맷 킹돈 강연 및 토론

혁신은 근육, 단련하면 강해진다. "더러운 게 좋다" 통념바꾼 유니레버를 기억하라

168호 (2015년 1월 Issue 1)

Article at a Glance – 전략,혁신 

 

혁신을 수행하며 염두에 둬야 할 사항에는 세 가지가 있다. 첫째, 인적자원을 최대한 확보해 적절히 활용하는 것이다. 물리학과 경영학을 공부하며 스스로 전문지식을 갖췄으면서도 그에 자만하지 않고 훌륭한 동료들을 모아 인공장기 이식에 성공한 데이비드 그린의 사례를 참고할 만하다. 둘째, 혁신에 대한 다양한 도구를 쓰는 것이다. 소비자 입장이 돼 보거나 팀원들 사이에 공통의 기준을 세워갈 때 간단한 게임을 해보면 도움이 된다. 마지막은 팀원들끼리 같은 스토리를 공유하는 일이다. ‘더러운 것이 좋은 것이라며 기존과 180도 다른 발상에서 출발한 새로운 가치관을 전 직원이 공유하면서 유니레버는 새로운 동력과 자신감을 얻었다.

 

맷 킹돈 ?Whatif! 대표 기조 강연

주제는 혁신이다. 혁신은 창의성, 상업적 창조, 디자인에 대한 새로운 발상들을 의미한다. 혁신 자체에서는 새로움을 추구하면서도 혁신을 추구하는 방식에 있어서는 기존 것들을 끊어버리기 어렵다는 게 문제다. 혁신은 상업적이기도 하고 많은 감정이 소요되는 일이기도 해서 비즈니스와 상업에 대한 이해, 인간에 대한 이해를 모두 필요로 한다.

 

규모도 크고 혁신에 성공적인 기업들은 한 방향으로 신속하게 돌진할 줄 안다. 다른 기업들은 그들을 보면서 나도 저렇게 민첩하게 움직일 수 있으면 좋겠다고 생각한다. 하지만 혁신에는 민첩성 못지않게 안정성과 예측가능성도 필요하다. 양자택일이 아니라 두 가지 모두를 갖춰야 한다. 그렇기 때문에 쉽지 않은 것이 바로 혁신이다.

 

혁신하는 데 부딪치는 두 가지 어려움이 있다. 내부적 전쟁과 외부 경쟁이다. 경쟁사와 겨루기도 전에 경영진의 불신이나 짧은 임기 때문에 내부적으로 크게 전쟁을 치러야 할 때가 적지 않다. 또 하룻밤 사이에도 수십 개의 경쟁사들이 생겼다가 사라지면서 시장 환경을 더욱 어렵게 만든다. 7일 일하는데도 어떻게 해야 할지 모를 때도 많다.

 

다행인 것은 혁신은 할수록 수월해진다는 점이다. 혁신은 마치 근육과 같아서 매일 운동을 하면 근육이 강화되는 것처럼 혁신도 갈수록 발전된 형태를 만들어갈 수 있다. 여기서 중요한 것은 방향성이다.

 

최근 새로 조명 받는 것이 있는데 기업 문화다. 문화를 바꿔야 변화가 가능하다. 안타깝게도 상당수 회사들이 사명이나 비전 선언 등이 뒤죽박죽 얽혀 있어서 회사 내부 관계자들조차 방향성에 대해 혼란스러워 할 때가 많다. 목적 중심의 전략적 포지셔닝이 선행돼야 한다. 현재 보유하고 있는 자산에서 벗어나서 새로운 자산을 정립하는 데 명분과 목적을 수립할 수 있도록 지금 하는 것에 연연하지 않고 큰 목표를 지향할 수 있도록 조직 전체가 공유하는 방향성이 필요하다.

