Article at a Glance질문
이해관계자들의 의심 때문에 프로젝트가 추진력을 잃지 않도록 하려면 경영진이 어떻게 해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
- 회의적인 이해관계자들이 지원을 중단하면 프로젝트는 의심의 사이클(cycle of doubt)에 빠져 쇠락할 수 있다.
- 커뮤니케이션 실수처럼 이해관계자들의 의심을 유발하는 요인들을 염두에 둬라.
- 의심의 사이클을 피하거나 뒤집을 수 있는 단계적 조치들이 존재한다.
당신의 프로젝트가 팡파르 소리와 함께 시작됐다. 출발에 맞춰 긍정적인 입소문도 났고, 이 새로운 시도가 제안하는 가치를 구현할 수 있는 탄탄한 계획도 있다. 하지만 이 프로젝트 추진에 힘이 돼줄 이해관계자들은 정작 뒤에서 요지부동의 자세로 있다. 이대로라면 문제가 생기지 않을까?
실제로 많은 문제가 일어날 수 있다고 밝혀졌다. 하지만 일부 리더들은 힘차게 출발한 뛰어난 프로젝트도 비틀거리고 소위 ‘의심의 사이클(cycle of doubt)’이라는 함정에 빠질 수 있다는 것을 인식하지 못한다. 지원이 시들해지거나 끊기고, 프로젝트가 약속했던 가치를 제대로 전달하지 못하거나 목표를 달성하지 못할 때 이런 일이 발생한다. 다른 리더들 역시 프로젝트가 시작된 뒤에는 핵심 협력자들의 지원이 감소할 수 있다는 걸 알고 있을지라도 문제의 조짐이나 경고 신호에 주의를 기울이지 않는다. 뿐만 아니라 서서히 기우는 판도에 대항해 프로젝트의 명성과 추진력을 지켜낼 수 있는 안전장치도 없다.
미국 연방항공청(FAA·Federal Aviation Administration)의 넥스트젠(NextGen)이라는 위성 기반의 새로운 항공교통시스템을 생각해 보자. 이 시스템이 제대로 작동하기 위해선 FAA는 물론 공항과 항공사 및 항공기 제조사를 포함한 광범위한 협력자 네트워크가 필요하다. 이 사업의 옹호자들은 미국의 국가영공시스템(NAS·National Airspace System)을 현대화하고 효율을 개선할 수 있다는 점에서 넥스트젠 프로젝트의 가치를 강조한다. 이런 강력한 존재 이유에도 불구하고(그리고 FAA가 고도의 항공기 위치 추적용 관제탑을 정해진 예산과 기한에 맞춰 짓고 있었음에도 불구하고1
수십억 달러 규모의 대형 프로젝트였던 넥스트젠은 의심의 사이클 속에 빠지고 말았다. FAA가 지은 지상탑이 의도한 목적을 달성하기 위해서는 미국의 항공사들도 수십억 달러를 투자해 회사 비행기들을 최신 기술로 업데이트해야 했다.2
하지만 대부분의 항공사들이 이 사업에 적극적으로 달려들지 않았다. FAA가 이 프로젝트를 성공시키는 데 필요한 영역들(컨트롤러 교육을 비롯해)을 적기에 완수할 만큼 충분한 역량을 갖추고 있다는 믿음이 없었기 때문이다. 왜 그랬을까?”
미국 항공운송협회(Airlines for America)에 소속된 한 임원은 그 이유를 이렇게 말했다. “이미 전력이 있었어요. 저희는 막대한 비용을 들여 항공기에 필요한 기술을 적용했는데 정작 FAA는 우리가 혜택을 볼 수 있는 프로세스 디자인과 컨트롤러 교육을 시작하는 데 무려 3년이 걸렸습니다.”3
그렇게 불신이 쌓이면서 대부분의 항공사들은 신기술 투자에 더딘 움직임을 보였던 것이다. 2015년에 FAA는 항공사들에게 위성 내비게이션 업그레이드를 마칠 시한을 기존의 2020년에서 2025년까지로 연기하는 데 동의했다.
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한편 미국 감사원은 2016년에 낸 보고서를 통해 이런 시스템이 완전히 구축될 즈음에는 넥스트젠 프로젝트의 비용이 원래 잡았던 예산의 2∼3배로 뛸 것이라고 전망해
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이해관계자들의 우려를 더욱 높였다.
FAA의 사례가 특별한 것은 아니다. 우리가 다년간 수행했던 실무 조사 결과를 보면 이해관계자들의 의심이 높아지면 그 규모나 비즈니스 모델, 업종, 조직의 미션과 상관없이, 또 영리사업이든, 비영리사업이든 상관없이 프로젝트를 쇠락하게 만들 수 있다. 필자들이 만났던 노련한 프로젝트 리더들도 탄탄한 계획에 따라 프로젝트를 개시했으나 의심으로 이내 가치가 떨어졌던 프로젝트 사례들을 줄줄이 언급했다. 여기에 필자들이 인터뷰를 통해 목격했던 세 가지 대표적 사례가 있다.
● 한 <포천(Fortune)> 100대 기술 기업은 린 생산방식(lean manufacturing)을 도입하려 했지만 사이트 단위의 프로젝트 챔피언이 승진과 함께 다른 곳으로 발령이 나면서 프로젝트 명성이 급격히 떨어졌다.
● 한 전자제품 전문 회사에서 개발하려던 신제품의 경우에는 프로젝트팀원이 애초에 기대했던 것보다 작업이 훨씬 더 복잡하고 범위도 방대하다는 것을 인식하면서 어긋나기 시작했다. 프로젝트 협력자들은 임무가 더 명확하고 단계별 성과도 더 달성하기 수월한 다른 프로젝트들에 노력을 기울이기 시작했고, 이에 따라 프로젝트에 대한 지원이 서서히 사라졌다. 프로젝트 성과는 자연스럽게 나빠졌고 주요 협력자들은 침몰 중인 이 사업에서 더 급격히 이탈했다.
● 글로벌 에너지 회사에서 일련의 사회적 책임 사업들을 진행하고 있었는데 정부 규제로 인해 긴급하게 추진해야 할 프로젝트가 갑자기 포트폴리오에 포함되면서 이에 떠밀려 중요한 모멘텀을 잃고 말았다.
필자들은 다양한 업종 및 프로젝트 유형을 망라해 여러 기업에서 수행한 현장 조사 결과를 이 기사에 소개한다. 연구의 목적은 다음과 같았다. (1) 의심의 사이클이라 불리는 현상이 왜 일어나는지 그 역학을 소개하고 설명하기 위해, (2) 가치 있는 뛰어난 프로젝트도 무너뜨릴 수 있는, 종종 간과되는 일련의 요인들을 제시하기 위해, (3) 프로젝트 리더들이 이런 부정적 요인들을 어떻게 피하고 복구할 수 있는지 행동 조치들을 제안하기 위해, (4) 위험을 진단할 수 있는 체크리스트와 해결의 팁들을 전수하기 위해서다.
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