Cost down, Value up

비용절감 압박 직면한 두 요양병원. 인건비 손 안 대고 8억 아낀 비결은

225호 (2017년 5월 Issue 2)

Article at a Glance

지방 중소도시 두 곳에서 요양병원을 운영하고 있는 A의료재단은 2014년부터 요양병원 환자들의 인권을 존중하는 이른바 ‘존엄케어’ 서비스를 추진하면서 비용 상승의 압박에 직면했다. A의료재단은 비용 상승의 압박을 환자에게 전가하지 않고 자체적으로 해결하기 위해 2016년 말부터 비용혁신운동을 전개하고 있다. 운영 중인 두 개 병원의 구매 데이터베이스를 통합하고, 각 품목별 담당자를 지정하는 등의 운영프로세스 개선을 통해 비용 가운데 가장 큰 비중을 차지하는 인건비를 전혀 건드리지 않고도 8억 원의 비용 절감 효과를 누릴 수 있는 해결책을 찾는 데 성공했다.



편집자주

저성장 국면이 장기화됨에 따라 많은 기업들이 너나 할 것 없이 ‘비용절감’ 카드를 꺼내 들고 있습니다. 하지만 원칙이나 전략 없이 추진하다가는 오히려 기업의 핵심 가치를 훼손시키는 등 심각한 후유증을 낳을 수도 있는 것이 비용 절감입니다. 다양한 컨설팅 경험 등을 바탕으로 이상화 한동대 ICT창업학부 교수가 성공적인 비용절감을 위한 해법을 제시합니다.

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전국에 요양병원들이 넘쳐나고 있다. 2002년 말 50여 개에 불과하던 전국의 요양병원 수가 매년 몇백 개씩 증가하더니 2017년에는 1400여 개를 넘어섰다. 우리나라 인구구조가 빠르게 고령화됨에 따라 치매 등 노인성 만성질환을 앓은 환자 수가 급격하게 늘고 있으니 어찌 보면 당연한 추세일 수도 있다. 더욱이 요양병원은 설립에 있어 진입장벽도 다른 병원에 비해 낮은 편으로 비교적 작은 규모의 시설이나 의료인력 투자로 설립이 가능하다. 당분간 요양병원의 수는 늘어날 것으로 예상되며 그 가운데 요양병원 간 생존경쟁은 더욱 치열해질 것으로 전망된다. 그런데 행위별수가제(진료할 때마다 진찰료, 검사료, 처치료, 입원료, 약값 등에 따로 가격을 매긴 뒤 합산해 진료비를 산정하는 제도)가 적용되는 일반 병원과 달리 요양병원은 포괄수가제(진료의 종류나 양에 관계없이 미리 정해진 진료비만을 부담하는 제도)에 따라 환자에게 제공하는 의료 서비스의 질이나 양과 상관이 없이 공단으로부터 받는 환자당 수가가 정해져 있다. 이런 상황에서 대부분의 요양병원은 자연스레 환자에 대한 차별화된 서비스보다는 어떻게 하면 환자당 지출 비용을 줄일 수 있을까에 대해 고민하고 있다. 그러다 보니 간병 인력 한 명당 수십 명의 입원환자를 돌보게 한다거나, 환자들에게 터무니없이 싼 약을 사용한다거나, 부실한 식사를 제공하다가 사회적으로 물의를 일으키는 경우가 종종 발생하기도 한다.

간혹 흔치 않게 요양병원 가운데 환자를 신체적으로 구속하지 않는다거나 환자의 욕창 발생 또는 낙상사고 발생을 방지하고 병실 냄새를 없애기 위해 노력하는 등 환자에 대한 서비스 차별화를 통해 치열한 경쟁에서 살아남고자 하는 병원들도 있다. 하지만 경제적 여유가 있는 고객들을 대상으로 하는 일부 수도권 요양병원들을 제외하면 대부분 요양병원들의 경우 비용 증가에 대한 부담 때문에 섣불리 서비스 차별화를 시도하지 못하는 실정이다. 차별화된 서비스를 제공하고 싶어도 이에 대해 환자나 보호자들이 추가로 비용을 지출한 여력이 되지 않기 때문이다.