 

혁신을 수행하며 염두에 둬야 할 사항이 있다. 우선 자원을 적절하게 활용하는 것이다. 인적자원을 활용하는 문제다. 두 번째, 혁신과 관련된 도구들을 활용하되 참여자들이 이것을 굉장히 단순하면서 재미있다고 인식하게 할 필요가 있다. 혁신은 힘들어하면서 하는 것이 아니고 마음을 가볍게 가지고 작은 동전을 뒤집는 것처럼 순간적으로 할 수 있는 것이다. 세 번째, 혁신을 진행하면서 프로세스가 바뀌지 않는 것을 본 적이 없다. 언제나 프로세스 변화가 동반된다. 하지만 프로세스에 집착하면 혁신이 없다. 오히려 프로세스보다 중요한 것은 구성원들이 서로에게 어떻게 행동하는지인데 자신감을 갖고 서로의 이야기를 경청하며 잘 연결하는 것이 혁신에 중요한 요소가 된다.

 

자원을 적절하게 확보하는 문제부터 이야기해보자. 지인의 이야기를 먼저 소개하겠다. 내가 유니레버 다닐 때 동료였던 데이비드 그린은 의료기기 회사에 다니다가 재생의학에 관심을 가졌다. 신체의 일부를 기계로 대체하는 일이다. 그는 의료기기 회사가 창의적인 회사로 거듭날 수 있을 것인가를 자문했다. 그는 옥스퍼드를 졸업했고 물리학을 1등으로 졸업했다. 하버드 경영대학원을 나왔으며 유니레버에서 일한 경험이 있다. 기술과 비즈니스 모두를 잘 알고 있었다. 스스로 전문가였지만 그것에 머무르지 않았다. 좋은 사람들을 모으고 좋은 팀을 만드는 데 주력했다. 그의 팀은 팀 내에서 누가 승리할 것인가, 누가 리드할 것인가, 이것을 통해 돈을 버는 사람은 누구인가 등에 연연하지 않고 함께 나아가는 데 주력했다. 그는 팀원들과 함께 사람에게 인공장기를 이식하는 데 성공했다. 큰 성과였고 ABC뉴스에도 보도된 사실이다.

 

우리에게는 많은 사람이 필요하다. 세계가 어떻게 움직일 것인가와 같은 거시적 안목을 가진 사람도 필요하고, 신뢰할 수 있는 사람도 필요하며, 팀마다 적어도 한 명쯤은 경청할 수 있는 사람도 필요하다. 다양한 분야에서 역량을 보유한 인적 자원을 최대한 확보하는 것, 이것이 혁신을 위한 토대가 된다.

 

 

둘째, 혁신과 관련해 단순하면서 재미있는 도구들이 있다. 이 공식이 대표적이다. 지난 22년간 혁신 분야에서 일하며 만든 공식이다.

 

 

여기서 첫 번째 I Identify. 먼저 우리가 무엇을 할지 정의해야 한다. 우리가 답해야 할 문제는 무엇인가, 도전해야 할 과제는 무엇인가, 우리는 충분한 의욕을 가지고 있는가 등이 핵심 질문이 될 것이다.

두 번째 I Insight. 통찰력은 스스로 묻는 데서 발전한다. 이제까지 간과한 것은 무엇이며 어떤 것을 새로 발견할 수 있을지를 끊임없이 자문해야 한다.

세 번째 I Idea. 이것은 여기저기에서 여러 가지 생각들을 끌어와서 한 가지 혹은 두 가지 종류의 이익으로 환산되는 과정을 말한다.

마지막으로 네 번째 I Implement. 이 단계에서 많은 사람들이 좌절하고 분노한다. 처음에 가졌던 좋은 에너지가 소진되는 단계다.

 

이런 공식을 만든 것은 사람들이 혁신을 추진할 때 지금 어느 단계에 와 있고 특정 단계에서 지나치게 많은 시간을 쏟고 있는 것은 아닌지 확인할 수 있게끔 하기 위해서다. 중요한 것은 네 가지 I 중에 하나만 0이어도 전체가 0이 된다는 점이다.

