합작 사례 연구
현지화된 운영 원한다면 전략적 소수 지분 투자도 고려하라
Article at a Glance- 전략
| 미국의 허츠 렌터카는 중국에서 10여 년간 독자적으로 사업을 벌였지만 현지 경영 역량의 부족을 절감하고 2013년 로컬업체 선저우에 사업권을 넘기고 대신 19% 지분을 확보했다. 이듬해 선저우가 홍콩증시에 상장되면서 4배의 시세 차익을 냈고 선저우 매장에 달리는 ‘Powered by Hertz’라는 간판을 통해 향후 사업 확장을 위한 브랜드 기반을 다졌다. 중국 시장에서 독자 성장이 힘들 경우 전략적 소수 지분 투자는 한국 기업의 대안이 될 수 있다. |
중국 시장을 노리는 기업은 고려해야 할 변수가 많다. 중국 시장에 특화된 상품을 내놓을 것인지, 아니면 글로벌 표준에 맞는 상품을 내놓을 것인지부터 시작해 일단 진출이 확정되면 그 다음엔 독자적으로 사업을 확장할 것인지, 혹은 좋은 현지 파트너를 찾을 것인지를 결정해야 한다. 좋은 파트너를 만났다 하더라도 양사 간의 관계는 어떻게 유지하며 신뢰관계를 어떻게 보장할 것인지 등 끊임없는 고민이 필요하다. 제아무리 유명한 글로벌 1위 브랜드라도 반드시 성공한다는 보장이 없는 시장이 중국이다.
한국의 몇몇 기업들은 일찌감치 중국에 직접 진출해 화려한 성공 사례를 써왔다. 삼성전자, 아모레퍼시픽, 오리온, 이랜드 같은 회사들은 일찌감치 100% 자회사 형태로 중국 시장에 들어갔다. 이들은 그동안 수없이 많은 시행착오를 거쳤으나 그런 고생의 결과로 지금은 중국 현지 기업 못지 않은 현지화를 이뤘다. 이들은 중국 진출의 모범 사례로 한국은 물론 다른 외국 기업들의 벤치마킹 대상이 되고 있다.
또 현지 업체와의 동등한 파트너십을 통해 성공을 거둔 기업도 있다. 외국 자본이 최대 50%의 지분만 보유할 수 있는 자동차 산업에서 현대자동차가 걸어온 길이 그렇다. 현대자동차는 지난 2002년 베이징기차유한공사와 각각 2억5000만 달러를 투자해 50대50의 합작회사 베이징현대기차유한공사(北京現代汽車有限公司)를 설립해 중국 시장에 진출했다. 현대차와 기아차를 합쳐 10% 정도의 시장을 점유하고 있으며 판매점과 생산공장을 연일 확충하고 있다. 2014년 말 기준 외자 브랜드 판매량 순위에서 독일의 폴크스바겐에 이어 당당하게 2위를 차지하고 있다.
이렇듯 한국 기업들은 지금까지 중국 시장 진출을 고려할 때 대부분 ‘초반에 고생하더라도 먼 미래를 보자’는 생각으로 한국 기업 경영진의 의사결정에 따른 현지 경영이 가능한 자회사 설립이나 50% 이상의 지분을 보유하는 형태를 선호해왔다. 그래서 앞서 예로 든 다수의 성공 사례가 탄생했다. 그러나 최근 다른 외국 기업의 중국 진출 트렌드를 보면 자회사 설립이 아닌 현지 업체에 대한 전략적 소수 지분 투자를 통해 성공적으로 중국 시장에 진입하는 사례도 늘고 있다. 용의 등에 올라타기 위해 과반수 지분을 확보하지 않고서도 중국 로컬 기업의 빠른 성장의 과실을 향유하는 전략을 선택하는 기업이 늘고 있다는 얘기다.
로컬 업체와의 합작 없이 독자적으로 중국 시장에 진출할 것인지, 혹은 로컬 파트너와 지분을 어떻게 나눌 것인지에 따라 생기는 장단점은 <표 1>에 정리돼 있다. 일반적으로 얘기해 현지 기업에 비해 경쟁력 있는 제품을 갖추고 있는 외국 기업이라면 단독 진출 혹은 50% 이상의 지분을 갖는 것이 유리하다고 볼 수 있으며 서비스 업종처럼 현지화된 운영방식과 마케팅의 중요성이 강조되는 업종에서는 현지 업체에 대한 소수지분 투자도 고려해볼 만하다. 경영에 미칠 수 있는 영향력은 제한적이지만 시장 초기 단계에서 리스크를 줄일 수 있다는 장점도 있다. 지금까지 한국 기업들이 상대적으로 관심을 덜 쏟았던 소수 지분 투자전략과 관련한 사례를 살펴본다.
