B2B 영업 전략

화살이 좋다고 과녁에 맞는게 아니다 B2B 영업, 고객 위한 방향부터 잡아라

172호 (2015년 3월 Issue 1)

 

Article at a Glance -경영전략

 

B2B 영업에서 뚜렷한 전략적 방향을 세우기 위해서는 다음 사항들을 고려해야 한다.

1) 고객과 한 방향을 보라.

2) 고객의 나침반이 돼라.

3) 고객의 사업과 고객의 고객까지 책임져야 한다.

4) 고객과의 영업계약은 새로운 시작이다.

 

우리나라 양궁은 두말할 것 없이 세계 일류의 실력을 자랑한다. 어느 누구하나 이의를 제기하지 않는다. 올림픽 경기가 열릴 때마다 국민들은 당연히 한국 선수가 금메달을 딸 거라고 생각한다. 양궁에서 가장 중요한 것은 무엇일까. 전문가가 아니어도 알 수 있다. 한가운데에 있는 표적을 맞추는 것이다. 한 발로 10점 만점을 얻는 것이 핵심이다. 정확히 표적의 정중앙을 맞추려면 수많은 요인들을 고려해야 한다. 활의 상태, 선수의 컨디션, 바람의 세기와 방향, 관중의 환호성에도 흔들림 없는 집중력, 상대 선수의 실력 등 모든 것이 영향을 미친다. 그중에서도 무엇보다 중요한 것은 방향성과 거리다. 방향이 잘못되면 표적을 벗어나 버린다. 거리가 잘못돼도 마찬가지다. 고려해야 하는 모든 것은 방향과 거리를 맞추기 위해 존재한다. 힘을 조절하고, 활의 상태를 점검하고, 관중의 환호성을 극복하고, 상대 선수에 대한 심리적 압박을 극복하는 것은 모두 방향과 거리를 맞춰 화살을 과녁에 명중시키기 위한 준비 과정이다.

 

기업 간 거래(B2B) 영업에서도 무엇보다 중요한 것이 있다. 바로 전략적 방향이다. B2B 영업은 일반 기업과 소비자 간 거래(B2C)에 비해 복잡한 과정을 통해서 표적에 이르게 된다. 그 표적이 바로 수주라는 성과다. B2B 영업에서 수주는 단순히 제품의 기능만을 가지고 접근해서는 이뤄지지 않는다. 제품의 기능만을 고려한다면 그것은 마치 양궁에서 활의 성능만을 믿는 것과 같이 단편적인 생각이다. B2B 영업에서 전략적 방향이란 무엇을 의미하는 것일까.

 

고객과 한 방향을 보라.

 

많은 영업사원이 실수하는 것이 있다. 고객이 생각하는 가치를 무시한 채 자사의 솔루션이 고객의 문제를 해결해 줄 것이라고 자신하고 이것만 강조하는 것이다. 고객이 바라보는 방향과 영업사원이 생각하는 방향이 전혀 다르니 공감이 되지 않고 성과가 있을 리 만무하다. 고객과 한 방향을 바라보기 위해서는 나를 내려놓고 고객의 반응을 살펴야 한다. 성과를 내야 한다는 조급함을 내려놓지 못하면 고객이 어는 부분에서 고민을 하는지, 고객이 어느 부분에서 반응을 보이는지 좀처럼 알 수 없다.

 

H기업의 사례가 있다. 필자가 H기업의 영업기회를 알게 된 것은 제작발표회까지 모두 마친 상태였다. 하지만 해당 기업이 원하는 사항과 미처 말하지 못한 부분까지 배려해 컨설팅을 하면서 H기업으로부터의 수주에 성공할 수 있었다. 막판 뒤집기에 성공한 것이다. 이후에도 H기업은 전략고객이 돼 50억 원 정도의 추가 고도화 프로젝트를 맡겨줬다.

