능한 목표를 정해야 한다. 적절한 성장 목표를 정하면 혁신은 자연스럽게 이뤄진다. 래플리는 우선 성취할 수 있는 외부 목표에 집중한 다음 과감한 혁신과 창의적인 비즈니스 계획을 불어넣을 수 있는 야심찬 내부 목표를 정했다.
세 번째 요소는 ‘확실한 전략(solid strategies)’이다. 전략은 어떻게 목표를 달성할 것인가를 상세히 하는 것이다. 혁신이 조직의 사고 한가운데에 놓이면 행동을 취해야 할 곳이 어디인지를 두고 더 나은 전략적 결정을 내릴 수 있다. P&G는 △네 가지 혁신 사업(섬유용품, 모발용품, 아기용품, 여성용품)에 집중하고, △빠른 성장, 고수익, 자산 친화적인(asset-friendly) 사업으로 제품 구성을 변경하며, △저소득층 대상 급성장 시장 개발에 박차를 가하는 것으로 구체적이고 확실한 전략을 세웠다.
네 번째 요소는 ‘유일무이한 핵심 강점(unique core strengths)’이다. 기업은 어디에서 활동해야 하는지를 결정했으면 자신만의 유일무이한 핵심 강점을 최대한 발휘하고 성공할 수 있는 방법에 집중해야 한다. 혁신적인 조직은 자신의 핵심 강점을 더욱 강하게 하는 데 시간과 돈을 아낌없이 투자한다. 이를 위해 P&G는 150여 가지의 잠재적 강점을 목록으로 만들고 다섯 가지의 구체적인 핵심 강점을 추려냈다. 고객에 대한 깊은 이해, 지속되는 브랜드 구축, 고객 및 공급업체와의 협력 강화와 가치 형성, 끊임없는 학습을 위한 기민성의 단계적 실행 등과 동시에 이러한 네 가지 강점의 모든 원동력은 혁신이라는 믿음, 다섯 가지가 핵심이었다.