허츠의 전략적 지분투자 사례
글로벌 렌터카 회사 허츠(Hertz)는1 는 중국 최대 렌터카 회사인 선저우(神州租車)2 에 전략적 투자를 단행했다. 이 회사는 원래 2002년부터 중국 시장에서 독자적으로 렌터카 사업을 추진해왔지만 2013년 이를 포기했다. 로컬 업체인 선저우에 기존 사업을 넘기고 지분을 투자하는 방향으로 전환했다. 그리고 선저우가 홍콩 증시에 상장하면서 1년여 만에 무려 4배에 달하는 평가이익을 얻었다. 또 전 세계에서 가장 빠르게 성장하는 중국 시장에서 선저우의 촘촘한 네트워크를 통해 브랜드 영향력을 구축하는 효과도 얻었다. 이전 10년간 혼자 힘으로는 해내지 못한 일을 선저우와의 파트너십으로 2년 만에 이룬 셈이다.
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선저우가 허츠의 기존 중국 렌터카 사업을
이양할 것을 요구한 이유는
장기 렌터카 사업을 넘겨받아 사업을 강화하고
단기 렌터카사업에서 허츠와의 불필요한 경쟁을 피하기 위해서였다.
선저우와 허츠의 만남
선저우는 현재 중국 전역 66개 도시에 52개의 공항을 비롯해 700여 개의 렌터카 서비스센터를 가지고 있고 약 200만 명의 개인 회원과 1 만 개 이상의 기업 회원을 가진 중국 최대의 렌터카 회사다. 차량 보유 대수는 약 6만여 대다. 업계 2∼10위의 차량 수 합계를 능가하는 규모다. 매출은 2014년은 35억2000만 위안(약 6200억 원)을 달성했고 지난 3년간 연평균 62%에 달하는 매출 신장세를 보였다. 2013년은 2억 위안 적자였으나 2014년은 5억6000만 위안(약 1000억 원) 흑자로 돌아섰고 2015년 3월20일 주가를 기준으로 시가총액은 333억 홍콩 달러, 한화로 약 4조8300억 원에 이를 정도의 대기업으로 성장했다.
그런데 이 회사는 원래 렌터카 업체가 아니었다. 창업자인 루정야오(陸正耀)는 통신설비 회사인 알카텔 제품을 중국 시장에 파는 딜러였다. 그는 사업 관계로 미국과 캐나다를 자주 드나들면서 미국자동차협회(AAA·American Automobile Association) 멤버십 서비스를 접했다. AAA는 자가 차량 운전자들을 대상으로 자동차에 대한 긴급 지원 출동 서비스(차량 견인, 타이어 교체 등), 자동차 보험, 여행자 호텔 예약 등과 같은 다양한 서비스를 할인된 가격으로 제공하는 일종의 멤버십 비즈니스다. 루정야오는 이 사업모델을 중국으로 가져와 2005년 UAA(United Automobile Association)를 창업했다. 특유의 저돌적인 영업력을 발휘해 자동차 서비스 할인 혜택을 받을 수 있는 UAA멤버십 카드를 운전자들에게 무료로 나눠줬으며 UAA 마크가 그려져 있는 스티커를 차량 후면에 붙이는 마케팅도 전개했다.
UAA 마크 스티커
UAA는 초기에 ‘무료 멤버십’과 ‘온라인 자동차 보험 판매’를 두 가지 축으로 사업을 벌였는데 2006년에 무료 멤버십 회원 수는 베이징과 상하이를 중심으로 200만 명에 이르렀다. 벤처캐피털 투자를 유치한 것도 이 즈음이다.3 그러나 이후 무료 회원에서 유료 프리미엄 회원으로의 전환이 계획대로 진행되지 않았고 보험 대리업무 제도 변경으로 인해 업계 내 경쟁이 심해져 판매 수수료도 예상만큼 늘어나지 않았다.
투자 자금이 거의 소진된 2007년경 류정야오는 렌터카 사업으로 방향을 전환했다. 다른 주주들은 많은 자금을 추가로 투자해야 하는 렌터카 사업을 반대했으나 류정야오는 추가 투자가 없을 경우 회사를 파산시키고 새로운 회사를 차리겠다는 강수를 뒀다. 결국 투자자들도 CEO의 실행력을 믿고 다시 한번 베팅하기로 결정했다. 2007년 9월 CEO 개인의 출자와 투자자에게 전환사채를 발행하고 받은 종잣돈으로 렌터카 사업을 시작했다. 사업 초기에는 차량 중 3분의 2를 매출이 안정적인 장기 렌터카로, 나머지 3분의 1을 수요가 불안정한 단기 렌터카로 운영했다.
