Strategic Communication

질문?경청?대화?사과 갈등을 푸는 ‘매직워드4’

142호 (2013년 12월 Issue 1)

 

 

중학생들에게 물었다. “제일 싫어하는 사람이 누구니?” 답이 무엇이었을까? 괴롭히는 친구? 공부하라고 간섭하는 선생님? 아니다. 1등은부모였다. 먹여주고 재워주는 부모가 중학생들이 평균적으로 가장 싫어하는 사람이라니놀라운가? 이유는 더 충격적이다. 부모가 싫은 이유는 흔히 생각하듯잔소리를 많이 해서가 아니다. ‘나를 이해해 주지 않아서와 같이 철학적 이유 때문도 아니다. “다 맞는 얘기인데 말을 너무 밉게 해서라고 한다.

 

부모의 말이 다 맞는 얘기라는 걸 아는데 싫어하는 아이들의 심리. 이는 인간의 본성과 관련 있다. 우리는 인간이 이성의 판단을 따르는 합리적 존재라 생각한다. 이성의 존재 때문에 인간이 동물과 다르다고 믿는다. 하지만 인간은 흔히 생각하는 것만큼 이성적이지 않다. ‘이유는 모르겠지만…’이라면서 하게 되는 일들이 너무 많다. 이성에 앞서 힘을 쓰는감정을 이해하지 않고서 사람의 행동을 온전히 이해할 수 없다.

 

대화에서도 마찬가지다. 상대가 하는 말이 어떤 메시지인가를이성과 합리로 판단하기 전에감정 운동이 먼저 일어난다. 결국, 내가 전달하고자 하는 메시지의 내용보다 그 내용이어떤 그릇에 담기느냐, 즉 표현이 더 중요하다. 갈등 상황에서도 마찬가지다. 말을 어떻게 하느냐에 따라 별 것 아닌 갈등이 큰 싸움으로 번질 수도, 큰 다툼이 훈훈한 화해로 이어질 수도 있다. 갈등이 드러나는 것도, 부드럽게 해결되는 것도 모두때문이다. 그래서 갈등 관리에 필요한 4가지 언어를 기억해야 한다.

 

1. 질문하라

 

많은 갈등은 상대가그렇게 행동하는지 몰라서 생긴다. 이유를 모르니 나 스스로 판단해소설을 쓰게 되고 그러다 보니 갈등이 생겨난다. 이를 막기 위한 가장 쉬운 방법은 물어보는 것이다. “왜 그렇게 생각하십니까라고 질문해 상대의 입을 열고 대화를 시작하는 게 갈등 해결의 출발이다.

 

하지만 사람들은 잘 묻지 않는다. 질문을 하게 되면 상대가 답을 할 동안 말을 하지 못하기에 대화의 주도권을 빼앗긴다고 생각해서다. 하지만 이는 착각이다. 상대가 말하는 내용은 내가 묻는 것에 대한 답변이다. 결국 대화를 이끌어 가는 것은 말을 많이 하는 상대가 아닌 상대가 말하도록 질문한 사람이다.

 

그럼 질문은 어떻게 해야 할까? 예를 들어 보자. 설계팀의 자료를 받아 고객사와 미팅을 해야 하는 당신. 아침 10시까지 건네받기로 한 자료가 점심시간이 되도록 소식이 없다. 오후 2시가 다 돼 도착한 자료. 내용을 훑어보는데 고객사가 원하던 방향이 아니다. 화가 난 당신이 설계팀 담당자를 찾아가 묻는다. “일 처리를 이렇게 하면 어떻게 합니까?” 만약 당신이 이런 질문을 받았다면 어떤 대답을 할까? “뭐가 문제라는 거냐라고 맞받아 치며 싸우지 않을까?

 

커뮤니케이션학에선 이런 질문을부정 질문이라고 한다. 상대의 행동을 부정적인 것으로 판단한 상태에서 그 이유를 묻는다. 회의 도중 누군가의 새로운 제안에그게 말이 된다고 생각해요?”와 같이 묻는 것도 부정 질문의 하나다. 이런 질문을 받은 상대는방어 기제가 작동한다. 그래서 자신의 발언이나 행동을 옹호하기 위한 변론을 하게 된다. 질문을 통한 생산적 대화가 아닌, 옳고 그름을 따지는 싸움이 될 확률이 커진다.