 

H기업을 처음 만났을 당시 그 회사는 기존 시스템을 고도화하는 프로젝트를 이미 발주한 상태였다. 발주금액은 15억 원이었다. 중견기업 입장에서 15억 원은 큰돈이었고 H기업은 안정된 프로그램을 위해 이 프로젝트를 대기업 시스템통합(SI·System Integration) 업체에 맡기고 싶어 했다. H기업은 이 과정에서 내심 시스템을 발주한 자사가 갑()이라 생각했다. 그런데 막상 제안요청서(RFP)를 발송하고 제안서를 받아보니 SI 대기업들은 15억 원 정도의 프로젝트에 많은 에너지를 투입하지도, 열정적인 성의를 보이지도 않았다. 한마디로 말해 참여 대기업들은 되면 하는 것이고, 안 돼도 그만이라 생각했던 것이다. 고객의 요청사항에도 적극적이지 않다보니 교섭력의 파워(power)가 구매자인 H기업에 있을 리 만무했다.

 

이런 상황을 이해한 필자는 몇 가지 전략적 방향을 갖고 고객사인 H기업을 설득하기 시작했다. H기업이 원하는 바는 안정적인 기술력을 통해 시스템 고도화를 마무리하는 것, 지속적인 유지보수를 받을 수 있는 것, 자사의 비즈니스 모델에 맞게 프로그램을 맞춤화(customizing)하는 것 등이었다. 더불어 가격 경쟁력도 있었으면 했다. 거기다 소위 말해 갑의 위치에서 업무를 리드하고 말을 잘 들어주길 바라는 속내도 느껴졌다. 이런 숨은 요구사항들을 파악하고 고객의 문제를 하나씩 해결할 수 있는 방안을 제시했다.

 

가장 중요한 것은 안정적인 마무리로 납기를 준수하는 것이었다. 이미 여러 차례 대기업들과의 프로젝트를 통해 확보한 고도화 방법론에 대해 설명했다. 무상유지 보수기간도 다른 기업보다 긴 3년으로 확대 제안했다. 여기다 기존 SI 대기업들이 제안한 금액에서 1억 원 정도의 비용을 절감해줬다. 진심을 다해 고객으로 모시는 것이야 당연한 일이었다. 진심으로 기업을 위한다는 마음이 고객사에 느껴지도록 했다. 고객과 한 방향을 바라봤던 것이 수주를 따낸 비결이었다.

 

고객의 나침반이 돼라.

 

이것은 고객과 한 방향을 보는 것보다 더 어려운 것이다. 고객을 고객보다 더 잘 파악하고, 고객이 아직 식별하지 못한 문제점을 분석하고 제안해야 하기 때문이다. 그러기 위해서는 영업역량만 가지고는 안 된다. 컨설팅 역량이 필요하다. 고객사를 냉정하게 분석하고 고객에게 필요한 것이 무엇인가를 정리하는 기술이 중요하다.

 

필자는 한때 SI 대기업의 BA(Business Analysis) 직군에 속해 있었다. BA 직군은 영업, 기술, 컨설팅 역량을 고루 갖춰야 한다. BA 직군은 영업뿐만 아니라 필요에 따라서는 컨설팅 현장에도, 프로젝트 현장에도 투입될 수 있어야 했다. 2006년 필자는 C사의 프로젝트에 1년 정도 투입돼 프로젝트 리더로 활동했다. C사는 중견기업 규모의 케이블 방송 서비스를 제공하는 회사였다. 이때 현장에서 실무 담당자들이 어려워하고 있는 사항들을 틈틈이 듣게 됐다. C사가 장기적으로 어떠한 시스템 로드맵(road map)을 확보해야 하는지에 대한 고민이 크다는 것을 알게 됐다. 이때부터 6개월 정도 프로젝트를 진행하는 틈틈이 인터뷰와 고객사 자료를 기초로 C사의 3년간의 시스템 플랜(system plan)을 수립하는 작업을 진행했다. 컨설팅 방법론을 통해 C사가 처한 환경, 경쟁, 자사 요인들을 분석하고 향후 C사의 사업 방향을 예측했다.

