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MIT Sloan Management Review

신흥시장, 선진국 시장보다 빨리 변화. 현지 시장정보 체계화에 승패 달려

인더 튜크랄,킴벌리 루스 | 223호 (2017년 4월 Issue 2)
Article at a Glance

질문
다국적 기업들은 급변하는 신흥시장 국가들에서 어떻게 적절한 시장 정보(market intelligence)를 얻을 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답
- 시장 정보를 전략적 자산으로 취급하고 관리하라.
- 본사와 신흥시장의 경영진이 공동 책임자로서 시장 정보를 관리하라.
- 시장 정보를 얻기 위해 폭넓은 정보원과 방법을 활용하라.



편집자주

이 글은 2017년 겨울호에 실린 ‘Mastering the Market Intelligence Challenge’을 번역한 것입니다.

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다국적 기업들은 방대한 비용을 신흥시장에 투자해왔다. 1998년 이래로 지금까지 투자된 금액이 총 3조 달러를 넘는다는 추산도 있다.1 하지만 투자에 대한 성과가 실망스러울 때도 많았다. 예를 들어 <이코노미스트(The Economist)>는 다국적 기업들이 평균적으로 신흥시장에서 거둔 투자수익률은 ‘평범한’ 수준이었으며 일부 회사는 ‘막대한 손실을 입었다’고 보고했다.2

심지어는 관리자들이 신흥시장에서 괜찮은 성과를 내고 있다고 여길 때조차 사실은 그렇지 않은 경우가 많다. 단지 그들의 기대치가 낮기 때문이다.3 이를테면 다국적 기업의 경영진은 신흥시장에서 두 자릿수 매출 성장을 거두거나 수익률 목표를 달성하면 기뻐할지도 모르지만 이 경우에도 회사의 전체 사업에 대한 신흥시장의 기여도는 극히 일부일 수 있다.4 신흥시장 출신 기업들이 빠르게 경쟁력을 확보해 나가면서 이제 서양의 다국적 기업들이 이들 국가에서 시장점유율을 구축해나갈 수 있는 시간도 얼마 남지 않았다.5

다국적 기업들이 신흥시장에서 거두는 저조한 실적에 대해 자주 언급되는 원인으로, 이들 시장이 서양과 다르기 때문에 다국적 기업들이 그 제품과 사업 방식을 조정해야 한다는 점을 든다.

다음 3가지 논평들은 이런 주장을 입증하는 장문의 조사 결과에서 일반적으로 볼 수 있는 내용이다.



“많은 다국적 기업들이 단순히 자국의 사업 모델을 신흥시장에도 도입합니다. 그러다 거의 위기에 직면하면 제품의 용량을 줄이거나 더 저렴한 노동력, 원자재, 기타 자원을 활용해 가격을 낮추는 방식으로 어설프게 대처하죠. 물론 해당 시장에서 직접 제품을 디자인하거나 제조하고, 현지 출신 관리자들을 채용하는 회사들도 있습니다. 그런 경우에도 근본적인 수익 공식과 사업 모델은 바꾸지 않은 채 제품 대부분을 고소득층에 집중해 판매하도록 내버려 둡니다. 문제는 대부분의 신흥시장에서 고소득층 소비자는 충분한 수익을 창출할 정도의 규모가 안 된다는 점이죠.”6



“선진국 기업들이 새롭고 성장률이 높은 이들 시장에서 소비자를 설득하기 위해서는 사고방식과 역량, 자원 배분에 있어 급진적 변화가 필요합니다. 비용 대비 가치를 많이 따지는 신흥시장 소비자의 특징과 그들의 다양한 선호도, 단순히 이들 소비자의 숫자만 고려해도 기업이 제품 포트폴리오, 연구개발, 마케팅, 공급망 관리, 인재개발 등 사업 운영의 모든 측면들을 다시 생각해야 한다는 것을 알 수 있습니다.”7



“(서양의 다국적 기업들은 신흥시장에서) 회사의 제품이나 마케팅 활동을 상대적으로 부유한 고객들로 이뤄진 작은 세그먼트에 맞춘 경우가 많았습니다. 그런 부유층 대부분은 서구권 소비자의 원형과 비슷하니까요. 그 결과 기업들은 사회경제적 피라미드의 한참 아래쪽에 있는 훨씬 더 큰 시장에 다가갈 수 있는 진짜 기회를 놓쳐 왔습니다.”8  



필자들도 이런 진단들에 동의한다. 또 서양 기업들이 그들의 제품과 사업 방식을 신흥시장에 맞추고 적응해야 한다는 것은 새로운 제안도 아니다. 하지만 필자들은 기업들이 그보다 더 기본적인 성공 동력을 인식하지 못하고 있다고 믿는다. 만약 그 동력을 제대로 다루지 못하면 시장 적응은 힘들고 거의 불가능할 것이다.9 이 근본적 동력이란, 신흥시장에 진출한 서양의 다국적 기업들에 보통 결핍돼 있는 좋은 시장 정보(market intelligence)를 말한다. 제대로 된 시장 정보가 없으면 성공적인 시장 적응은 불가능하다.10



왜 시장 정보가 승패를 가르는가?