지방에 있는 A의료재단의 경우도 마찬가지 상황에 직면해 있었다. A의료재단은 2017년 현재 지방의 중소도시 두 곳에서 각각 300병상 및 250병상 규모의 요양병원을 운영하고 있는 중견 의료재단이다. 이 재단은 거동이 불편한 요양병원 입원 환자들도 한 인간으로서 존중받을 권리가 있음을 강조하고, 2014년부터 소위 ‘존엄케어’ 의료서비스를 본격적으로 추진하면서 지속적인 비용 상승 압박에 직면했다. 환자 개개인에게 필요한 맞춤 간병을 위해 기존 간호인력들은 예전보다 더 많은 업무를 담당해야 했고 이는 인건비 상승으로 이어졌다. 병실 냄새를 제거하기 위해서는 환자복, 기저귀, 침대시트 등의 사용량과 세탁량이 늘어날 수밖에 없어 의료소모품 구입비와 세탁비가 증가했다. A의료재단은 현실적으로 공단에 추가 비용 청구가 불가능한 상황에서 환자에게 지속적으로 존엄케어 서비스를 제공하는 데 소요되는 추가적인 재원을 마련하기 위해 2016년 말 자체적인 비용혁신운동을 전개하기로 결정했다. 환자나 보호자들에게 기대지 않고 자체적인 돌파구를 찾기로 한 것이다.

어느 조직이든지 경영진이 비용 절감을 추진하겠다고 선포하면 조직 내부 구성원들의 반발에 부딪히는 경우가 많다. 조직 구성원들의 반발은 때로는 밖으로 표출되기도 하지만 대부분 드러나지 않는 채 자라나는 경우가 많다. 조직 내부 구성원들은 먼저 자신들의 조직이 비용 절감을 추진해야 할 정도로 경영상태가 좋지 않은가라는 의구심을 가질 수 있다. 비록 조직의 경영상태가 좋지 않아서 비용 절감이 불가피하다는 것에 대해 공감하더라도 비용 절감을 추진하는 과정에서 내가 해야 하는 일이 더 많아지거나 혹은 나에게 기존에 주어졌던 혜택이 줄어드는 것을 흔쾌히 받아들이기는 어렵다. 또한 많은 경우 조직 구성원들은 비용절감운동이 인력 구조조정으로 이어지는 것이 아닐까 하는 불안감을 가지기도 한다. 그래서 대부분의 비용절감운동의 경우 시작도 해보기 전에 조직 내에서 이미 실패가 예견되기도 한다.

A의료재단은 이러한 직원들의 우려를 불식시키기 위해 비용혁신운동 추진 전에 다음과 같이 비용혁신운동의 3대 원칙을 제시했다. 첫째, 단순히 비용 절감을 추진하는 것이 아니라 환자에게 제공하는 의료 서비스의 질을 떨어뜨리지 않으면서 업무 프로세스 개선을 통해 비용을 낮추는 비용 혁신을 추구한다. 둘째, 비용 절감의 목적은 환자에 대한 존엄케어 서비스 제공에 소요되는 추가적인 비용에 대한 재원 마련이므로, 직원들의 노력을 통해 절감되는 금액을 모두 환자 서비스의 질 향상과 직원 복지를 위해 사용한다. 셋째, 인력을 줄이거나 급여를 삭감하는 방식의 비용 절감은 추진하지 않는다. 최고경영진은 이러한 비용 혁신 원칙들을 전체 직원들이 모인 자리에서 공개적으로 천명하고, 중간관리자들을 통해서도 동일한 메시지가 직원들에게 지속적으로 전달될 수 있도록 했다.

문제는 요양병원의 경우 그 특성상 전체 비용의 약 3분의 2가 급여, 각종 수당, 복리후생비 명목의 인건비에서 발생한다는 점이었다. 이렇게 큰 비중을 차지하는 인건비를 건드리지 않으려고 하다 보니 비용 혁신의 검토 대상이 되는 절대금액 자체가 적을 수밖에 없었다. 이에 A재단은 본격적인 비용혁신운동 추진에 앞서 운영 중인 두 병원에서 구매가 이뤄지는 각종 물품에 대해 개별 품목 단위로 상세하게 단가와 구매량 자료를 정리하고, 각 부서 단위별로 의약품, 의료소모품, 일반소모품 등 각종 비용항목에 대한 실제 사용량을 측정했다. 또한 동일한 물품에 대해 두 병원에서 다른 이름으로 관리되고 있던 것을 하나의 기준으로 통일하는 등 두 병원 간 구매 및 사용 데이터베이스를 통합했다. 다음으로 두 병원의 구매업무뿐만 아니라 업무 전반에 걸쳐 현재 프로세스(as-is process)를 파악 및 정리하고, 서로의 차이점을 비교해가면서 각자의 장점만을 취하는 방식으로 바람직한 향후 프로세스(to-be process)를 재설계했다.