 

이 공식 외에도 혁신을 추진할 때 활용하면 좋을 간단한 도구들이 있다. 게임이다. 소개하고 싶은 게임들이 있는데 첫 번째는 고객의 입장이 돼 보는 것(customer shoes)이다. 제과회사와 일을 할 때였다. 경영진과 둥글게 둘러앉아서 게임을 했다. 그들에게 말했다. “오늘은 고객 놀이를 합시다.” 대부분의 경영진은 롤플레이를 별로 좋아하지 않는다. 그들에게 자신이 고객이라고 가정해보자고 제안했다. 각각에게 고객의 프로필을 제시했다. 18살의 제인, 20살의 조이 등이다. 이들에게 세 가지 종류의 질문을 던졌다. 우선현재 지갑에 얼마가 있는가’ ‘금요일 밤에는 무엇을 하는가’ ‘부모님께 말하지 않은 비밀은?’ 등 일반적인 생활에 대한 질문이다. 두 번째는 산업에 대한 질문이다. 제과산업은 체중, 쾌락, 거부감 등 어려움을 많이 갖고 있는 산업이다. 제과산업에 대한 10대 청소년의 입장을 들어보는 것이다. 세 번째는 브랜드에 대한 질문이다. 광고를 보여주기도 하고 제품을 보여주기도 한다. 그리고 임원들에게 여러분이 10대 후반 여성이라고 생각하고 답해보라고 한다. 현실적으로 56세 남성이 18세 여성처럼 대답하기는 쉽지 않다. 하지만 그것을 찾아야 혁신을 할 수 있다.

 

일단 경영진을 상대로 게임을 한 후 해당 연령대 여성들을 데려다가 이름과 연령 등이 적힌 카드를 나눠주고 역할을 부여한 다음 이 여성들을 임원들과 섞어 앉게 했다. 그리고 조금 전에 했던 질문을 똑같이 다시 한번 한다. “현재 지갑에 얼마나 있는가” “금요일 밤에는 무엇을 하는가” “부모님께 말하지 않은 비밀은 무엇이 있나등이다. 그 다음 산업과 브랜드에 대한 질문도 차례대로 던진다. 짐작하겠지만 바로 직전과는 전혀 다른 대답들이 나오기 시작한다. 이것은 일종의 비즈니스 연극이다. 쉽지 않지만 혁신을 시작하기에 앞서 반드시 해봐야 할 과정이다. 이를 통해 임원진은 그들이 대상으로 하는 고객을 보다 구체적으로 이해하게 된다.

 

다음은 ‘Rope of Scope’라는 게임이다. 긴 밧줄을 구해서 바닥에 동그랗게 놓고 팀원들이 둘러선다. 종이를 나눠준 후 각자 가진 아이디어를 적게 한다. 가능한 많은 아이디어를 내도록 압력을 가한다. 한 시간 정도 지난 후 아이디어가 적힌 종이들을 원 안에 둘 것인지, 바깥에 둘 것인지를 결정하게 한다. 팀원들은 토론을 통해 어떤 아이디어를 받아들이고 어떤 것을 배제할 것인지 의견을 모은다. 각자 어떤 기준으로 원 안에 놓을 아이디어와 원 밖에 놓을 아이디어를 결정했는지를 공유하면서 팀원들이 기준과 원칙을 찾아갈 수 있다. 팀 전체가 뭔가 손에 쥐게 됐을 때, 즉 좀 더 현실성 있는 기준에서 아이디어를 평가할 때, 그 가능성을 구체적으로 판단하도록 하고 싶을 때 하면 좋다.

 

 

, 이제 발표의 2부로 넘어가겠다. 혁신이라는 것은 인간과 인간 사이의 고강도 접촉 스포츠라고 생각한다. 기업 안에서 사람들이 서로 잘 어울리는가, 서로의 말에 귀를 잘 기울이는가와 같은 점이 혁신에 매우 중요하다. 무엇보다 다른 사람의 입장을 이해할 수 있는 마음이 필요하다. 영화에서 톰 행크스는 13살 소년이었는데 어느 날 정신적인 면은 그대로인데 몸만 성인으로 변해버린 역할을 연기한다. 그는 완구회사에서 어린이의 마음으로 제품 개발에 참여해 승승장구한다. 혁신에서 중요한 것은 정확한 과학이 아니다. 오히려 애매모호하고 리스크도 많고 어디로 가는지 방향도 분명하지 않다.

