기술 혁신에 30을 투자한다면, 비즈니스 모델 혁신에 5 이상 투자해야

Article at a Glance
오늘날의 기업 경쟁은 누가 더 나은 제품, 더 나은 기술을 보유했느냐가 아니라 누가 더 나은 비즈니스 모델을 만들고 그것을 실행에 옮기느냐에 달려 있다. 그 방법은 다음과 같다.

1. 비즈니스 모델 캔버스를 그려서 우리 회사의 현 비즈니스 모델의 구조를 확인하라.
2. 아마존, 네스프레소, 이케아, 닌텐도 Wii 등 다른 산업의 성공적인 비즈니스 모델 사례를 참조해 이를 우리 사업에 적용할 방법을 찾아라.
3. 소수의 혁신 아이디어에 큰 투자를 하지 말고 다수의 혁신 아이디어를 조금씩 시험하고 시장의 반응을 측정해 가면서 그 수를 줄여나가라. 100개 던져야 4개 홈런이 나온다.
4. 기술 혁신에 30만큼 투자한다면 비즈니스 모델 혁신에 적어도 5만큼 투자해야 한다. 기술역량이 떨어져도 비즈니스 모델 혁신은 가능하다.

강력한 기업 설계하기
- 알렉산더 오스터왈더 강연

‘비즈니스 모델 캔버스’에 대해 들어본 적이 있는가? 나는 기업가다. 강연이나 강의보다는 대부분의 시간을 ‘기업이 체계적으로 비즈니스를 재발명, 재창조할 수 있는 도구’를 만들어내는 데 쓴다. 오늘도 이에 대해 이야기해보려 한다.

기업들은 흔히 ‘터키(칠면조) 현상’을 겪는다. 칠면조에게 삶은 평온하게 흘러가고 있는 것처럼 보인다. 하지만 칠면조는 모른다. 누군가 다른 계획을 짜고 있다는 것을. 이것이 기업에 전하는 교훈이다. 인생이 너무 활황세이고, 사업이 너무 잘나가고, 너무 성공해서 좋다는 순간이야말로 스스로를 재창조해야 하는 때다. 그렇지 않으면 칠면조처럼 된다. 블랙베리는 어땠는가? 최고의 핸드폰 기업이었는데 재혁신을 하지 않아서 한순간 망해버렸다. 제약, 식품, 자동차 업계에서도 이런 일들이 일어나고 있다. 신속하게 변화해야 한다. 성공하고 있는 동안 변화하지 않는 사람은 새로운 일자리를 찾아봐야 할 것이다. 많은 기업이 사라지고 말 것이기 때문이다. 오늘날의 기업들은 유효기간이 만료돼가고 있다. 냉장고 안의 요구르트와 같다. 요구르트의 장점은 유효기간이 표시돼 있다는 것이다. 하지만 기업의 비즈니스 모델은 언제 유효기간이 끝날지 모른다. 그게 바로 우리가 왜 성공했을 때도 변화해야 하는지에 대한 이유다.

몇몇 기업은 이를 어떻게 해야 하는지 알고 있다. 아마존이 탁월한 사례다. 아마존은 혁신문화를 가지고 있다. 전자상거래(e-commerce) 기업이었던 아마존은 혁신문화를 통해 IT 인프라 서비스인 아마존웹서비스를 새로운 비즈니스 모델로 가져왔다. 이는 아마존의 핵심 비즈니스 모델과 굉장히 강한 시너지 효과를 낸다. 이 회사는 끊임없이 혁신했고 새로운 탐험을 추구했기 때문에 이렇게 새로운 비즈니스 모델을 등장시킬 수 있었다. 이것이 내가 말하고 싶은 바다. 탐험의 일부는 실패다. 실패해야 탐험이 가능하다. 선두주자가 되고 실질적으로 변신하려면 많은 실패를 수용해야 한다. 여기서 내가 말하는 실패는 큰 실패가 아니다. 체계적으로 계획된, 그 비용이 저렴하면서도 빠르게 배울 수 있는 실패다.