2010년 7월까지만 하더라도 렌터카 보유대수가 1000대에 불과했던 선저우는 2010년 레전드캐피털의 모회사이자 지주회사인 레전드홀딩스(Legend Holdings)로부터 12억 위안의 투자와 대출을 추가 유치했고 이를 이용해 차량 수를 1만 대 이상으로 늘려 중국 렌터카 시장의 선두 기업으로 성장했다. 그리고 2013년 4월, 미국 시장 점유율 2위 렌터카 업체인 허츠로부터 2억3600만 달러를 투자받고 19%의 지분을 주는 전략적 투자를 결정한다. 허츠는 이 투자로 인해 이후 중국 시장에서 허츠 브랜드를 알리는 동시에 시장 영향력을 넓혔다.
허츠의 투자가 성공한 데는 선저우의 경영 능력이 뛰어났기 때문이기도 하지만 근본적으로는 중국의 단기 렌터카 시장이 폭발적으로 성장했기 때문이다. 선저우가 렌터카 시장에 진입한 2007년 당시만 하더라도 시장은 장기 렌트 위주였다. 단기 렌터카 시장이 활성화되지 못한 이유는 여러 가지다. 우선 수요 자체가 많지 않았다. 또 신용카드가 많이 보급되지 않아 차량을 빌리려면 신분증을 검사하고 차량 보증금까지 맡겨야 하는 불편함이 있었다. 차량 절도도 빈번했다. 내비게이션이 보급되기 전까지는 차량 위치 추적이 불가능해 절도는 렌터카 운영 업체에 큰 리스크였다.
<그림 1>에서 보듯 2009년 중국의 렌터카 시장 규모는 94억 위안이었고 이 중 장기 렌터카 수요가 시장의 대부분을 차지하고 있었다. 그러나 2014년에는 렌터카 시장 규모가 326억 위안으로 커졌고 선저우와 같이 단기 렌터카를 매출의 주력으로 삼는 업체가 등장했다. 실제로 2014년 선저우의 렌터카 매출이 28억6000만 위안인데 이 중 단기 렌터카의 매출이 80%를 넘는 23억 위안이다.
시장 환경 변화에 민감한 로컬 업체
그렇다면 다른 외국계 렌터카 기업들은 왜 허츠처럼 중국 시장에서 단기 렌터카 시장의 성장 타이밍을 포착해서 과감하게 투자를 하지 못했을까. 허츠 역시 초반에는 장기 렌터카에 집중했다. 이 회사는 2002년 중국에 진출해 법인고객 중심의 장기 대여 렌터카 사업을 진행했다. 개인고객 중심의 단기 렌터카 사업에 비해서 관리가 용이했고 또 글로벌 브랜드 파워를 극대화할 수 있는 시장이다. 그런데 2008년 베이징올림픽을 계기로 외국인 관광객뿐 아니라 중국인 내지 관광객의 수도 급증했다. 그리고 단기 렌터카 사업에 필요한 여러 인프라, 즉 신용카드와 내비게이션이 보급됐다.
이런 상황에서 중국 현지 기업과 외국 기업은 현지의 시장 정보에 대한 민감도가 달랐다. 예를 들어 2011년 12월31일에 베이징에서 전격적으로 5부제가 실시됐는데, 이로 인해 신규 차량 판매가 80% 가까이 줄어들었고 시내 전체 운행 차량 수의 20%가량이 줄었다. 이로 인해 베이징에서만 1만 대 정도의 단기 및 장기 렌터카 수요가 생겼다. 이런 정책 동향을 미리 감지하고 발빠른 움직임을 보인 것은 베이징에 본사를 두고 있는 선저우였다. 선저우는 2010년 말부터 매달 800∼1000여 개의 차량번호를 확보해두고 있었다. 5부제가 실시될 때쯤에는 총 1만여 개 이상의 차량번호를 확보했다. 참고로 현재 대도시 차량등록대수 제한 정책에 따라 승용차 번호판은 1000만 원 이상에 거래되고 있다. 불확실한 시장 상황 속에서도 시장의 현지 정보를 얼마만큼 빨리 의사결정에 반영할 수 있는가가 사업의 분수령이 된다는 것을 보여주는 한 예라고 할 수 있다.
“Powered by Hertz”라는 문구가 붙어 있는 지하철역 주변의 선저우 렌터카 서비스센터
반면 외국계 렌터카 기업들은 시장 기회가 뚜렷이 보이는 상태가 될 때까지 기다리는 듯한 모습을 보였다. 결국 타이밍이 늦어 큰 열매를 놓치고 말았다. 외국 기업의 서비스나 상품성이 현지 기업에 비해 우수하더라도 운영의 현지화에 있어서는 중국 현지 기업에 비해서 뒤처지는 경우가 있는데 렌터카 사업이 바로 그랬다.
외국 기업의 서비스나 상품성이 현지 기업에 비해
우수하더라도 운영의 현지화에 있어서는
중국 현지 기업에 비해서 뒤처지는 경우가 있는데
렌터카 사업이 바로 그랬다.