시장 정보는 좋은 결정을 위한 핵심 재료다. 예를 들어 제품을 신흥시장에 성공적으로 맞추려면 먼저 고객이 무엇을 원하는지 알고 있어야 한다. 마찬가지로 수익성 있는 제품 판매를 위해 사업 운영과 비즈니스 모델을 성공적으로 시장에 맞추려면 선택 가능한 대안들의 적합성과 경제성을 이해해야 한다. 이런 시장 정보를 쉽게 얻을 수 있는 정보원은 대개 부족하고 신뢰성도 떨어진다.

신흥시장의 일부 특성들과 다국적 기업 내부의 운영 방식은 이런 시장 정보의 문제점을 더 복잡하게 만든다. 신흥시장의 특징 중 하나는 소비자 행동과 시장 구조를 포함해 비즈니스와 관련된 모든 측면들이 아주 이질적이라는 점이다. 그리고 이런 차이는 신흥시장에 해당되는 대부분 국가들의 지역 및 소득 세그먼트에 아울러 존재한다. 그 차이는 다국적 기업들이 선진국에서 익숙히 경험했던 것보다 훨씬 더 크다. 시장 내부의 이런 이질성 때문에 글로벌 기업은 신흥시장에 진출하기 전, 한 시장 세그먼트에 대한 시장 정보부터 확보하기도 한다. 이를테면 도시에 거주하는 고소득 소비자는 이런 기업들이 진출 초기에 일반적으로 선택하는 목표 세그먼트다. 하지만 이런 시장 정보는 회사가 해당 세그먼트를 뛰어넘어 더 큰 시장으로 사업을 확장하려 할 때 유용성이 떨어질 가능성이 크다.



신흥시장의 또 다른 특징은 이들을 하나의 집단으로 간주할 때 그 안에 속한 국가들 또한 서로 이질적이며 이런 특징이 선진국보다 훨씬 더 두드러진다는 점이다. 따라서 신흥시장에 속하는 특정 국가에서 활용한 시장 정보 수집 방식이나 접근법을 또 다른 신흥시장 국가에 옮겨 쓰기에는 적당하지 않을 수도 있다. 선진 경제에는 이런 방법이 꽤 통했지만 말이다.

정보 문제를 복잡하게 만드는 세 번째 특징은 신흥시장이 선진국 시장보다 훨씬 더 빨리 변한다는 점이다. 이런 급격한 변화 속에서 성공하기 위해서는 변화하는 소비자 행동과 시장 상황에 맞춰 제품 라인과 운영 모델을 좀 더 자주 조정하기 위한 시장 정보가 필요하다.

다국적 기업들은 신흥시장용 시장 정보를 선진국용 시장 정보를 수집할 때와 비슷하게 다루려는 경향이 있는데 이는 좋은 시장 정보를 얻고 사용하는 데 내부 장애가 된다. 예를 들어 다국적 기업들은 신흥시장의 시장 정보 수집에 투입하는 비용을 주로 해당 시장에서 벌어들이는 매출의 일정 비율로 정하거나 그때그때 필요할 때마다 지출한다. (그림 1) 다국적 기업들은 보통 시장 정보 관련 업무를 본사에서 중앙집중적으로 관할하거나 신흥시장 국가의 현지 사업부에 위임한다. (그림 2) 더군다나 많은 회사들은 신흥시장에 대한 시장 정보 데이터를 정기적으로 수집하고 계속 업데이트하기보다는 이런 업무를 필요에 따라 일회성(ad-hoc)으로 진행한다. 필자들이 인터뷰와 실제 경험을 통해 목격한 이런 관행은 다국적 기업에서 일하는 127명의 임원들과 실시한 설문조사로도 분명히 입증됐다. 이들이 속한 회사 대부분은 10억 달러 이상의 매출을 내는 다국적 기업이었다.

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이런 업무 방식이 다른 선진국에서 시장 정보를 수집할 때는 적절할 수 있지만 신흥시장을 위해서는 충분하지 않다. 이런 측면에서 필자들이 설문조사에서 얻은 결과는 놀랍지 않았다. 응답자 중 26%만이 회사가 보유한 시장 정보가 신흥시장에서 정보에 입각한 전략적 결정을 내릴 정도로, 또 지속적인 성공에 필요한 사업 조정을 진행할 수 있을 정도로 충분히, 혹은 대체로 적절하다고 답변했다. (그림 3) 조사 임원들의 절반만이 전략적 의사결정을 위해 늘 업데이트된 시장 정보를 활용한다고 보고했으며 신흥시장의 사업 실적 및 관리자들의 성과를 검토할 때 업데이트된 시장 정보를 활용한다고 답한 임원은 그보다 더 적었다(약 29%). 하지만 필자들의 조사 결과는 다국적 기업이 더 적절한 시장 정보를 보유하고 이를 전략적 결정과 실적 검토에 활용하면 매출 성장과 수익성 측면에서 더 나은 성과를 낼 수 있다고 제시한다.

