- 지속가능성은 변화관리 계획과는 차원이 다르다는 점을 인식하라.
- 지속가능성을 이사회의 최우선 과제로 삼아라.
- 전체적인 가치사슬을 살펴보고, 협력을 통해 경쟁의 장(場)을 재규정하라.
이 글은 2017년 겨울 호에 실린 ‘Sustainability Lessons From the Front Lines’를 번역한 것입니다.
최근 기업들의 지속가능성을 추구하는 움직임은 실상 지속가능하지 않아 보인다. 이는 회사들이 잘못된 목표를 추구해서가 아니라 지속가능성을 잘못된 방식으로 좇고 있기 때문이다. 기업이 사업을 환경적, 사회적, 경제적으로 책임 있게 운영해야 한다는 사실을 이처럼 강하게 인식했던 적은 없었다. 하지만 지속가능성과 관련된 이론과 실천방법이 이처럼 현실과 괴리됐던 때 역시 없었다. 지속가능성을 단지 이론으로만 설파하는 게 아니라 직접 실천하는 데 많은 회사들이 고군분투하고 있으며 대부분이 지속가능한 사업 모델을 개발하고 이행하는 과정에서 허둥댄다. 경영진은 사업을 지속가능하게 만드는 일이 중요하다는 사실을 알고 느끼고 있다. 하지만 그들 중 실제로 변화를 이끌어내는 이는 소수에 불과하다. 더 나쁜 것은 그들이 자신들이 실패하고 있다는 사실조차 모르고 있다는 점이다.
필자 중 CB 바타차리아는 교육가이자 컨설턴트이며 폴 폴만은 대형 소비재 회사의 CEO이자 세계지속가능발전기업위원회(World Business Council for Sustainable Development) 회장으로 있다. 이런 경력 덕분에 필자들은 다국적 기업들이 지속가능한 사업 모델을 실제로 개발하고 이행하는 과정에 협업하거나 그 결과를 관찰할 기회가 많았다. 기업은 환경과 사회적 이슈들을 조직의 의사결정에 통합하기 위해 지속가능한 사업 모델을 기획하며 이에 대한 성공 여부는 다양한 수준으로 나타난다. 필자들은 수많은 회사들의 사례를 관찰한 결과 지속가능한 사업 모델을 실행하는 데 최대 걸림돌이 되는 6가지 ‘고충 사항’ 혹은 험난한 도전 과제를 발견할 수 있었다. (‘연구 내용’ 참조.) 아래는 각 고충 사항을 어떻게 극복할 수 있는지 필자들이 제시하는 현실적 제안들이다.
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연구내용
필자 중 한 명인 CB 바타차리아는 지난 2년 동안 100명 이상과 인터뷰를 진행했다. 그는 인터뷰를 통해 지속가능성 영역의 선도 기업들이 지속가능한 사업 모델을 조직에 뿌리내리기 위해 어떤 활동들을 하는지 이해하고자 노력했다. 인터뷰 대상에는 기업의 CEO부터 C급 경영진, 또 관리자부터 사무직 직원 및 생산직 직원들까지 다양한 계층이 포함됐다. 참가자들의 담당 업무도 구매, 마케팅, 재무, 인사 등 다양했다. 인터뷰를 진행하는 과정에서 필자는 기업의 본사는 물론 지사, 소매점, 공장들을 몇 개 대륙에 걸쳐 방문했다. 연구는 대형 공개기업 중심으로 수행됐으며 그중 유니레버를 포함한 일부 기업들은 본 기사에서 직접 언급됐다. 이 글은 유니레버의 CEO이자 회사의 지속가능성 계획을 총괄하는 책임자이고, 세계지속가능발전기업위원회의 회장이면서 기사의 공동 필자인 폴 폴만의 통찰력과 지식을 반영했다. |
1. 지속가능성은 단순한 하나의 변화 계획 이상의 것이다. 많은 기업들이 지속가능한 사업 모델을 조직에 정착시키는 일이 변화 관리 계획의 일환이라고 오해한다. 하지만 지속가능한 사업 모델을 실행하는 일은 근본적으로 성격이 다르다. 변화 관리 계획들은 일반적으로 외부 요인이나 내부 실적과 관련된 이슈들로 인해 시행되며 보통 수익성과 주주 가치를 높이려는 목표를 갖는다. 또 변화 관리 계획들은 대부분 조직 내 특정 일부에게만 매력적으로 느껴진다. 따라서 직원들이 그 계획을 적극적으로 수용하지 않으며 당연하게도 이 때문에 변화 관리 계획은 종종 실패한다.