또 선저우는 지하철을 운영하는 지방 정부와의 협상을 통해 지하철역 주변의 땅을 렌터카 서비스센터로 확보했다. 소비자들이 빌린 차를 반환하고 다른 장소로 이동하기에 편리한 지하철역을 서비스센터로 활용함으로써 경쟁 우위를 확보한 것이다. 이런 아이디어를 생각하기는 어렵지 않다. 그러나 실행은 다른 차원의 문제다. 지방 정부와의 협상을 통해 이런 조건을 따내려면 인맥과 인내심이 필요하다. 외국 기업에겐 상대적으로 어렵다.
허츠는 2002년 중국에 진출한 이래 장기간 렌터카 시장에 투자했지만 장기 렌터카 사업에만 집중하고 영세업체들이 난립했던 단기 렌터카 시장의 성장은 간과하고 있었다. 2012년에 가서야 주목을 했지만 이미 3만 대 이상의 단기 렌트 차량을 확보한 선저우와 경쟁하기에는 역부족이었다. 그래서 허츠는 독자적으로 진행하던 중국 사업을 과감하게 포기한 것이다. 2013년에 선저우에 전략적인 투자를 하는 것으로 사업 전략을 수정했다.
중국 기업과의 합작,
금전적 이익 이외의 시너지를 찾아라
이때 허츠와 선저우는 이익의 공유 외에도 서로 간의 시너지를 낼 수 있는 조건의 계약을 맺었다. 우선 허츠는 대도시 중심 지역에 있는 300여 곳의 선저우 서비스센터 간판에 ‘Powered by Hertz’라는 로고를 붙일 것과 선저우의 이사회 1석을 요구했다.
허츠는 전 세계적으로 메인 브랜드인 허츠 외에도 Dollar, Thrifty, Firefly 같은 여러 렌터카 브랜드를 보유하고 있다. 북미, 유럽, 남미, 아프리카, 중동 등 140여 개국에서 사업을 벌이고 있다. 미국 렌터카 회사들 중에서 가장 글로벌화된 허츠에 중국은 포기할 수 없는 시장이었다. 따라서 투자 수익을 챙기는 것 외에도 허츠가 중국 시장에 거점을 확보하고 있으며 현지 1위 업체인 선저우가 허츠의 가족 회사라는 것을 자본 시장 및 해외 고객사들에게 알리는 것이 전략적 투자의 주요 목적 중 하나였다. 이사회 1석을 요구한 것도 그 때문이다. 경영에 직접 참여할 수는 없으나 회사의 상황을 지켜볼 수 있고 중요한 의사결정에 대해 발언권을 가지기 때문이다.
한편 홍콩 주식시장 상장을 준비하고 있던 선저우도 허츠를 환영할 만한 이유가 있었다. 이들이 바란 것은 크게 세 가지였다. 첫째, 상장 시점에 허츠가 선저우의 공모주를 더 매입할 것, 둘째, 허츠의 기존 중국 렌터카 사업을 선저우에게 이양하고 허츠의 전 세계 네트워크에 가입하도록 해줄 것, 셋째, 허츠의 렌터카 사업 노하우를 정기적으로 공유할 것이었다.
우선 주식 상장 시점에 허츠가 공모주를 더 매입할 것을 요구한 이유는 안정적인 상장을 위해서였다. 지난 2012년 4월, 선저우는 이미 미국 나스닥 시장에 상장을 추진한 적이 있었으나 당시 기관투자가들의 수요가 예상을 밑돌면서 상장 신청을 철회한 아픈 경험이 있었다. 당시 미국 증시에 상장했던 몇몇 중국 기업 재무제표가 허위인 것으로 밝혀지면서 중국 회사들에 대한 전반적인 신뢰도가 추락해 있었다. 따라서 미국을 대표하는 렌터카 업체인 허츠가 선저우의 상장 시점에 기존 주주로서 공모주 매입에 적극 참여해준다면 글로벌 투자기관들을 안심시켜 상장 가능성을 더 높일 수 있는 계기가 될 것이라고 경영진은 판단했다. 실제로 허츠는 선저우의 홍콩 증시 상장에 참여해 3000만 달러의 공모주를 추가로 매입했다.
두 번째로 허츠의 기존 중국 렌터카 사업을 이양할 것을 요구한 이유는 기존 허츠의 장기 렌터카 사업을 넘겨받아 사업을 강화하고 단기 렌터카사업에서 허츠와의 불필요한 경쟁을 피하기 위해서였다. 또 전 세계 네트워크에 가입하도록 해줄 것을 요구한 것은 중국으로 여행 혹은 사업 차 들어오는 허츠의 해외 회원들을 신규 고객으로 확보할 수 있기 때문이다. 선저우는 협상을 통해 5년간 허츠의 독점적 중국 파트너로서 현지 렌터카 사업을 운영하는 조건을 관철시켰고 전 세계 허츠네트워크의 일원으로서의 위치도 보장받았다.