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거대 추잉껌 회사인 리글리(Wm. Wrigley Jr. Co.)가 중국 시장에 성공적으로 진출하고 사업을 확장한 과정은 중국 내 회사 조직을 통해 시장을 배우고 제대로 이해한 다음, 업데이트된 시장 정보를 근거로 전략적 행동을 추진할 때 얻는 가치를 잘 보여준다. 리글리는 1980년대 해안을 따라 위치한 중국 대도시 중심으로 법인을 세우면서 중국 시장에 진출했다. 리글리는 현지 조직을 통해 제품과 유통 전략을 실험해나가면서 어떤 전략이 효과적인지를 파악해 나갔고, 그런 이해력을 활용해 제품과 운영 방식을 개선했다. 시장 진출 초기에 이룬 성공을 바탕으로 다른 도시들로 사업을 확장했고, 경험과 실험, 심층집단면접(focus group interviews) 같은 시장조사 기법들을 통해 지속적으로 시장 정보를 확보해 나갔다. 그런 다음 회사는 업데이트된 시장 정보를 활용해 제품과 운영 방식을 다시 조정했다.



좋은 시장 정보 확보하기

다국적 기업들은 신흥시장에서의 성공에 필요한 시장 정보를 얻기 위해 어떻게 해야 할까? 필자들은 이에 필요한 3가지 방식을 제안한다.

1. 시장 정보를 전략적 자산으로 취급하고 관리하라. 시장 정보를 전략적 자산으로 취급하고 관리하라는 말은 다국적 기업이 신흥시장에서 전략적 행동을 단행할 때 업데이트된 시장 정보를 그 선두와 중심에 둬야 한다는 것을 뜻한다. 이를 위해서는 신흥시장에 진출하기 이전에 좋은 시장 정보를 개발하고, 이를 업데이트하는 데 지속적으로 투자하며, 늘 업데이트된 정보를 활용해 전략을 추진해야 한다.

다국적 기업들도 신규 시장에 들어가기 전에 시장 정보를 확보해야 한다는 것을 알고 있지만 보통 다음의 사실은 충분히 인식하지 못하는 것 같다. 신흥시장에는 쉽게 이용할 수 있는 정보가 부족하기 때문에 선진국 시장에 진입할 때보다 필요한 정보를 얻는 데 현지에서 훨씬 더 많은 노력을 기울여야 한다는 점이다. 이 문제를 해결하기 위해 일부 논객들은 일단 시장에 진입한 후 기존 제품과 운영 모델로 시장을 실험해보면서 필요한 정보를 획득하는 방법을 취하라고 제안한다. 이런 접근은 실제로 유용한 측면이 있지만, 그렇다고 시장 진입 전에 좋은 시장 정보 개발에 투자할 필요가 아예 없어지는 것은 아니다. 이미 존재하는 2차 자료를 통해 초기 진단을 한 다음 해당 시장에 대한 광범위한 기초 조사를 수행할 필요가 있다.

한 예로, 세계 최대의 제과회사 중 한 곳이 아프리카 대륙의 신흥시장들에 진입해 사업을 확장하려 했을 때 취한 접근법을 고려해보자. 이 회사는 단순히 2차 자료와 몇몇 주요 오피니언 리더들의 제안만을 토대로 이 거대한 대륙 전체에 대한 투자 기회를 파악하지 않았다. 대신에 먼저 아프리카 대륙에서 54개의 우선 국가들을 추린 다음, 이를 다시 5개국으로 좁혔다. 그리고 이 5개국에 대한 심층 조사를 통해 국가별 인사이트를 개발하고, 가설을 테스트하고, 전략을 수립하는 체계적 접근법을 택했다. 회사는 처음에 선택한 54개국에서 목표 진출 국가 수를 줄이기 위해 소량의 표준화된 2차 자료를 활용해 일련의 변수들을 개발했다.11 여기에는 세계은행(World Bank)과 국제통화기금(International Monetary Fund), 유엔무역개발회의(United Nations Conference on Trade and Development)에서 제공하는 국가별 거시경제 데이터, 사업 환경, 인구통계 데이터가 포함돼 있었다. 이렇게 얻은 각각의 1차 변수에 대해 그 하위 집단인 2차 변수들을 개발했다. 예를 들어, 인구통계적 변수에는 인구 규모와 성장률, 빈곤 수준, 15세부터 34세 사이의 인구 비율(회사의 목표 고객인), 도시에 거주하는 인구 비율 등이 포함돼 있었다.