A재단은 이렇듯 두 업무처리 방식이 다르고 각종 구매내역 자료 등이 제대로 관리되지 않아 정확한 구매현황 파악이 쉽지 않았던 두 개 병원의 구매 데이터베이스를 정비했다. 또 구매 프로세스를 통합하고 표준화해 구매비용 및 사용량 절감을 위한 기초 작업을 진행했다. 일단 의약품, 의료소모품, 일반소모품 및 식자재 등 주요 구매비용 항목뿐만 아니라 전기료, 세탁비, 청소비 등 기타비용 항목을 망라해 병원별로 구매업체별 품목, 단가, 구매량, 구매조건 등을 파악했다. 또 병동별, 진료과목별, 간병사별 환자당 구매비 및 사용량을 계산한 후에 이를 토대로 두 병원 간 몇 가지 핵심 운영지표를 비교 분석함으로써 구매비용이나 사용량의 절감 가능성 및 절감의 크기를 추산했다. 예를 들어 두 병원은 모두 같은 업체로부터 각종 식자재를 공급받고 있었음에도 동일한 업체에 대해 다른 대금지급 조건을 가지고 있었다. 또한 두 병원은 매끼 식단을 별도로 짜고 있었는데 끼니당 평균 식사 단가를 계산해 보니 한 병원이 다른 한쪽에 비해 지속적으로 높았다. 환자 일인당 매끼 쌀과 김치의 조리량에 있어서도 두 병원 간 평균 30% 정도의 차이를 보였는데, 이러한 차이는 고스란히 잔반량의 차이로 이어졌다.



이러한 분석결과를 토대로 A의료재단은 먼저 두 병원 간 식단을 통일했다. 이로써 두 병원 간 구매품목과 단가가 동일해져 병원 간 품목별 구매량 비교가 용이해졌으며 품목별로 한 번에 구매하는 물량이 늘어나서 공급업체에 할인을 요구할 수 있는 여지가 커졌다. 다음으로 대다수의 식자재 품목을 수년간 하나의 업체만을 통해 납품 받던 것을 복수의 업체로부터 견적을 받아 단가를 매번 비교 검토한 후 납품업체를 선정하도록 방식을 바꿔 식자재 구매단가를 평균 25% 정도 낮출 수 있었다. 또한 환자별로 식사량을 정확히 체크해 조리량에 반영하고, 환자별 맞춤 배식을 실시해 조리량을 평균 20% 정도 줄일 수 있었다. 그리고 이러한 조리량 절감은 잔반량을 줄임으로써 잔반 처리 비용의 획기적 절감으로 이어졌다. A의료재단의 경우 식자재의 품질과 환자당 식사량에 있어 기존과 동일한 수준을 유지하면서도 연간 약 10억 원의 식자재 구입비 가운데 35%에 해당하는 약 3억5000만 원의 비용 절감 가능성을 확인했다.

식자재뿐만 아니라 의약품, 의료소모품, 일반소모품의 경우에도 두 병원의 구매물품을 통합해 관리하는 담당자를 지정했다. 그 후 담당자로 하여금 기존에 거래하고 있는 업체들뿐만 아니라 여타 업체들의 새로운 제품에 대한 시장정보와 기존 제품에 대한 시장가격을 지속적으로 모니터링하며 원칙적으로 복수 업체로부터 가격을 받아 비교한 후 구매하도록 프로세스를 바꿨다. 한편 대외적으로 주요 거래업체들과 ‘상생 협약식’을 개최해 비용혁신운동의 취지, 목적 및 원칙 등을 거래업체에 설명하고 그들의 이해와 동참, 협력을 구하며 서로 ‘윈윈(Win-win)’하는 관계를 정립하고자 했다. 또한 대내적으로 단위 조직별로 해당 품목에 대한 사용량 추이를 기록, 정리해 그 자료를 단위조직별로 제공함으로써 해당 물품을 사용하는 조직의 자발적인 절약을 유도했다. A의료재단은 본격적인 비용혁신운동 추진에 앞서 주요 비용항목에 대해 관리 책임을 맡은 중간관리자들이 전체 직원들 앞에서 비용 혁신에 임하는 각오를 밝히는 비용 혁신 선포식도 개최했다. A의료재단은 연간 총비용 약 180억 원 가운데 가장 큰 비중을 차지하는 인건비를 전혀 건드리지 않았다. 단지 30억 원이 조금 넘는 비용항목만을 중심으로 비용 혁신을 추진하고 있음에도 불구하고 25%가 넘는 연간 약 8억 원의 비용 절감 가능성을 확인하고 현재 전체 직원들의 적극적인 참여로 비용혁신운동을 활발히 전개하고 있다.