마지막으로 선저우 경영진은 허츠의 렌터카 사업 노하우를 공유받기 위해서 정기적으로 허츠 본사를 방문해 현지 경영진과 교류할 수 있는 조건도 요구했다. 허츠는 100년에 가까운 역사를 가진 렌터카 산업의 산증인이다. 1918년에 트럭과 화물차 리스사업으로 시작해 과학적 운영 기법을 앞장서 도입해왔다. 각 지점의 적정 재고 렌터카 수량과 피크 시즌의 수요를 예측하는 시스템, 콜센터의 운영 방식, 멤버십 운영 체계, 인터넷과 모바일 예약 시스템 운영 노하우, 파손 차량 지원 시스템 등에 많은 경험을 가지고 있었기에 2007년에 창업한 선저우로서는 큰 비용을 들이거나 시행 착오를 치르지 않고도 선진 운영 시스템을 배울 수 있는 좋은 기회였다.
선저우가 성공적으로 홍콩 증시에 상장하면서 허츠는 4배나 되는 지분 평가이익을 얻었고 선저우 역시 고속 성장을 위한 자본을 안정적으로 조달할 수 있게 됐다. 특히 중국의 렌터카 시장은 아직 걸음마 단계다. <그림 2>에서 보듯 2013년 기준으로 상위 3개 업체의 시장점유율이 10%에 지나지 않는다. 나머지 90%는 수많은 영세업체들이 쪼개서 점유하고 있다. 시장 선도 업체인 선저우의 점유율이 7.3%에 지나지 않는다. 이는 아직 성숙하지 않은 시장의 특징이다. 반면 성숙한 시장의 대표인 미국은 상위 3개 업체인 엔터프라이즈(Enterprise), 허츠, 에이비스(Avis)가 시장의 90% 이상을 차지하는 과점 시장이다. 이는 향후 중국 렌터카 시장에서 많은 M&A가 일어날 수 있다는 뜻이다.
이런 초기 성장 단계의 중국 시장에서 허츠는 선저우의 소수 지분을 매입하는 전략적 투자를 통해 투자 수익을 얻는 성과도 챙겼고, 허츠 브랜드를 내세운 영업망을 중국 시장 전역에 확보할 수 있었다. 시장점유율이 가장 높고 향후에도 선도적인 업체가 될 가능성이 가장 큰 현지 업체의 주요 주주가 됨으로써 중국 시장 성장의 과실을 향유할 수 있게 된 것이다.
NHN의 지분 투자 사례
한국의 대표 인터넷 기업인 NHN(현재는 이름이 네이버로 바뀜)은 지난 2004년 4월 중국의 온라인 게임 시장을 공략하기 위해 당시 중국의 웹보드 게임 1위 업체인 아워게임(Ourgame)에 지분 투자를 단행했다. 아워게임은 NHN의 전신이었던 한게임과 유사한 캐주얼 게임 서비스를 1998년 시작한 이래 2004년 3월 말 기준으로 1억4000만 명의 회원과 60만 명의 동시 접속자 수를 보유하고 있는 중국 최대의 온라인 게임 사이트였다. 특히 웹보드 게임4 의 선두 주자였다. 2004년 발표된 자료에 의하면 NHN은 약 1억 달러를 투자해 아워게임 운영을 위해 새롭게 설립되는 합작법인 ‘Ourgame Assets Ltd.’의 지분 50%5 를 확보하며 기존 주주인 해홍(SeaRainbow)사와 함께 앞으로 각 사가 확보하고 있는 게임 개발 기술 및 콘텐츠 운영 노하우 등을 상호 제공하며 긴밀하게 협조하기로 했다. 뿐만 아니라 향후 세계시장을 겨냥한 신규 게임을 중국에서 공동 개발할 예정이라고도 말했다.
지금은 많은 외국 기업들과 투자가들이 앞다퉈 중국 인터넷 시장에 투자를 진행하고 있지만 2004년 당시 NHN의 1억 달러 투자는 역대 외국 인터넷 기업으로서는 가장 큰 규모였다. 시대를 한발 앞선 과감한 투자였다고 높게 평가할 만하다. 그러나 아쉽게도 6년 반이 지난 2010년 10월27일 NHN은 아워게임 지분 전량을 매각했다. 인수자는 다름 아닌 아워게임의 기존 경영진이었다. 즉 MBO(management buyout)를 한 것이다. 그동안 아워게임의 기업 가치는 4분의 1 토막이 났다. 경영진이 NHN 지분을 포함한 회사 주식 전부를 매입하는 데 든 돈은 5000만 달러에 불과했다. 아워게임이 텐센트 등 경쟁업체에 밀려 적자로 돌아선 것이 기업 가치를 갉아먹었다.
중국 언론들은 아워게임의 전·현직 직원들과의 인터뷰를 바탕으로 중국의 인터넷 보드게임 선두업체였던 회사의 쇠퇴 이유를 다음과 같이 분석하고 있다. 물론 중국 언론의 일방적 보도일 수는 있지만 대체적인 분위기는 크게 다르지 않을 것으로 생각된다.