그 다음으로 회사는 더 심층적인 현장 분석을 위한 상위 5개 국가를 판별하려는 목적에 따라 변수들을 코딩한 후 가중치를 부여했다. 이런 작업을 통해 회사는 성공 가능성이 가장 높은 국가들에 노력을 집중할 수 있었다. 그 시점에 회사는 특정 제품 및 시장과 관련된 구체적인 이슈들에 대한 심층 연구에 들어갔는데 이런 정보는 광범위한 현장 조사를 통해서만 수집할 수 있었다. 회사는 이와 관련해 1년간 유통 및 도·소매업에 종사하는 무역 관계자들과 수백 건의 개별 인터뷰를 수행했다. 이런 식으로 시장에서 관찰한 내용에는 매대 분석(shelf-space analysis)과 인보이스 및 수입 통관 서류 검토 결과가 포함돼 있었다. 그 결과 회사는 꼭 아프리카의 최대 경제국들을 공략할 필요는 없으며(이를테면 나이지리아는 아프리카에서 국내총생산(GDP)이 가장 높지만 빈곤소득선(poverty line) 이하에 속하는 인구 비중 또한 매우 높고 회사 제품들을 수입하는 데도 제한이 있었다), 그 대신 제품 판매 및 포지셔닝, 기타 전반적인 기업 목표 달성에 도움이 되는 국가(케냐나 코트디부아르 등)에 사업을 집중하기로 했다.

다국적 기업이 일단 신흥시장에 진출하면 시장 정보를 지속적으로 업데이트하는 데 투자해야 한다. 이런 노력은 변화하는 시장 환경을 가능한 빨리 인식하기 위해 필요하다. 다국적 기업이 현지에 법인을 구축하면 고객 및 유통 업체, 공급 업체, 기타 이해당사자들과 더 긴밀히 교류할 수 있기 때문에 시장에 대한 이해를 촉진할 수 있다. 기업은 또한 현지 법인을 통해 시장 정보를 확보하기 위한 미니 실험들도 진행할 수 있다.



시장 정보를 전략적 자산으로 취급한다는 것은 또한 신흥시장에 대한 전략적 결정들을 잠재적으로 확보할 정보나 단순한 가정 대신 늘 업데이트된 시장 정보를 기초로 결정을 내린다는 것을 뜻한다. (그림4) 예를 들어 빠르게 성장하는 중국의 중산층은 건강과 웰빙에 관심이 많다는 사실이 새롭게 발견됐고, 이에 따라 리글리는 치아 보호, 스트레스 해소, 집중력 강화 등 건강 관련 기능을 제품에 강조하기 시작했다. 비슷한 방식으로, 중국 고객들이 전통 의학 및 약초에 호의적이라는 사실을 관찰한 리글리는 중국의 전통 의학 및 약초 향을 접목한 신제품을 출시했다. 리글리는 실험 결과와 경험을 통해 유통업체들에 더 높은 마진을 부여하면 경쟁사 제품 대비 리글리 제품을 더 많이 취급하고 판매하도록 동기부여를 할 수 있다는 사실을 알게 됐고, 이에 따라 유통업체들에 더 높은 마진을 제공했다. 리글리는 유통업체에 높은 마진을 부여하는 것과 더불어 소비자 교육을 목표로 프로모션 캠페인을 실시했고, 그 결과 제품 보급률을 확대할 수 있었다. 이런 노력들의 결과로 리글리는 중국에 약 200만 개 이상의 영업소를 가진 거의 독보적인 제과업체로서 입지를 구축했고 2015년에는 45%에 가까운 시장점유율을 기록했다.12 한 저자는 이렇게 말했다. “‘10억 명 중국인들이 하나씩만 사도…’라는 신화적 슬로건을 실제로 현금화한 미국 회사가 있다면 그건 바로 리글리다.”13

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신흥시장은 단지 다국적 기업이 벌이는 사업의 일부이므로, 회사가 신흥시장에서 결정하는 중대한 전략적 행동에는 본사 관리자와 신흥시장의 현지 관리자 모두가 관여해야 한다. 따라서 시장 정보가 신흥시장과 관련된 전략적 행동을 결정하는 필수요소가 되려면 본사 관리자와 현지 관리자 모두 시장 정보를 타당하고 유용한 것으로 여겨야 한다. 이를 위해서는 다국적 기업들이 이제까지 일반적으로 행했던 것과 다른 방식으로 시장 정보를 조직하고 데이터를 확보하는 데에도 폭넓은 방법과 정보원을 활용해야 한다.

2. 신흥시장에서는 시장 정보를 다른 방식으로 조직하라. 많은 다국적 기업은 일반적으로 시장 정보를 본사에서 중앙화된 방식으로 처리하거나 신흥시장에 속한 국가별 책임자나 사업 책임자가 관할하는 업무로 여긴다. 이런 방식 모두 각각의 장점이 있지만 시장 정보가 그 타당성을 인정받고 전략의 기초로 활용되기 위해서는 적절치 않다. 시장 정보를 본사에서 중앙집중식으로 처리하면 본사의 담당 부서가 시장 정보 수집을 위해 정교한 툴이나 기법, 프로세스를 개발하고 이를 통해 조사 전문가를 배출할 수 있다. 하지만 시장 정보 활동을 본사에서 전부 관할하면 현지 시장을 책임지는 사업 리더들과 본사의 시장 정보 전담 부서가 서로 단절될 수 있다.