 

한 기업의 사례를 들겠다. 텔레포니카라는 통신업체 얘기다. 텔레포니카의 사용자들 중에는 젊은 세대가 많지 않았는데 회사에서는 그 문제를 이렇게 설명했다. 이 회사에서 일하는 분 중에 나이도 많고 배도 나온 중년이 많다 보니 10대가 원하는 바를 잘 모르겠다는 것이다. 10대 시장을 뚫고 싶은데 어떻게 공략해야 할지 모르겠다며 내게 자문을 구해왔다. 나는 그들과 함께 아일랜드로 가서 여러 10대들을 끌어모았다. 창의력이 높은 10대들을 찾고, 그림을 잘 그리거나 스토리텔링을 잘하는 10대들도 찾았다. 그리고 이들에게 2주 안에 브랜드 이름을 정하고 가격 계획이나 마케팅 전략, 고객 세분화를 기획해서 알려달라고 했다. 광고 아이디어나 카피까지 2주 안에 다 해달라고 요청했다. 2주가 지나고 이들을 찾았을 때 한 여학생이 가장 좋은 아이디어를 제시했다. 그는 우리 나이(17) 정도에는 인생에서 최고의 순간을 앞두고 있고, 우리는 이 순간을 최고로 만들기 위해 준비하는 중이라고 답했다. 그 최고의 순간은 아마도 48개월 정도 될 것 같은데 이 48개월을 최고로 만들기 위해 크게 압박을 받고 있다고 말이다. 우리는 여기에 착안해 48이라는 브랜드를 만들고, ‘가서 정복하자는 카피를 만들고, 무제한 통화와 무제한 문자가 가능한 상품을 출시했다. 브랜드는 성공적으로 출시됐다. 남미에서도 이를 그대로 내놨는데 역시 성과가 좋았다. 전문가들의 의견은 하나도 들어가지 않은, 순수하게 10대들이 만들어낸 결과였다.

 

 

마지막으로 말하고 싶은 것은 스토리의 가치다. 나는 기업 내에 이야기를 심기 위해 의식적으로 노력한다. 회사 대표가 연설하는 것보다 회사 내에 심어진 어떤 이야기가 훨씬 힘이 세다.

 

유니레버의 사례다. 유니레버는 오래 전에 창업한 회사다. 많은 대기업이 그렇듯 연기금이 대주주로 회사를 소유하고 있고 대주주의 성격상 기업 활동에 대해 무모하고 깜짝 놀랄 만한 일을 추진하기보다는 점진적이며 안정적으로 성장하는 데 초점을 두라고 압력을 가하기도 한다. 유니레버의 세제 중에 퍼실이라는 제품이 있다. 세탁세제로는 가장 대표적인 브랜드다. 내가 유니레버에서 일할 당시 우리는 어떻게 하면 더 깨끗하게, 더 하얗게 세탁할 수 있을까를 두고 집중적으로 연구했다. ‘흰 옷을 더 희게가 퍼실의 모토다. 시장점유율도 일정하게 유지하고 있었다. 그런데 회사 안의 어떤 임원이 매일 같은 것만 하는 것은 좋지 않겠다고 생각했다. 어릴 때를 생각해보면 옷을 더럽힌다는 것은 즐거운 경험이다. 아이들은 더러워지면서 세상을 발견해나간다. 엄마가 이런 것들을 지우기 위해 세탁기를 돌린다. 이는 아이들의 성장을 확인하는 일이기도 하다. 여기에 착안한 유니레버는더러운 것이 좋은 것이라고 모토를 바꿨다. 큰 변화였다. 조직 전체에 엄청난 변화였다. 기업의 DNA가 바뀐 것이나 다름없었다. 150년 역사를 가진 기업이 핵심정신을 바꾼 것이었다. 정말 용감한 선택이었고 시장에서 반응도 좋았다. 그 후 7년간 매출이 10배 이상 증가했다. 가장 중요한 것은 유니레버 내부에 엄청난 자신감을 줬다는 것이다. 조직 내에서 살아 움직이는 이야기가 만들어지면서 내부 조직원들이 전사적으로 공유하는 가치가 생기고 자신감을 갖게 됐다. 이야기가 얼마나 강한 힘을 갖는지를 보여주는 사례다.