조직에서 비용 절감이 성공하기 위해서 A의료재단의 사례가 시사하는 바는 다음과 같다. 첫째, 비용 절감을 위해서는 경영진의 의지뿐만 아니라 무엇보다도 현장에서 이를 실행하는 직원들 모두의 자발적 참여와 거래업체들의 협조가 중요하다. 비용 절감 과정에서 때때로 직원들은 기존에 하던 업무 관행을 바꾸거나 또는 기존 업무 외에도 추가적인 일을 떠안아야 한다. 이를 흔쾌히 받아들이는 직원들은 드물다. 경영진은 비용 절감을 추진하는 배경과 목적, 실행원칙들을 잘 정리해 이를 꾸준히 직원들에게 알려 비용 절감에 임하는 직원들의 우려를 불식시키고 자발적인 참여를 유도해야 한다. 그리고 절감이 가능한 비용항목에 대한 현황분석 자료를 직원들에게 공개하고 절감 목표를 제시하되 구체적인 절감 방안의 선정 및 실행은 직원들의 자율적 판단에 맡기는 것이 바람직하다. 어떤 방안이 비용절감에 있어 효과적일지는 현장에 있는 직원들이 가장 잘 알기 때문이다. 경영진은 직원들의 비용절감 노력을 격려하고, 성과가 탁월한 현장의 ‘베스트 프랙티스(Best practice)’를 발굴해 이를 다른 직원들에게 전파하는 일에 집중해야 한다. 둘째, 단위 조직별로 비용을 상세하게 세분화하면 할수록 비용 절감의 성공 확률은 높아진다. 조직 내에서 내가 비용을 얼마나 발생시키고 있는지, 또는 나의 노력에 따라 해당 비용을 얼마나 줄일 수 있는지에 대해 알게 될수록 직원들은 비용 절감에 오너십을 가지고 임하게 된다. 이런 맥락에서 주요 비용항목별로 관리담당자를 지정해 현재 발생 비용의 규모와 절감 목표를 제시하거나 사용 부서별로 사용량의 규모와 그 추이에 대한 자료를 제공하는 것만으로도 비용 절감은 상당한 성과를 거둘 수 있다. 마지막으로, A의료재단의 사례는 비용이란 단순히 절감의 대상이 아니라 혁신의 결과물이라는 것을 다시 한번 보여준다. A의료재단은 비용혁신운동을 통해 비용 절감이라는 눈에 보이는 성과를 거뒀을 뿐만 아니라 두 병원의 구매 관련 통합 데이터베이스를 체계적으로 구축하게 됐으며, 병원 간 구매 및 관련 업무 프로세스를 표준화해 통합 구매에 나설 수 있게 됐다. 여기에 비용 절감과 관련한 병원 각 부서의 활동들을 기록, 정리, 보고하는 프로세스를 구축하는 과정에서 직원들의 업무처리 역량이 한 단계 업그레이드되는 등 눈에 보이지는 않지만 조직으로서는 상당히 의미 있는 성과를 거둘 수 있었다.



이상화 한동대 ICT창업학부 교수 sangwha@handong.edu

필자는 서울대 법대 및 동 대학원을 졸업하고 미국 미시간대 비즈니스스쿨 경영학석사(MBA) 과정과 펜실베이니아대 로스쿨 법학석사(LL.M.) 과정을 각각 우등으로 졸업했다. 미국 회계사(델라웨어주), 미국 변호사(뉴욕주), 국제재무분석사(CFA) 자격을 취득했다. 맥킨지앤컴퍼니 서울사무소 팀장 및 런던사무소 컨설턴트, 국민은행 마케팅·영업추진부 부장, 베인앤드컴퍼니 서울사무소 이사, 푸르덴셜투자증권 인사담당 상무, 경영컨설팅 기업 ㈜이언스트래터지(EON Strategy Inc.) 대표 등을 거쳐 현재 한동대 ICT창업학부 교수로 재직하고 있다.
동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기