본사와 해외 법인의 이런 잠재적 단절은 대상이 선진국 국가일 경우에는 좀 더 쉽게 해결될 수 있다. 본사 시장조사부서에서 중앙집중식으로 개발한 정보원이나 조사 툴, 기법들은 대부분 개별 국가에서도 적용할 수 있기 때문이다. 하지만 본사에서 신흥시장의 사업을 관리하는 것은 별개의 일이다. 이런 단절감이 제대로 인식되지 않으면 신흥시장의 많은 현지 관리자들이 본사에서 확보한 시장 정보가 현지 전략을 세우는 데에는 적합하지 않다고 여기게 된다.

반면에 신흥시장 국가의 책임자가 현지 시장 정보 관련 업무를 관할하게 되면 지역 관리자가 자신들에게 적절한 방법론과 정보원, 기법을 결정하고 활용할 수 있으므로 현지의 시장 정보 획득과 업데이트 활동을 촉진할 수 있다. 하지만 이런 분권화에도 단점은 있다. 신흥시장에 대한 전략적 결정에 관여하는 본사 관리자들은 자신에게 익숙지 않은 출처나 방법론을 통해 생성된 시장 정보를 잘 믿지 않기 때문이다. 게다가 보통 상대적으로 변화가 적고 더 안정적인 업무 환경에 익숙한 본사 관리자들은 신흥시장에서 업데이트된 시장 정보가 제시하는 빠른 변화에 대해 확신을 갖고 재빨리 대응할 정도로 해당 데이터를 충분히 신뢰하지 않는다. 그 결과 확보한 시장 정보는 신흥시장에 대한 전략적 행동을 추진하는 데 활용도가 떨어지게 되고 이는 잠재적인 사업 손실로 연결될 수도 있다. 듀얼 심 카드(dual SIM cards)가 장착된 휴대전화를 선호하는 인도 시장의 급격한 변화를 현지 관리자들은 명확히 감지하고 본사에 전달했지만 왜 노키아(Nokia) 본사는 이에 재빨리 대응하지 못했는지 생각해 보라.14 인도 시장에서 너무나 공고했던 노키아의 시장점유율이 급격히 떨어진 데에는 그렇게 지체된 의사결정에도 책임이 있었다. 불과 몇 년 전에는 70%까지 치솟았던 노키아의 점유율은 회사가 마침내 듀얼 심 핸드폰을 출시하기 직전이었던 2011년에는 50% 아래로 떨어졌다.15 ::C“How Nokia Has Emerged as Leader in Crowded Dual SIM Market,” Economic Times, April 11, 2012; and Venkatesan, “Conquering the Chaos.”::/C::

시장 정보를 통해 전략 및 전략적 변화를 견인하기 위해서는 본사와 신흥시장의 경영진이 공동 결정권을 갖고 공유 자원을 활용해 시장 정보를 조직하는 데 공동 책임을 져야 한다. 이런 공동 책임을 위해서는 현지와 본사의 노력이 서로를 보완해줄 수 있고, 그래야 한다는 사실을 본사와 현지 책임자 모두 인식하고 수용해야 한다. 본사의 관리자들은 여러 신흥시장에서 관찰한 시장 패턴들을 기초로 중점 신흥시장에 영향을 줄 수 있는 트렌드를 파악할 수 있어야 한다. 반면에 현지에서 수집한 시장 정보는 본사에서는 쉽게 감지할 수 없는 구체적 내용과 뉘앙스를 보여줄 수 있다. 이런 공동 책임은 본사와 신흥시장 책임자들이 시장 정보와 관련된 결정에 같이 참여하고 이에 대한 오너십을 갖게 한다. 그리고 자연스럽게 전략과 전략적 변화를 견인하는 기준으로 시장 정보의 타당성을 인정하고 그 역할을 검증하게 한다.

유니레버(Unilever) 사례는 시장 정보를 향상시키는 것뿐만 아니라 시장 정보를 전략 추진의 원동력으로 삼는 데 공동 책임이 어떤 역할을 하는지 보여준다. 유니레버는 동일한 신흥시장에 속하는 각기 다른 국가나 심지어 하위 지역들을 아울러 시장의 인사이트를 활용하기 위해 분야별 담당자들로 프로젝트팀을 조직한 다음 인사이트를 개발하고 그 결과를 실행한다. 예를 들어 신흥시장의 저소득층 소비자들을 위한 비즈니스 모델을 개발하려 했을 때 유니레버는 포장, 상품개발, 마케팅, 오퍼레이션 담당 직원들로 프로젝트팀을 구성했다. 나이지리아, 인도, 중국 등 다양한 국가에서 참여한 멤버들은 서로 지식을 공유하고 신규 비즈니스 모델을 개발한 다음 그 결과를 시장별 상황에 맞게 조정했다. 그 결과 회사는 저소득층에 적합한 수익성 있는 비즈니스 모델을 실행할 때 공통적으로 직면하는 가장 큰 난제가 물품을 최종 목적지까지 배달하는 라스트 마일(last mile) 비용을 낮추는 것이라는 사실을 재빨리 발견할 수 있었다. 그리고 구매 시점에서 수요를 극대화할 수 있는 혁신적 방법을 개발하는 데도 노력을 집중했다. 유니레버는 가격을 높이지 않고도 해당 제품에 가치를 부여할 수 있는 기회들을 확인했고, 이를 통해 신흥시장의 저소득층 소비자들이 갖고 있는 니즈를 독특한 방식으로 충족시킬 수 있었다. 물을 적게 사용하는 가정용 세제나 세척 연마제로서 효과를 2배나 높인 식기세척기용 세제가 이에 해당됐다. 이런 인사이트는 다국가, 다기능의 프로젝트팀이 없었다면 불가능했을 것이다.