칠면조가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까? 몇 가지를 보겠다. 첫째, 리더십의 문제다. 두 번째는 비즈니스 모델의 이해 문제다. 제품으로 경쟁하는 것은 20세기의 이야기다. 오늘날은 비즈니스 모델로 경쟁한다. 오늘 이 자리에서 어떻게 하면 새로운 비즈니스 모델을 개발할 수 있을지 간략하게 다루고자 한다. 네슬레, 삼성, KIA 같은 대기업들이 이미 성숙한 비즈니스 모델에 완전히 새로운 비즈니스 모델까지 더하는 비즈니스 포트폴리오를 어떻게 만들 수 있는지에 대한 내용이다. 미래 사업을 구축하기 위해 작은 정원을 직접 디자인하는 것과 비슷하다.

기존 기업에서 혁신이 어려운 이유

리더십의 문제부터 얘기해보자. CEO들이 겪고 있는 고민 3가지가 있다. 숫자로 보여드리겠다.

첫째로, 전 세계 약 74%의 CEO들은 자신들의 비즈니스 모델이 전혀 예상치 못한 곳에서 파괴, 와해되고 있다는 것을 알고 있다. 예를 들어 전자상거래 기업인 아마존이 IBM과 HP를 붕괴시킨 것과 같은 일이 일어난다는 것을 말이다.

그런데 오직 6%만이 자신들의 혁신 성과에 만족하고 있다. 그럴 만한 이유가 있다. 전 세계 많은 기업의 혁신 프로세스가 무너지고 있다. 이런 선도기업들이 출시하는 신규 제품이나 서비스 10개 중 7개가 실패작이 된다. 주변을 살펴봐라. 10명 중 7명은 그 누구도 원치 않는 작업을 하고 있다. 즉, 여기 모여 있는 사람들 중 3분의 1만이 진짜 고객이 원하는 일을 하고 있다는 것이다. 이게 현실이다. 사람들이 똑똑하지 않아서가 아니다. 혁신 프로세스가 고장 났기 때문이다.

기존 기업의 비즈니스 모델은 스타트업의 비즈니스 모델과 다르다. 가장 좋은 방법은 그 둘을 연결하는 것이다. 현재 기업이 가지고 있는 기존 비즈니스 모델은 계속 개선하고 동시에 새로운 비즈니스 모델을 발명해야 한다. 기존의 비즈니스 모델은 기존 고객과 시장에 대한 이해를 바탕으로 운영된다. 이런 환경에서는 상대적으로 정확하게 판매와 성장에 대한 예측을 할 수 있다. 반면 새로운 비즈니스 모델은 아직 성공 가능성이 증명되지 않았으며 실험 중에 있다. 새로운 비즈니스 모델의 발명은 정보가 부족한 환경에서 이뤄진다. 이런 초기 단계에서는 판매 예측과 성장에 대한 예상을 하기가 실질적으로 불가능하다.

기업이 기존의 비즈니스를 개선할 때는 성과 예측과 함께 비즈니스 플랜을 짠다. 그리고 그 예측이 얼마나 맞는지를 평가해야 한다. 이때 실패는 용납되지 않는다. 그런데 새로운 비즈니스 모델을 만들 경우에는 상세한 계획을 세우는 것이 중요하지 않다. 아직 증명되지 않은 비즈니스 모델에서는 예측이 의미가 없다. 정말 필요한 것은 아직 증명되지 않은 비즈니스 모델을 검증하기 위해 작은 실험을 여러 번 수행하는 것이다. 작은 실험들의 연속으로부터 배울 점이 나온다. 실험을 통해 비즈니스 모델이 제대로 작동할 때까지 계속해서 개선하고 또 거기에 적응해야 한다. 기존의 비즈니스 모델과 새로운 비즈니스 모델은 완전히 다른 생각, 규칙, 조직구조를 요구한다. 당신은 이렇게 평행선을 달리는 두 종류의 게임을 동시에 할 수 있겠는가?

이것이 혁신이 어려운 이유다. 세계적인 대기업들은 기존 비즈니스를 개선하는 것을 잘한다. 한국에 있는 많은 기업도 이미 검증된 비즈니스 모델을 실행하고 관리하는 데는 세계 일등이다. 하지만 문제는 이 기존 비즈니스 모델들의 유효기간이 끝나간다는 것이다. 새로운 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 다른 문화가 요구된다. 기업의 자원이 실행보다는 발명과 탐색에 집중돼야 한다. 이것은 다른 매트릭스, 다른 문화, 다른 기술을 요구한다. 기본적으로, 기업은 하나의 지붕 아래 여러 다른 문화를 지니고 있어야 한다. 구성원 모두가 혁신가가 돼야 할 필요는 없다. 모두가 실행을 잘하는 사람이 돼야 할 필요도 없다.