 

지정 토론 및 Floor Discussion

주재우 국민대 경영학과 교수: 한국 기업의 경영진은 무엇인가를 직접 하는 것을 꺼리고 서류 작업에 의존하면서 과감하게 시도하는 것을 주저할 때가 많다. 소극적인 경영진을 혁신으로 유도하기 위한 방법은 없을까.

 

맷 킹돈: 한국만의 문제가 아니다. 미국, 영국, 태국 등에서 일할 때도 같은 문제가 있었다. 고위 경영자들이 책상에 앉아서 토론하며 혁신을 말할 때가 가장 답답하다. 나는 이분들이 무엇인가를 체험하도록 하려고 했다. 고객을 직접 만나도록 하는 것이 제일 좋다. 통상 2명씩 짝을 지어 미리 예약을 잡아서 고객을 만나도록 한다. 회의할 때 미리 몇 가지 콘셉트를 집어넣어 그들의 의견을 묻고 고객을 만나 브리핑하면서 정리할 수 있도록 한다. 이런 과정에는 시간이 걸리기는 하지만 임원들이 이런 경험을 하는 것이 중요하다.

 

청중 질문: 혁신 과정에서 데이터가 얼마나 중요한지 궁금하다. 아까 말씀하신 영화에서 톰 행크스는 다른 사람이 가져온 데이터에 반발하면서 혁신을 추구하기도 했는데 혁신 과정에서 통계나 데이터를 무시하고 가도 괜찮은가?

 

맷 킹돈: 아니다. 혁신은 창의성을 상업적으로 적용하는 것이다. 데이터를 무시할 수 없고, 오히려 숫자가 매우 중요하다. 아이디어가 윤곽을 빨리 드러낼 수 있도록 돕는 것이 숫자다. 기회의 규모, 시장의 크기 등을 감지할 수 있도록 하는 것도 숫자다. 하지만 데이터가 적절한 규모로 활용되고 있는지에 늘 주의를 기울여야 한다. 영국의 가장 큰 슈퍼마켓인 테스코는 세계에서 가장 많은 고객을 갖고 있다고 자랑해왔다. 테스코는 회원카드제를 통해 회원들의 개인정보를 엄청나게 확보하고 있었다. 분석이 불가능할 만큼 어마어마한 양의 정보였다. 하지만 시장 내 큰 변화를 감지하지 못했고 결국 독일의 새로운 슈퍼마켓들이 북유럽 시장을 잠식해오기 시작했다. 데이터를 많이 갖고 있다고 생각했지만 정작 이를 잘 활용하는 데 실패한 것이다. 데이터가 너무 많으면 그 안에서 허우적거리기 쉽다. 그럼에도 데이터는 여전히 필요하다.

 

청중 질문: 혁신이 국가 또는 문화별로 다르게 진행될 수 있지 않을까?

맷 킹돈: 개인적으로는 문화가 혁신을 결정하는 가장 큰 요인이라고 생각한다. 국가와는 무관하게 조직의 문화 혹은 분위기가 가장 중요하다. 이를 형성하는 요인에는 최고경영자가 얼마나 큰 포부를 갖고 있는지, 얼마나 자유롭게 의견을 표출할 수 있는지, 물리적인 환경은 어떤지, 어떤 사람들을 주로 채용하는지 등이 포함될 것이다. 어느 국가, 어느 지역에 속해 있느냐가 중요한 것이 아니라 어떤 문화, 어떤 분위기를 갖고 있느냐가 중요하다. 그것이 혁신을 이끄는 중요한 동력이 된다.

 

맷 킹돈(Matt Kingdon)은 영국 더럼대에서 법학 및 경제학을 전공했다. 유니레버 등에서 경력을 쌓다가 1992년 혁신자문회사인 ?왓이프!(?Whatif!)를 공동 창립한 후 공동 회장직을 맡고 있다. 현재 ?왓이프!는 아시아, 유럽, 미 대륙에 6개 사무소를 두고 있다. 혁신에 대한 다수 저서를 펴냈고 글로벌 기업들과 다양한 프로젝트를 진행했다.

 

정리 : 최한나 기자 han@donga.com

동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기