 

우선 환경 분석 및 경쟁자 분석을 통해 C사가 현재 진행 중인 사업의 트렌드 및 경쟁구도를 분석했다. 당시 케이블 방송 시장에는 기존 케이블 방송 경쟁자 외에도 새로운 경쟁자에 대한 준비작업이 필요한 시점이었다. 통신서비스 업체들이 IPTV사업을 통해 방송사업 진출을 꾀하고 있었기 때문이다. 통신사업자는 이동통신 서비스, 유선 인터넷 서비스, IPTV 서비스가 가능한 인프라를 구축하고 케이블 방송사를 위협하고 있었다. 이에 새롭게 도래하는 경쟁에 적극적으로 대응하기 위해서는 Triple-play 서비스(디지털 방송, 유선 인터넷, VoIP(Voice Over Internet Protocol) 인터넷 기반 전화)가 가능한 방향으로 시스템을 고도화해야 한다고 제안했다.

 

이런 과정을 통한 시스템 고도화 방안을 1, 2, 3차로 정리하고 프로젝트 종료 시점에 고객사 임원에게 발표했다. 54가지 중점 개선 사항을 분야별로 구분하고 우선순위를 고려한 발전 방향을 체계적으로 정리한 것이었다. 1차는 C사의 최종 고객에게 Triple-play 서비스를 제공하기 위한 통합 인프라를 구축하고, 2차는 시스템 안정화와 고객별 맞춤 서비스를 제공할 수 있는 기반을 마련하는 것이었으며, 3차는 마케팅 활용도를 높이기 위한 확장된 시스템을 설계하고 완성하는 것이었다. 이러한 각 단계는 향후 고객이 Triple-play 서비스 이외에 필요한 서비스를 추가할 경우까지를 고려한 전략이었다. 발표 후 C사는 컨설팅 자료를 약간 수정해 발전 방향으로 삼았다. 당연히 관련 프로젝트를 수주했다. 고객이 가야할 길을 몰라 헤매고 있을 때 올바른 방향을 제시할 수 있어야 한다.

 

고객의 사업과 고객의 고객까지 책임져야 한다.

 

B2B 영업과 B2C 영업의 가장 큰 차이점 중 하나는 고객의 구매의도다. 일반 소비재, 자동차, 보험 등을 사는 고객의 목적은 소비나 미래를 위한 준비에 있다. 하지만 B2B 기업의 구매는 단지 준비에 그치지 않는다. 구매를 통해서 최종 고객에게 새로운 서비스나 새로운 제품을 제공하기 위한 또 다른 목적이 존재한다. 그렇기 때문에 영업은 자신이 판매하는 제품이나 서비스가 한 기업의 성공과 실패를 가름할 수 있다는 것을 충분히 이해해야 한다. 한순간 판매에 욕심이 생겨 고객을 잘못된 방향으로 이끄는 경우가 있다. 이는 단순한 판매를 넘어 최종 고객에까지 피해를 입히며 심각한 상황을 만든다는 것을 잊지 말아야 한다. 인터넷 쇼핑몰 기업과 택배 배송 업체 간의 서비스 계약은 B2B 거래다. 하지만 택배 배송 업체가 어떻게 하느냐에 따라 고객의 최종 고객에게 좋지 않은 영향을 미칠 수도 있고, 좋은 영향을 미칠 수도 있다.

 

 

해외에 나가보면 한국의 IT 환경이 얼마나 잘돼 있는지 실감하게 된다. 원하는 장소와 시간에 인터넷을 마음껏 사용할 수 있고 스마트폰을 이용해 원하는 정보를 언제든 얻을 수 있다. 필자가 처음으로 진행한 해외 프로젝트는 네팔에 있는 사설 이동통신 서비스 U기업이다. 해외영업 치고는 운이 좋았던지 제안 기간과 현지 PT 등을 6개월 만에 마치고 감격스런 수주의 기쁨을 맛보게 됐다.