3. 시장 정보 수집을 위해 폭넓은 정보원과 방법들을 활용하라. 신흥시장에서는 정보원이 부족하고 신뢰성도 떨어지기 때문에 다국적 기업들은 폭넓은 정보원과 방법들을 활용해야 한다. 지역 내 파트너(공급업체나 유통업체)와 시장 대면 업무를 담당하는 직원, 언론 매체, 소셜미디어, 대내외 시장조사, 그리고 해당 시장에서 기업이 직접 수행한 실험과 경험은 시장 정보의 원천(sources)으로 특히 유용한 예가 된다. 통계 툴(tool)이나 데이터 마이닝, 시뮬레이션 같은 정량적 방법들은 숫자 데이터(예를 들어 다국적 기업의 내부 판매 데이터)를 통해 인사이트를 얻을 수 있는 데 반해 대안적 시나리오들을 개발하고 논의하는 정성적 방법들은 시장에 존재하는 모든 정보를 이해하는 데 도움이 된다.



다수의 1차 소스를 통해 얻은 정보를 합성하는 방법도 필요하다. 시장 규모를 측정하는 조사를 예로 들어보자. 이는 신규 신흥시장에 진입하기 전이나, 기존 시장에 신규 제품 카테고리를 도입하거나, 신규 지역으로 사업을 확장하기 전에 수행하는 시장 정보의 중요한 영역이다. 신흥시장에서 시장 규모를 가늠하는 데 필요한 데이터는 설사 존재한다 하더라도 대개 믿을 수 없고 일관성도 떨어진다. 어떤 상품에 대한 시장 규모를 정확하게 예측하기 위해서는 복수의 방법으로 데이터를 확보한 다음 이에 대해 삼각검증(triangulation, 동일한 문제에 대해 다양한 연구방법 및 데이터를 통해 타당성을 검증하는 기법-역주)하고 테스트함으로써 예측치가 합리적인지를 검증해야 한다. 이를테면 필자들은 시장 규모를 조사할 때 대개 수요와 공급에 대한 추정치를 삼각검증하는 일부터 시작한다. 그리고 수요와 공급 각각에 대해 2가지 방법을 시도하는데 우선 수요의 경우 소비자와 중간 고객(예: 소매점) 양측의 관점에서 숫자를 계산한다. 공급의 경우에는 해당 국가에서 활동하는 관련 기업들의 매출을 모두 살펴본 후 그 숫자를 수출입 데이터 및 생산 데이터와 함께 삼각검증한다. 시장 규모를 측정하는 데 정확하고 완벽한 그림을 제시할 수 있는 단일한 방법은 없다. 언급한 숫자들을 서로 비교해야 시장에 존재하는 미묘한 차이를 발견하고 그 크기를 검증할 수 있다. 더 나아가 한 가지 방법으로 필요한 모든 정보를 제공해줄 수 있는 단일 소스도 없다. 예를 들어 시장 수요의 경우에 소매점 같은 중간 고객의 수요를 측정하기 위해서는 이들 중 일부를 샘플로 추출해 인터뷰를 함으로써 해당 제품의 월 매출을 파악하고, 이와 더불어 유통업체들이 이들 소매점에 월평균 공급하는 제품 규모와 영업사원들이 각 소매점에 월평균 청구하는 인보이스 금액 및 매출도 확인해야 한다.

마찬가지로, 선진국에서는 잠재적 파트너를 파악하기 위한 회사 리스트나 관련 데이터베이스에 접근할 수 있지만 신흥시장에는 이런 데이터가 없고, 있다고 해도 불완전하다. 일례로 유통업체를 물색할 경우에 잠재 파트너들의 이름을 파악하려면 판매 현장에 직접 가서 상품 라벨에 붙은 이름으로 어떤 회사가 그 제품을 유통하는지 직접 확인하거나 고객 데이터를 직접 검토함으로써 수입업체나 유통업체를 파악하고 시각을 넓혀 같은 매장에 공급하는 다른 제조업체나 심지어는 경쟁사도 가능 후보로 고려할 수 있어야 한다.

그런 파트너와 협상을 할 때, 상대방의 양보를 가장 잘 이끌어낼 수 있는 거래 조건을 파악할 수 있도록 그들의 사업 특징을 밝혀내는 일 또한 만만치 않을 것이다. 예를 들어 제조 파트너의 경우에 해당 업체와 사전 논의를 하면서 일부 정보를 얻을 수도 있지만 이 정보를 다른 업체나 금융기관의 회계 데이터로 검증할 필요가 있다. 만약 이런 추가 데이터에 접근할 수 없다면 다른 방법이 필요하다. 한 예로, 필자들은 인도에서 버스로 지역별 세무 기관을 찾아다니며 그들의 허가를 받아 기업들의 재무제표나 세금신고서를 검토했고 필요에 따라 관련 내용을 노트북에 직접 옮기기도 했다.