 

이를 막으려면중립 질문을 해야 한다. 주관적 판단을 버리고 상대의 생각을 묻는 것이다. “그 제안의 장단점이 뭐라고 생각하시나요?”라는 식이다. 이런 질문을 받으면 상대는 객관적인 입장에서 자신의 아이디어를 평가하게 된다. 그리고 대화를 통해 단점은 보완하고 장점을 강화하는 제안으로 함께 만들어 나갈 수 있다.

 

앞서 제시한 설계팀과의 대립 상황에선 어떤 중립 질문이 필요할까? “설계를 이렇게 하신 이유가 있으신가요?”라고 물으면 어떨까? 질문을 이렇게 하면 당신은 미처 몰랐던 이유를 파악할 수 있다. 고객사와 커뮤니케이션을 통해 설계의 방향을 바꿨을 수도 있고, 고객의 요구사항에 큰 결함이 있어 어쩔 수 없이 바꾼 것일 수도 있다. 이런 상황을 알면 소모적 논쟁에서 건설적 해결책 찾기로 대화가 바뀐다.

 

우리는 흔히나는 다 알고 있다는 착각을 한다. 특히 리더일수록 더욱. 하지만 누구도 상대의 속내를 정확히 알 수는 없다. 그렇기에 물어야 한다. 질문, 갈등 해결 커뮤니케이션의 시작이다.

 

2. 경청하라

 

두 사람이 마주 앉아 대화를 한다. 한 사람이 말을 하고 있다면 다른 한 사람은 뭘 하고 있을까? 너무 뻔한 질문이라고? 당연히상대의 말을 듣는 것이란 답이 떠오르는가? 미안하지만 틀렸다. 답은말을 하기 위해 기다리고 있는 것이다. 갈등 상황에서 이런 성향은 더욱 심해진다. 나와 다른 생각을 하고 있는 사람의 말을 들으며반박할 거리를 찾는 게 어쩌면 당연한 행동이다.

 

하지만 이런 태도는 갈등 해결에 전혀 도움이 되지 않는다. 주장하는 내용이 다른 것도 모자라 서로의 말도 제대로 들어주지 않는다면 서로에 대해말이 통하지 않는 사람이란 낙인을 찍어 버릴 수도 있다. 그래서 잘 듣는 게 중요하다. 그럼 그 방법은 뭘까?

 

커뮤니케이션 전문가들은 듣는 데에도레벨이 있다고 말한다. 가장 아래, 하수의 듣기는배우자 경청이다. 예를 들어보자. 퇴근하고 돌아온 남편. 마침 TV에선 그날의 스포츠 하이라이트가 방송 중이다. TV에 집중하고 있는 남편에게 아내가 말한다. “오늘 학부모 모임이 있어서 학교를 갔는데 담임 선생님이…” 아내는 한참 동안 아이의 학교 생활에 대해 말한다. 남편은 고개를 끄덕이며 무언가를 찾는다. TV 리모컨이다. 그리곤 TV의 볼륨을 점점 높인다. 여전히 고개는 끄덕이면서. 바로 이게 배우자 경청이다. 듣는 것 같지만 전혀 듣지 않는 것. 갈등 상황에서 이런 모습은 갈등 해결은커녕 갈등을 키울 뿐이다.

 

이보다 한 단계 나은 것을수동적 경청이라 한다. 어느 날 부인이 말한다. “여보, 쓰레기통이 꽉 찼네?” 무슨 말일까? 쓰레기 좀 버려달라는 말이다. 하지만 이 말을 듣고 어떤 남편은 이렇게 대꾸한다.“ 그러니까 처음부터 좀 큰 걸 사자고 했잖아. 그리고 분리수거 좀 잘해, 무조건 쓰레기통에 버리지 말고.” 아내가그 말을 하는지, 상대가 진짜로 말하고 있는 메시지는 관심 밖이고 그저 고막을 울리는소리만 듣는 것이다.

 

그럼, 어떻게 들어야 잘 들을 수 있을까? 답은적극적 경청에 있다. 적극적 경청이란, 말하는 사람의 느낌, 감정, 생각까지 헤아리면서 듣는 것이다. 조직의 상황으로 생각해 보자. 일이 너무 힘들다며 팀장을 찾아온 부서원. “팀장님, 요새 너무 힘드네요.” 하수인 배우자 경청을 하는 리더는 이렇게 말한다. “난 더 힘들다. 직장 생활이 다 그런 거지 뭐.” 수동적 경청을 하는 리더는힘들다고 말하는 상대의 말만 생각한다. “힘들어? 그럼 휴가 쓰고 좀 쉬어.” 그럼, 적극적 경청을 한다면? “그래, 요즘 힘들지? 일이 너무 많아서 그런 거야? 아니면 맡은 일이 어려워서 그런 거야? 내가 뭘 도와주면 좋을까?”