 

환경이 워낙 열악한 탓에 현지에서 체류 기간이 까마득하게만 느껴졌다. 현지에서 사용해야 하는 휴대폰을 개통하는 데 1주일 이상이 걸린다는 말을 전해 들었을 때는 정말이지 귀를 의심하지 않을 수 없었다. 한국에서는 상상조차 할 수 없는 일이다. 한국에서는 개통까지 걸리는 시간이 10분이 넘어가면 고객들이 짜증을 내기 시작하는데 말이다. 상황이 이러하다 보니 제안 초기에 우리가 제안한 개통시간 단축에 대해 고객사에서는 믿을 수 없다는 반응을 보였다. 만약 우리의 제안대로 고객 한 명당 휴대전화 개통시간을 30분 이내로 줄이면 네팔의 기존 국영 통신업체에 비해 U사는 엄청난 경쟁력을 갖게 된다. 거기에다 건물의 전원이 불안정해서 24시간 서비스를 수행하지 못하는 문제점까지 해결하면 U사는 네팔에서 최고의 이동통신 서비스를 제공하는 업체가 될 수 있었다.

 

우리는 이런 고객사의 경쟁력을 확보하기 위해 해당 서비스 시작 이후 파격적으로 10년간 무상 유지보수를 제안했다. 또 운영 인력 1명을 상주시켜 밤에 발생할 수 있는 다양한 문제를 실시간으로 해결할 수 있도록 했다. 전산실과 시스템 아키텍처(system architecture) 24시간 운영할 수 있도록 설계했다. 이러한 설계를 통해서 우리는 고객사의 신뢰를 얻어 2, 3차 고도화에 참여할 수 있었다. 우리는 단순히 고객이 요청하는 서비스를 넘어 유지보수 및 운영 환경까지 제공했다. 이러한 노력은 고객을 만족시킴으로써 고객사가 지속적인 경쟁 우위를 갖도록 했다.

 

고객과의 영업계약은 새로운 시작이다.

 

택배 서비스를 살펴보자. 영업사원이 쇼핑몰 회사와 자사 간에 계약을 체결하고 자신의 역할을 다했다고 생각해서는 안 된다. 만약 그렇다면 해당 영업사원은 택배운송 서비스가 잘 이뤄지고 있는지에 대해서는 전혀 신경을 안 쓸 것이기 때문이다. 만약 택배 서비스가 최종 고객에게 만족할 만한 서비스를 제공하지 못했다고 생각해보라. 어쩌면 쇼핑몰 업체는 택배 업체의 잘못된 서비스로 인해 이미지에 큰 타격을 입을 수도 있다. , 영업의 역할은 계약 체결 시점으로 끝나지 않는다는 것이다. 영업은 고객사와 계약을 체결한 이후부터 본격적인 자신의 의무가 시작됨을 잊어서는 안 된다. 현장에서 이뤄지는 행위를 살펴보고 고객의 최종 만족까지를 점검해야 한다.

 

L사 사례가 있다. M사는 이미 3차에 걸친 프로젝트를 통해서 L사와 깊은 신뢰관계를 형성하고 있었다. L사와의 연간 거래 규모만도 300억 원이 넘었다. 그런데 M사에서 새로 도입한 제품에서 문제가 발생했다. 신제품 도입 과정에서 L사는 당연히 이번에도 자사가 수주를 할 것을 장담한 나머지 적극적인 업무 지원을 소홀히 했다. 이때 L사의 경쟁자인 S사는 협력업체와의 컨소시엄을 통해서 L사의 약점을 파악하고 M사에 적극적인 영업 활동을 펼쳤다. M사에게 한순간 신뢰를 잃은 L사는 신규 제품의 납품에 실패했다. S사는 현업 담당자들에게 최근에 L사가 납품한 제품의 유지보수 과정이 잘 이뤄지지 않는다는 것을 파악했고 소극적인 대응을 하는 영업의 틈새를 노려 철옹성 같았던 장벽을 무너뜨린 것이다. L사의 영업사원은 프로젝트가 거듭될수록 고객사인 M사의 현장에서 들려오는 소리에 무감각해져 가고 있었으며 결과적으로 이는 막대한 금액의 수주 손실로 이어졌다.