1) 동상이몽
아워게임의 내부 인사 인터뷰에 따르면 아워게임의 경영진은 NHN의 선진 게임 연구 개발 능력을 전수받아 중국에서 독자적인 게임을 개발하기를 원했다. 이에 반해 NHN은 한국의 본사가 개발한 온라인 게임 대작을 아워게임이 현지화해서 퍼블리싱하는 역할을 원했다고 한다. 특히 NHN은 가벼운 캐주얼 게임만을 운영해온 아워게임의 게임 개발 능력에 회의적이었고 이에 대해 양쪽 경영진 간의 심각한 갈등이 있었다고 한다.
2) 공동 운영의 신뢰 상실
NHN은 1억 명이 넘는 유저를 확보한 아워게임 플랫폼을 이용해 게임 사업을 전개하기 원했으나 한편으로 게임의 운영 자체는 아워게임에 의존하는 것을 경계했다고 한다. 예를 들어 한국에서 개발된 대작 게임 ‘R2’를 중국 시장에 출시할 때 아워게임 경영진은 게임의 현지화가 더 필요하다고 주장한 반면 NHN은 한국에서 이미 1년간 상용화했던 게임이기에 즉시 서비스를 시작해도 문제가 없다고 주장했다. 결과적으로 R2는 중국 시장에서 큰 성과를 거두지 못했고 이후 양사의 공동 운영에 계속 문제점이 드러났다. 이후 NHN은 다른 대작 게임을 아워게임이 아닌 경쟁사인 텐센트에게 퍼블리싱을 맡겼다. 이 결정은 아워게임 경영진의 큰 반발을 사게 됐다.
3) 경쟁사들의 도약
NHN이 중국 게임 시장에 진출한 2004년을 기점으로 중국 현지 게임 업체들이 빠르게 성장한 것도 아워게임의 성과에 큰 영향을 줬다. 현재 중국 전체 게임 시장(PC 게임, 웹게임 및 모바일게임)의 51% 가 넘는 시장점유율을 보유한 텐센트는 2004년 홍콩 증시에 상장했고 한국 게임 ‘미르의 전설’을 퍼블리싱한 샨다, 액티비전블리자드의 WoW(월드오브워크래프트) 게임을 퍼블리싱한 더나인은 같은 해 각각 나스닥 시장에 입성했다. 특히 텐센트는 QQ와 같은 PC메신저를 통해 이미 많은 유저 트래픽을 확보하고 있었다. 이를 바탕으로 보드게임 사업을 강화할 수 있었다. 한편 홍콩과 미국 자본 시장에서 자금을 조달한 중국 게임 업체들이 해외 게임의 퍼블리싱에 의존하는 형태에서 직접 게임을 연구 개발해 시장에 내놓는 형태로 사업모델을 바꾸는 경우도 눈에 띄게 늘어났다. 결국 아워게임의 중국 게임 시장 점유율 순위는 2009년을 기점으로 10위권 밖으로 밀려났다.
NHN의 아워게임 투자가 손해를 보고 끝난 것이 꼭 지분 구조의 문제였다고는 보기 힘들다. 이는 양사 간 상호 신뢰의 훼손, 현지 경영 역량의 부족, 제품의 경쟁력 상실 등 여러 내·외부 요인들이 복합적으로 작용한 결과다. 동시에 이 사례는 지분을 많이 확보하는 것만으로 중국 사업에서 성공을 보장받을 수 없음을 일깨워준다.
eLong과 시트립 사례
2004년 7월 세계 최대 온라인 여행사인 미국의 익스피디아6 는 중국의 비상장 온라인 여행서비스업체 eLong에 6000만 달러를 투자하고 지분 30%를 받아 중국 여행업 시장에 진출했다. 과반수 미만이지만 익스피디아는 eLong의 지분을 51% 이상으로 확대할 수 있는 옵션 행사가 가능한 신주인수권을 확보했다. 따라서 익스피디아의 의지에 따라 얼마든지 경영권을 확보할 수 있는 구조였다. 실제로 2004년 12월16일 익스피디아는 옵션을 행사해서 지분율을 52%로 끌어올렸다.7
2004년 당시 eLong의 경쟁업체는 시트립(Ctrip)8 이라는 회사였다. 두 회사는 닮은 점이 많다. 호텔과 항공권 예약서비스에서 대동소이한 사업 모델을 가지고 있다. 또 시트립은 2003년 12월9일 나스닥에 상장해 7500만 달러를 조달했고 eLong은 1년 늦은 2004년 10월28일 같은 나스닥에 상장해 6200만 달러를 조달했다. 당시 시트립의 상장 예비 심사 청구서를 보면 유일한 경쟁자로 eLong을 언급하고 있다. 2004년 시트립의 매출이 eLong을 두 배 이상 앞서긴 했으나 상장 당시 양사의 공모금액이 비슷했고 eLong은 상장 이후 추가 투자를 유치했기에 자금력에서는 큰 차이가 없었다.