혁신에는 세 가지 종류가 있다. 첫째는 효율성 혁신(efficiency innovation)이다. 효율성 혁신은 프로세스나 비즈니스 모델을 개선시키는 것이다. 둘째는 지속을 위한(sustaining) 혁신이다. 지속을 위한 혁신은 새로운 모델로 기존 모델을 대체하는 것이다. 오래된 차를 새 차로 바꾸고, 오래된 휴대폰을 새 휴대폰으로 바꿔야만 남들의 속도를 따라갈 수 있는 것과 마찬가지다. 아마존웹서비스와 같이 완전히 새로운 성장동력을 만드는 기업들이 소수 존재한다.

위대한 기업은 이렇게 아마존처럼 넓은 스펙트럼에서 활동한다. 반면 사라지는 기업들은 기존에 입증된 비즈니스 모델을 개선하기만 한다. 기존 비즈니스 모델도 물론 개선해야 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 어떤 이들은 ‘신기술이 혁신이야’라고 말하지만 기술만으로는 충분하지 않다. R&D 예산을 늘려도 충분하지 않다. 성장 측면에서 진정한 차이를 만들려면 기술의 혁신을 새로운 가치 제안과 새로운 비즈니스 모델로 포장해야 한다. 꼭 완전히 새로운 아이디어일 필요는 없다. 다른 산업에서 모방한 것일 수도 있다.

이런 두 가지 혁신을 위해서 필요한 것이 바로 세 번째 혁신인 경영의 혁신(management innovation)과 새로운 기업문화다. 굉장히 어려운 이유다. 왜냐하면 기업을 통으로 바꿔야 하기 때문이다. 그리고 이것이 전 세계적으로 일어나고 있는 일이다. 모든 대기업이 이런 어려움을 겪고 있으며 비즈니스 모델 혁신을 잘하는 작은 기업들에 뒤처지고 있다.

네스프레소의 비즈니스 모델 캔버스

이제 비즈니스 모델과 비즈니스 모델의 혁신을 알아보기 위해 비즈니스 모델 캔버스를 소개해보겠다.

조직의 비즈니스 모델은 9개의 기본 블록으로 설명할 수 있다. (그림 1) 하지만 이 9개의 블록을 그냥 나열하는 것은 충분하지 않다. 구조화되기 전 캔버스에 맵을 만들어야 한다. 이것을 비즈니스 모델 캔버스라고 부른다. 즉, 비즈니스 모델 캔버스는 맵을 만들고, 논의하고, 새로운 비즈니스 모델을 디자인하고 발명하는 툴이다.

9개의 블록을 각각 살펴보자. 먼저 고객 세그먼트는 당신이 가치를 전달하고자 하는 모든 사람과 조직을 일컫는다. 여기엔 단순 유저와 비용을 내는 고객 모두를 포함한다. 각 세그먼트는 특정한 가치제안을 가진다. 이는 고객을 위한 가치를 창출하는 제품과 서비스의 번들(bundle)이다. 채널은 당신이 고객과 상호작용하고 고객에게 가치를 전달하는 접점을 의미한다. 고객 관계는 당신과 고객의 관계를 말한다. 수익원은 당신의 비즈니스 모델이 어떤 가격 메커니즘으로, 어떻게 가치를 확보(capture)할 것인지를 명확하게 나타내야 한다.

여기까지 그린 다음, 가치를 창출, 전달, 확보하는 인프라를 설명해야 한다. 핵심 자원은 당신의 비즈니스 모델에서 뺄 수 없는 자산을 말하며, 핵심 활동은 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 해야 하는지를 말한다. 핵심 파트너십은 당신 혼자 핵심 자원을 확보하고 핵심 활동을 수행할 수 없을 때 비즈니스 모델을 위해 도와줄 수 있는 역할이다. 이렇게 당신의 비즈니스 모델 인프라를 이해했다면 비용 구조에 대해서도 알 수 있을 것이다.