 

L사의 영업사원은

 

프로젝트가 거듭될수록

 

고객사인 M사의 현장에서

 

들려오는 소리에

 

무감각해져 가고 있었으며

 

결과적으로 이는 막대한 금액의

 

수주 손실로 이어졌다.

 

반면 L사의 다른 영업사원은 K사와의 거래에서 놀라운 성과를 거뒀다. 그는 현장에 깊이 관여해 프로젝트 관리자와 협업을 통해 수시로 발생하는 이슈를 정리하고, 이를 현재 프로젝트에서 할 수 없는 영역과 지원 가능한 영역으로 구분했다. 이후 현재 프로젝트에서 할 수 없는 업무 영역에 대해서는 협상을 통해 신규 프로젝트로 이끌어냈다. 이러한 방식은 이후에도 지속적으로 이뤄졌고 K사와 L사는 전략적 협업 관계에 이르렀다. 이는 영업사원 한 사람의 태도에 따라 동일한 고객에게서 새로운 비즈니스가 지속적으로 창출될 수도 있음을 보여준 사례다. 이처럼 영업의 역할은 단순히 계약 시점에서 끝나는 것이 아니라 특정 제품이나 서비스의 라이프 사이클 전반에 걸쳐 함께해야 한다.

 

 

기업에서 영업회의를 하면서그래서 우리 전략은 뭔데?”라는 말을 듣는 일이 많다. 그리고 방향성이 없는방식만을 이야기한다. 진정한 영업전략의 방향성은 현장에 존재한다. 영업사원이 전략을 현장에서 찾지 않는 것은 잘못된 방향으로 가는 지름길이다. 영업의 방식은 누구나 알고 있다. 그 방식이 잘못됐다는 것이 아니다. 그 방식이 고객에게 투영될 수 있도록 현장 깊숙한 곳에서 실행을 통한 전략이 될 수 있도록 해야 한다. 그동안의 영업전략 수립이 마치 운전을 책으로 배운 것과 똑같았다면 이제 차를 몰고 도로로 나가야 한다. 실시간으로 변화하는 도로와 교통 상황에 따라 반사적으로 대처할 수 있어야 한다.

 

영업 또한 마찬가지다. 영업현장에는 수도 없이 많은 변수와 기회, 위협 요인이 공존한다. 그 느낌은 고객으로부터 시작해서 고객으로 이어져야 하며, 고객을 통해 완성돼야 한다. 그 느낌이라는 것을 보이도록 만드는 것이 숙련된 영업사원의 경험이고 자질이다. 그런 이후에야 어느 곳으로 운전을 해야 할지, 어느 방향으로 활을 당겨야 할지를 찾을 수 있을 것이다. 방향이 설정된 이후에야 힘의 강도, 마인드, 자세, 발사 시점 등이 의미가 있는 것이다. 이제 우리는 어떤 전략을 쓰는 것이 우리에게 좋을지를 논의하기보다는(방식), 어떤 전략적 방향이 고객에게 더 큰 이익을 줄 것인지를 고민해야 한다.

 

 

구자원 서울종합과학대학원 영업혁신MBA 과정 교수 jwgu@assist.ac.kr

필자는 서강대에서 공학석사 학위를 받은 후 헬싱키경제대에서 EMBA, 서울종합과학대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. LG CNS IT 기업에서 13년 이상 기술영업, Business Analyst, PM 등의 전문가로 활동했다. 영업전략>을 집필했다. 현재는 서울과학종합대학원에서 영업에 대해 가르치고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기