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반면에 지속가능성은 회사의 수익뿐 아니라 일반 사람들, 그리고 지구와도 관련돼 있다. 지속가능성은 지구라는 생태계에 속한 모든 이해관계자의 가치를 높이는 일이며 수익은 그 가치를 창출한 결과로 나온다. 경영진은 지속가능한 사업 모델을 개발하기 위해 전체 조직뿐 아니라 외부의 다양한 이해당사자(비정부 기구(NGO), 주주, 공급회사, 규제기관, 경쟁사 등)들과 협력해야 하며 때로는 상충할 수 있는 다양한 목표 사이에서 균형을 이뤄야 한다. 이런 임무를 완수하기 위해 기업은 공생의 자세로 사업을 훨씬 더 투명하게 운영하고 모든 일을 목적 중심으로 추진해야 한다.
이는 전략을 초월하며 저명한 경제학자인 고(故) 밀턴 프리드먼(Milton Friedman) 시절부터 논쟁이 이어지고 있는 기업의 사회적 역할이라는 철학적 영역의 문제이기도 하다.2
지속가능성은 변화를 위한 다른 대부분의 노력보다 훨씬 더 심오하다. 현재의 사업 방식을 점검하고 지속가능한 사업 모델을 실행하는 일은 시간이 걸리고 엄청난 양의 자원과 에너지를 요구한다. 또한 아주 중대한 질문을 안겨준다 “우리는 왜 이 일을 하고 있는가”지속가능한 사업 모델은 반복적이며 시간이 흐르면서 꾸준히 진화하는 유동적 목표다. 지속가능한 사업 모델의 이행은 보통 CEO와 경영진이 회사의 사업을 전략적으로 검토하는 것으로 시작된다. 이런 사업 검토는 종종 ‘인사이드 아웃’ 관점(우리가 훌륭한 제품을 만들었으니 이를 판매하자)에서 이해당사자 중심인 ‘아웃사이드 인’ 관점(세상이 어떻게 변하고 있으며 그에 따른 우리의 역할은 무엇일까?)’으로 움직인다. 지속가능성을 사회적 주류로 만드는 데 앞장서온 회사들에는 모든 일들은 매우 빠르게 변화하고 있다. 사실 2, 3년 전에는 존재하지 않았던 이슈들이 갑자기 등장하고 있으며 이는 상대적으로 준비가 잘된 기업들에도 마찬가지다. 따라서 ‘세상이 어떻게 바뀌고 있는가’라는 외적 판단 기준은 지속가능성과 지속가능한 사업 모델을 고민하는 데 절대적으로 중요한 핵심이 된다.
이런 변화는 CEO가 주도해야 한다. 필자들은 다양한 회사들에서 벌이는 변화의 노력들을 봐 왔다. 그 결과 지속가능한 사업 모델 개발이 기업의 사회적 책임(CSR·corporate social responsibility) 담당 임원이나 전담팀에 맡겨지면 사업이 실패하거나 건성으로 시행된다는 점을 알게 됐다. CEO와 경영진은 전략적 검토의 일환으로 몇 가지 어려운 질문들을 던져봐야 한다. 우리의 사업 목적은 무엇인가? 향후 성장의 발판은 어디에서 올까? 우리 사업에 영향을 미치는 메가트렌드는 무엇인가? 우리 업종에서는 무엇이 공급 제약요인이 될 수 있는가? 회사의 가치사슬 안팎에 존재하는 이해당사자들은 우리 사업에 대한 어떤 점들을 궁금해 할까? 이런 질문에 답함으로써 향후 회사가 성장하고, 또 성공적으로 사업을 운영하기 위해 해결해야 할 일련의 중요한 이슈들을 도출할 수 있을 것이다.
유니레버(Unilever)에서는 최고경영진이 회사의 전략 사안들을 검토한 결과, 여러 가지 이슈 중에서도 특히 회사의 향후 성장 동력이 이머징마켓(건강과 위생에 대한 니즈가 가장 큰)이 될 것이며 가격과 유통과 관련한 도전에 직면하게 되리란 점이 부각됐다. 두 번째로 산림 파괴나 열악한 위생 상태, 물 부족 문제 등 회사의 제품 생산과 공급망 안정성에 영향을 미칠 수 있는 수많은 환경 이슈들이 존재했다. 셋째, 이해당사자 간의 소통을 확대하기 위해서는 회사 또한 다양한 이해당사자 집단들과 적극적으로 연계해야 하며 평판 리스크를 억제하기 위해서는 회사가 좀 더 투명해질 필요가 있었다. 유니레버는 이 같은 작업을 통해 회사의 지속가능한 사업 모델을 위한 청사진으로서 ‘유니레버 지속가능한 생활 계획(Unilever Sustainable Living Plan)’을 개발했다. 이 청사진은 조직 안팎의 소통을 더 쉽게 만들어줬을 뿐만 아니라 이해당사자들도 눈여겨볼 만큼 상당히 대담했다.
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