인터뷰나 2차 자료를 통한 수집이 어렵고 시장에서 직접 관찰하거나 실험을 통해 얻는 것이 가장 이상적인 시장 정보도 있다. 예를 들어 신흥시장의 소비자들은 다른 방식으로 제품이나 서비스를 이용할 수 있고, 이런 차이는 직접 관찰해야만 제대로 이해할 수 있다. 예를 들어 P&G는 자사의 제품들이 실생활에서 어떻게 활용되는지 직접 관찰하고 필요에 따라 제품을 변경할 수 있는 정보를 얻기 위해 중국 법인 내 연구 단지 안에 세워 놓은 모의 시설인 후통(hutong, 중국의 집)을 활용한다.16 또 로레알(L’Oreal)은 회사 제품에 대한 중국 소비자들의 리뷰나 대화 내용을 수집하기 위해 중국 내 소셜미디어 플랫폼을 직접 관리한다.17 소셜미디어에 나타나는 소비자 리뷰나 대화 내용은 회사 제품이 소비자에게 어떻게 인식되고 사용되는지 엿볼 수 있는 창구가 된다. 많은 신흥시장의 수백만 고객들은 전통적 형태의 소매점들이 주류를 이루는 지역에 거주하는데, 이런 소매점들은 제한된 종류의 상품만 취급한다. 이런 신흥시장 고객들은 전자상거래 기업들에 잠재적으로 대규모 시장이 될 수 있다. 대부분 스마트폰도 없고 인터넷에 접속해본 적도 없는 이런 고객에게 접근할 수 있는 효과적인 전략을 고안하는 데 필요한 시장 정보를 얻는 일은 어렵다. 물론 인터뷰나 2차 자료를 활용하면 불가능한 방법은 아니지만 말이다. 아마존닷컴(Amazon.com)은 인도에서 소매점 점주들을 통해 이런 시장 정보를 획득하려 했다. 즉 점주가 노트북으로 고객들에게 아마존 사이트를 어떻게 이용하는지 방법을 알려준 다음 그들의 주문을 받아 판매 원장에 기입하고, 이후 아마존에서 상품을 배달하면 고객에게 현금을 받아 아마존에 비용을 지불하는 방식이다. 물론 점주가 비용 중 일부를 수수료로 뗀 다음에 말이다. 이런 실험은 접근이 어려운 신흥시장 고객들에 대한 정보는 물론 이들에게 접근하기 위해서는 어떤 방법이 최선인지 인사이트를 제공한다.18

다양한 정보원과 방법은 신흥시장에서 일어나는 변화를 감지하기 위해서도 필요하다. 시장 변화를 추적할 수 있는 패널 데이터는 신흥시장에서 특히 부족하거나 불완전하고 신뢰하기 어렵다. 따라서 다국적 기업은 시장 변화를 감지할 수 있는 정보를 얻기 위해 정기적으로 연락하는 정보원에 의지하고, 유통업체나 소매업체, 공급업체, 기타 이해관계자들과 나눈 대화에 기대게 된다. 필자들의 경험에 의하면 이런 1차 정보원은 실제로 유용한 면도 있지만 보통은 이런 시장 정보를 비효율적으로 만드는 3가지 중대한 문제가 있다. 첫째, 다국적 기업에서는 보통 회사의 다양한 사업부 및 부서 담당자들이 그런 이해당사자들을 정기적으로 접촉함으로써 관련 시장 정보를 수집한다. 하지만 그렇게 모은 정보는 해당 사업부나 부서에만 남겨지기 마련이다. 둘째, 이런 시장 정보는 단편적이고 종종 외부 정보원의 개인적 견해를 반영하기 때문에 불완전하고 편향될 수 있다. 셋째, 이런 시장 정보는 대개 공식적인 방식으로 관리자들에게 보고되고 관심을 끌기 어렵기 때문에 시기 적절한 응답을 이끌어내지 못한다.