지금 양사의 현황은 어떨까? 시트립의 압승이다.
2014년 3분기 매출을 기준으로 시트립이 시장점유율 55.9%인 반면 eLong은 9.7%에 지나지 않는다. 시가총액을 비교해 봐도 2015년 3월25일 기준으로 시트립이 81억 달러인 반면 eLong은 시트립 기업가치의 약 8%에도 미치지 못하는 5억9000만 달러다. 매출에서는 다섯 배 이상의 차이가 나고 수익성에선 더 큰 차이가 난다. 2014년 1∼3분기 시트립은 4억6700만 위안의 당기순이익을 올렸고 eLong은 2억6800만 위안의 당기순손실을 봤다.
10년 전에는 사업모델이나 자금력에서 별 차이 없던 두 온라인 여행사가 어떻게 이렇게 큰 격차를 보게 된 걸까? 그 이유는 다음과 같다.
1) 해외파 CEO
익스피디아는 2004년 12월 옵션을 행사해서 1억800만 달러를 추가 투자하면서 elong의 지분을 52%으로 끌어올렸고 투표권의 96%를 확보하면서 실질적인 회사를 지배하는 대주주로 경영에 참여했다. 1년이 조금 지난 2006년 2월 eLong의 창업자 저스틴 탕(Justin Tang)은 회사를 그만두고 본인의 투자회사를 차려 독립했다. 회사의 정신적 지주였던 창업자가 떠나자 eLong은 맥도날드와 나이키의 중국지사 임원 출신인 중국계 미국인 톰 수후(Tom SooHoo)를 영입했다. 재임하는 1년7개월간 별 성과를 내지 못한 그는 eLong을 그만두고 원래 전문 분야였던 식품업계의 베스킨라빈스 임원으로 다시 회사를 옮겼다. 그리고 2007년부터 현재까지 CEO를 맡고 있는 사람 역시 글로벌 기업인 P&G와 페덱스킨코스의 미국지사 임원 출신이다. 해외파 CEO가 연이어 선임된 데에는 대주주였던 익스피디아의 입김이 크게 작용했을 것이라는 것은 쉽게 추정해볼 수 있다. 이들은 둘 다 해외 명문 MBA인 켈로그 출신이다. 상대적으로 본사와의 전략적 커뮤니케이션을 잘할 수 있고 앞선 경영 역량을 보유하고 있지만, 한편으로는 현지의 문화를 잘 이해하지 못하거나 로컬 요구에 부응하기 어렵다는 단점도 갖고 있다. 또 미국은 최고경영자를 외부로부터 영입하는 것에 별 거부감이 없으나 중국 스타트업 기업들은 창업자의 영향이 절대적이어서 창업자가 회사를 떠나면 주변의 핵심인물들이 같이 떠나는 예가 많다.
2) 현지화 전략
반면 시트립은 공동 창업자들이 여전히 경영권을 쥐고 있다. 공동 창업자 량 지엔장(Liang Jianzhang)과 판 민(Fan Min)이 번갈아 가며 CEO역을 수행해왔다. 그리고 10년 이상 이들과 시트립에서 같이 일한 임원들이 회사를 이끌었다. 잦은 최고경영자 교체가 있었던 eLong과는 다른 점이다. 시트립은 안정된 경영진을 바탕으로 현지화 전략에 있어서 크게 다른 행보를 보이고 있다.
우선 시트립은 여행 업계에 적극적으로 투자해서 우군을 구축하는 전략을 취했다. 2009년 3월 전략적 지분투자를 통해 이코노미 체인호텔 1위 업체인 홈인(Home Inn)사의 지분 8% 취득을 시작으로 이코노미 체인호텔 2위 업체인 한팅(Hanting)사의 지분 1.3%, BTG-Jianguo Hotels & Resorts사 지분을 15% 확보한다. 그 외에도 2013년 12월에는 선저우렌터카의 경쟁회사인 eHi사에 1억 달러 지분투자를 하고 2014년에는 패키지 여행상품을 온라인에서 판매하는 투니우(Tuniu)사에도 1500만 달러 투자를 집행한다. 이렇게 여행 관련 기업에 전략적 지분을 집행함으로써 네트워크 관계를 구축했다. 결정적으로 eLong사의 파트너사였던 중국 최대의 B2B 여행 사이트 퉁청(Tongcheng)사에 2억 달러의 지분투자를 하고 2대주주로 등장한다. eLong의 전략적 파트너였던 퉁청은 이 투자를 계기로 eLong에 3000만 위안의 위약금을 물고 결별한다. 시트립은 또 급속하게 성장하는 모바일시장에서 과감한 투자를 집행해 eLong을 압도했다. 2014년 4분기부터 시트립의 모바일 매출은 인터넷을 넘어섰고 현재 시트립 앱은 6억 다운로드를 넘어섰다. eLong도 모바일 판매에 뒤늦게 힘을 쏟고 있으나 다운로드 수는 1억 건을 넘어선 정도다.
