공유 공간은 럭셔리, 객실은 소박! 스마트한 비용 절감, 부티크 호텔 神話 썼다

Article at a Glance

‘중저가 럭셔리’ 시티즌M 호텔의 성공 요인

- 모듈 설계로 건축비를 줄이고, 직원 서비스를 줄여서 인건비를 절약. 온라인 예약만 받음.

- 직원이 많이 필요한 레스토랑 대신 고급 인테리어를 한 셀프 서비스 공용 부엌을 만들고, 객실은 작게 만들지만 공용 공간을 크고 화려하게 설비. 비용을 절약했음에도 불구하고 고객이 느끼는 만족도는 높게 유지.

- 고객에 대한 가치 제안, 회사의 수익성, 직원의 만족 등 3박자를 맞춤.

호주 금융그룹 선코프가 직원 만족도를 87%까지 올린 비결

- 전 직원들을 4등급으로 구분하고 각자가 해야 할 일과 평가 기준을 명확하게 정의. 이 ‘리더십 프로파일’을 A3 용지에 써 붙여서 누구나, 언제든지 보면서 자신의 상사를 평가할 수 있게 함.

- 업무의 정의와 성과 평가가 누가 봐도 공정하고 투명하게 진행되도록 함.

- 첫 2년간은 부드럽게, 이후부터는 강력하게 조직문화와 행동방식의 변화를 요구.

‘동아비즈니스포럼 2015’의 첫 번째 기조연설은 르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수였다. 그는 2005년 같은 학교의 김위찬 교수와 글로벌 베스트셀러인 <블루오션 전략>을 펴낸 바 있다. 2014년에는 이 전략을 인사관리 분야에 적용한 ‘블루오션 리더십’을 발표했다.

마보안 교수는 이날 기조강연을 마치고 두 명의 글로벌 기업 경영자들과 패널 토론 세션을 가졌다. 실제로 블루오션 전략을 기업 경영에 적용해 성과를 낸 사람들이다. 마이클 레비(Michael Levie)는 유럽에서 인기를 끌고 있는 부티크 호텔 체인 시티즌M(citizenM)의 공동창업자이자 최고운영책임자다. 그는 블루오션 전략을 적용해 ‘중저가 럭셔리 호텔’이라는 새로운 시장을 창출했다. 현대 여행자의 요구사항을 파악한 후 이에 맞게 크고 편안한 침대, 푸짐한 조식, 미니멀리즘 취향의 고급 인테리어 등을 제공했다. 대신 객실에서 침대 이외의 공간은 최소한으로 줄여 비용을 낮췄다.

패트릭 스노볼(Patrick Snowball)은 2009년부터 2015년 9월까지 호주의 금융그룹 선코프(Suncorp)의 CEO로 일했다. 선코프는 은행, 보험, 투자은행 등 다양한 계열사를 가지고 있으며 약 1만6000명의 직원이 있다. 스노볼은 재임 중 회사의 가치를 약 90억 호주달러(약 7.6조 원) 상승시켰고 주가는 약 65% 올렸다. 6년간 받은 보상은 약 3700만 호주달러(약 310억 원)에 달한다. 그는 군인 출신이다. 영국 육군의 기갑부대장으로 근무한 경력이 있고 이후 노리치유니온, 아비바, 타워게이트그룹, 자르딘로이드톰슨 등 글로벌 금융회사의 이사 또는 경영자로 일했다.

이 세 명의 대담을 통해 블루오션 전략과 블루오션 리더십이 실제 기업 현장에서 전략 기획과 조직 운영에 어떻게 도움을 줬는지 알아본다.

르네 마보안 인시아드 교수와 마이클 레비 시티즌M 최고운영책임자, 패트릭 스노볼 선코프 전 CEO(왼쪽부터)가 토론하고 있다.

르네 마보안:오늘은 특별한 분들을 패널로 모셨다. 많은 분들이 실제로 블루오션 방법론을 실천할 수 있는 기업이 있는지 알고 싶어 하는데 그런 기업들 중 두 곳을 소개한다. 한 분은 유럽에서, 한 분은 호주에서 오셨다.

첫 번째 패널은 마이클 레비 시티즌M 호텔 공동 창업자다. 2008년 시작해 현재는 세계 여러 나라에서 19개 호텔을 운영 중이다. 호텔 업계에서 많은 일을 해왔지만 특히 블루오션 전략가로서 호텔업이라는 레드오션에서 완전히 새로운 시장을 만들어냈다. 두 번째 패널은 최근까지 선코프그룹 CEO를 지낸 패트릭 스노볼이다. 선코프는 호주 15대 기업에 드는 금융그룹이다. 패트릭은 사실 우리와 함께 오랫동안 일해왔다. 역사가 350년에 이르는 영국의 노리치유니온에서 블루오션 리더십 방법론을 적용한 바 있다. 선코프에서도 같은 일을 했다. 그는 리더십 측면에서 블루오션을 만들어낸 사례를 우리와 공유해줄 것이다.

마이클 레비:우선 호텔과 접객(hospitality) 산업에 대해서 얘기하겠다. 레드오션에 풍덩 빠져보자. 다들 동의하겠지만 호텔업계의 경쟁은 아주 치열하다. 5성급, 4성급, 3성급에서 각각 많은 회사들이 어떤 서비스를 제공할 것인지를 놓고 경쟁하고 있다. 이들의 초점은 점진적인 개선이다.

점진적인 개선의 예를 들어보겠다. 당신이 아주 좋은 5성급 호텔에 갔다고 생각해보자. 저녁을 먹고 객실에 들어오면 양치를 먼저 한다. 그리고 목욕이나 할까 하는 참에 베개 위에 놓여 있는 초콜릿을 발견한다. 호텔들은 ‘우리 초콜릿이 더 좋다’라며 경쟁을 한다. ‘내 초콜릿은 민트 초콜릿이야’라고 말한다. 하지만 투숙객은 방금 이를 닦았는데 왜 초콜릿을 먹어야 하나. 그럼에도 불구하고 호텔을 운영하는 회사들은 초콜릿으로 경쟁을 한다. 이렇게 어떤 전략적 세그먼트 안에 들어가 있으면 그 안에서만 경쟁을 해야 하고 그 세그먼트를 깨고 나가서는 안 된다고 생각하게 된다. 각각의 세그먼트 안에서는 경쟁자들은 모두 똑같은 방식으로 경쟁한다.

우리 시티즌M은 ‘완전히 새롭게 시작해보자’라고 생각했다. 새롭게 시작함으로써 어마어마한 기회를 잡을 수 있었다. 그 이유는 여행자들이 많이 달라졌기 때문이다. 만일 제가 여러분께 ‘럭셔리의 기준이 변했다’ 혹은 ‘마케팅은 달라졌다’라고 말씀드리면 여러분은 그건 사실이 아니라고 말할 것이다. 럭셔리는 예나 지금이나 같다고 말할 것이다. 내가 반박을 해보겠다.