기업들은 이런 문제들을 각각 해결해야 한다. 본사 및 현지 책임자들은 시장 변화를 감지하기 위해 수집된 정보를 전략적으로 중요시 여기고, 매월 수집된 정보를 검토할 수 있는 공식적인 자리를 가져야 한다. 그런 리뷰는 모든 사업부와 부서에서 수집한 정보를 전부 한데 모음으로써 수집된 정보가 허용하는 범위에서 시장 변화를 가능한 완벽한 그림으로 파악할 수 있어야 한다. 또한 검토 회의에서는 외부 관계자들을 통해 수집된 정보를 회사가 보유한 다른 데이터와 비교함으로써 발생 가능한 편견도 확인할 수 있다. 이를테면 시장 추세 파악을 위해 회사 내부의 판매 데이터를 살펴보면 외부 관계자를 통해 획득한 정보가 맞는지 확인하거나 모순된 점을 판단할 수 있을 것이다. 덧붙여 전문가 패널을 만들어서 매달 시장 변화에 대한 인터뷰를 실시하면 직원들이 시장에서 접촉한 사람들을 통해 얻은 정보의 신뢰성을 재차 검토할 수 있는 또 다른 정보원 역할을 할 수 있다. 데이터 검토의 목적은 시장에서 일어나는 변화를 부각함으로써 다국적 기업들이 적시에 전략적 결정을 내려 변화에 대응할 수 있게 하는 것이다. 미래를 연구하는 데 일반적으로 활용되는 툴인 시나리오 개발은 이런 측면에서 특히 도움이 된다. 왜냐하면 변화에 대한 조직 공동의 인식을 촉진함으로써 시장 정보에 더 빨리 대응할 수 있기 때문이다.19

본사와 현지 관리자가 신흥시장의 미래에 대한 대안적 시나리오를 함께 논의하고 개발하면 양측 관리자가 공동으로 시장을 이해할 수 있다. 그러면 리뷰 회의를 통해 수집한 시장 정보 또한 이런 공동 이해의 맥락으로 해석될 수 있다. 예를 들면 회사가 개발한 여러 대안 시나리오 중 어느 것이 향후 전개될 것인지 시장 정보가 제시하고 회사는 이런 변화를 적시에 대응할 수 있다.

쉽게 이용 가능하고 신뢰성 있는 정보가 신흥시장에서는 부족한 경우가 많다. 또한 앞서 언급한 대로 신흥시장은 이질적이다. 따라서 특정 신흥시장에서 활용한 시장 정보 소스와 수집 방법을 다른 시장에서도 활용할 계획이라면 그전에 약간의 수정이 필요하다. 예를 들어 1차 소스와 수집 방법이 모든 신흥시장에서 다 중요하지만 유통업체나 공급업체와 인터뷰를 수행하는 등
1차 소스에 접근하는 방식은 시장마다 달라야 한다. 일부 시장에서는 인터뷰를 위해 회사의 공식 서면 요청서가 필요한 경우도 있지만 또 다른 시장에서는 인터뷰 대상이 시간을 할애한 데 대해, 혹은 예정된 인터뷰 시간 이후에도 1시간이나 그 이상을 기꺼이 기다려준 데 대한 감사의 표시로 사례비를 제공해야 하는 경우도 있다. 일부 신흥시장 국가에서는 경쟁사의 인보이스를 포함해 경쟁사나 유통사 관련 시장 정보도 기꺼이 공유해주지만 또 다른 국가에서는 유통업체들이 전반적으로 정보 공유를 꺼리는 까닭에 편안하게 공유할 수 있는 정보들만 제공해 달라고 설득해야 하는 경우도 있다.

전통적 형태의 상거래가 주도하고 도시화 수준이 낮은 신흥시장은 도시화 및 현대적 소매업체의 침투율이 높은 시장보다 매출 데이터 집계가 어렵고 시간도 오래 걸린다. 그럼에도 불구하고 다국적 기업은 필요한 부분을 고쳐 나가면서 신흥시장 전체에서 시장 정보를 적극 활용해야 한다.20 (표 1) 다국적 기업들은 본사와 현지 책임자들의 공동 책임하에 시장 정보를 체계적으로 관리하고 정보원과 수집 방법을 폭넓게 이용함으로써 성공을 위해 필요한 시장 정보를 획득하고 활용할 수 있을 것이다.

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번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

무랄리 D.R. 샤리(Murali D.R. Chari)는 뉴욕, 트로이(Troy)에 있는 렌셀러폴리테크닉대(Rensselaer Polytechnic Institute) 경영관리 부교수다. 킴벌리 루스(Kimberlee Luce)는 매사추세츠, 웰즐리(Wellesley)에 있는 전략컨설팅회사인 보스턴애널리틱스(Boston Analytics)의 상무다. 인더 튜크랄(Inder Thukral)은 보스턴애널리틱스의 최고경영자(CEO)다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/58208에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.



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연구내용

이 기사의 논거는 (1) 필자가 지난 20여 년간 고객사들을 통해 경험한 내용과 필자들이 신흥시장을 직접 관리하면서 가진 경험 (2) 신흥시장에서 사업을 벌이는 다국적 기업에 소속된 127명의 임원을 대상으로 2014년에 실시한 구조화된 설문조사 (3) 해외 사업을 담당하는 관리자들과 실시한 인터뷰 등 다면적 연구에 기초를 두고 있다.

설문조사에는 본인의 회사가 신흥시장에서 벌이는 시장 정보 활동에 대해 잘 알고 있는 사람들만이 참여할 자격을 얻었다. 응답자 대다수(74%)는 연 매출 10억 달러 이상의 다국적 기업에서 일하는 임원들이었다. 이들이 다루는 제품은 소비재가 41%, 산업재가 20.5%로 다양한 산업에서 활약하는 다국적 기업들이 설문에 참여했다.
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