이렇게 시트립이 파트너십 확보와 모바일 사업에 집중하는 동안 eLong은 어떤 전략을 썼을까. 이 회사는 해외파 CEO의 지시에 따라 호텔 상품판매에 집중했다. 항공권 판매 사업은 투자를 줄였고 패키지 여행상품은 아예 없앴다. 이는 향후 매출 성장동력을 제한하는 결과를 초래했다. 또한 2013년부터 가격인하를 통한 경쟁전략을 내세웠다. CEO는 2013년 12월 본인의 SNS를 통해 “시트립에서 판매하고 있는 가격보다 10% 싸게 내놓겠다”는 선전포고를 했다. 시트립이 가격경쟁에 동참함에 따라 양사 모두 수익률이 떨어졌지만 결과적으로 eLong에 더 큰 타격을 줬다. 이로써 eLong은 2013년 적자전환했다.
두 회사 간의 승부가 거의 가려지자 2014년 8월에는 미국의 온라인 여행업체 프라이스라인(Priceline)이 5억 달러의 전환사채 투자를 통해 시트립의 상장 주식 10% 지분을 확보했다. 양사의 합의 내용은 앞서 소개한 허츠의 선저우 전략적 소수지분 투자와 흡사한 면이 많다. 시트립은 프라이스라인그룹 브랜드인 Rentalcars.com, Opentable 서비스를 시트립 중국 고객들에게 홍보하고, 반대로 프라이스라인그룹은 시트립의 항공 예약 서비스와 투어 서비스를 미국 고객들에게 홍보하는 협약을 맺었다.
결론
중국 시장에 진출하는 외국 기업은 본사의 우수 자원과 사업 노하우를 현지 협업 업체에 공유함으로써 사업 성과를 극대화할 수 있다. 효과적으로 협업 모델이 구축되면 큰 시너지를 낼 수 있다. 외국 기업은 현지 시장에 대한 이해가 상대적으로 부족할 수밖에 없고 변화하는 경영 환경에 대한 적응도 현지 기업 대비 제한적이므로 이들의 역량을 적절히 이용하고 또 인정해주려는 노력이 필요하다.
지금까지 본 여러 사례들은 상황에 따라 ‘용’에 해당하는 현지 고성장 업체의 소수 지분에 대한 전략적 투자를 통해 중국 시장에서 가치를 창출할 수 있음을 보여준다. 경우에 따라서는 이것이 필연적인 선택이 될 수도 있다. 2013년 중국에서 10년 넘게 큰 성과를 내지 못하고 있던 허츠가 로컬 선도 업체 선저우와 합작하며 51% 이상의 지분을 요구했더라면 딜 자체가 이뤄지지 않았을 확률이 높다. 그렇다고 예전에 해오던 대로 독자적인 중국 사업을 고집했더라면 아마도 지금은 존재감이 전혀 없는 많은 외국 렌터카 업체들과 같은 운명을 맞이했을 수도 있다. 독자 생존도 좋지만 시장 환경에 맞는 여러 가지 옵션을 고려할 필요가 있다.
참고문헌
http://www.navercorp.com/en/pr/pressReleaseDetail.nhn?board.boardNum=18070;
http://www.navercorp.com/nhn_/ir/AuditReport/2011/3Q%202010%20NHN.pdf
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http://www.sopopo.com/news/23818.html
*http://skift.com/2014/08/06/priceline-invests-500-million-in-chinese-booking-giant-Ctrip/
http://www.nasdaq.com/article/Ctrip-reviewing-the-development-strategy-prior-to-q2-earnings-cm372632#ixzz3VMUn64oY
http://www.miraeasset.com/export/sites/com.miraeasset.www/_galleries/download/em-insights-magazine/2014Q2/story04.pdf
http://www.nasdaq.com/article/Ctrip-reviewing-the-development-strategy-prior-to-q2-earnings-cm372632
*시트립상장 예비심사 청구서
https://www2.morganstanley.com/wealth/Markets/IPOCenter/Prospectus/?DocID=p_CtCtr
박준성레전드캐피털 파트너 piaojc@legendcapital.com.cn
필자는 연세대 경영학과를 졸업했다. 대학 재학 중 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 교환학생으로 수학했고 일본 게이오경영대학원과 중국 장강상학원(CKGSB)에서 MBA 학위를 받았다. 엑센츄어(Accenture) 도쿄지사에서 애널리스트로 근무한 후 2005년부터 레전드캐피털 베이징 본사에서 일하고 있다.