 

적극적 경청을 위해서는 세 가지를 기억해야 한다. 첫째, 섣불리 판단하지 말 것. 상대 말을 듣는 중간에 옳고 그름을 얘기하지 말라는 뜻이다. 많은 사람들은 갈등을 빨리 해결하려면 듣기보다 해결책을 만들어야 한다는 강박관념을 갖는다. 그래서무슨 말인지 알겠는데라고 말하며 상대의 말을 끊고 자신의 의견을 얘기한다. 이런 일이 반복되면 상대는 더 이상 먼저 입을 열지 않는다. 의견을 말해봤자 상대가 끝까지 듣지도 않고 미리 결론을 내버릴 거라 생각하기 때문이다. 잘 들으려면 일단 상대가 말을 계속 이어가도록 해 주는 게 중요하다.

 

이를 위해서는 두 번째 방법, 백트래킹(Back Tracking)이 필요하다. 상대의 말에그렇군요!” 같은추임새를 넣거나그러니까 이렇게 생각한다는 말씀이시죠?”처럼바꿔 말하기가 백트래킹의 기본이다. 상대의 말에 맞장구를 치고 상대가 느끼는 감정에 적극적으로 공감만 해주면 된다. 이를 통해 내가 상대의 말을 잘 듣고 있음을 보여줄 수 있다.

 

마지막 세 번째는비언어적 경청이다. 쉽게 말하면 듣는 자세의 문제다. 말하는 상대와 눈맞춤을 하는 것, 팔짱을 끼거나 뒤로 기대지 않고 상대를 향해 몸을 기울여 듣는 것과 같은 작은 행동들이다. 별 것 아닌 것 같은 사소한 행동이지만 갈등 상대에겐나에게 집중해 주는구나라는 생각을 갖게 만들 수 있는 경청 방법이다.

 

어떤가? 갈등 상황에서 거창한 답을 줄 필요도 없으니 얼마나 쉬운가. 하지만 이건 무엇보다 어렵다. 사람은 상대의 말을 듣는 것보다 그 말이 끝나기 무섭게 내 얘기를 하고 싶어 하는 본성이 있기에. 하지만 그래야 갈등 관리 커뮤니케이션이 이어질 수 있다. 그래서 갈등 대화는 어렵다.

3. 대화의마중물을 부어라

 

집보다 더 오랜 시간을 보내는 직장. 그래서 직장 내의 껄끄러운 인간 관계는 조직 생활을 힘들게 하는 주된 이유 중 하나다. 특히 리더의 입장에서 부하직원이 자신을 피하려 한다거나 부하직원들 사이에 문제가 있는 걸 알게 되면 답답하다. 불러다 놓고 야단칠 수도 없고, 그렇다고 모른 채 넘어가기도 찜찜하고. 이럴 때는 대화의 마중물이 필요하다. 마중물이란 펌프질을 시작할 때 물을 쉽게 끌어올리기 위해 부어주는 한 바가지 정도의 물을 말한다. 대화가 끊긴 갈등 상황에서는 이런 마중물이 필요하다.

 

마중물 대화법은 3단계로 이뤄진다. 첫 번째, 상대의 감정 읽기. 앞서 얘기한 것처럼 사람에게는 감정이 먼저다. 상대를 이해한다는 신호를 보내는 건 상대편 마음의 문을 여는 노크와 같다. 두 번째, 질문하기. 갈등 해결을 위해선 원인을 정확히 알아야 한다. 문제라고 느끼는 이유는 사람마다 모두 다르다. 그러니 질문해라. 그래야만 알 수 있다. 세 번째, 마중물 붓기. 방법은 간단하다. 나 스스로 상대와 나의 관계를 힘들게 한 이유를 추측해 물어 보는 것이다.

 

예를 들어 보자. 갑자기 업무가 많아져 지쳐 있는 한 직원. 표정도 어둡고 팀장인 당신을 피하는 듯하다. 첫째, 감정 읽기. “지난 주에도 나흘이나 야근을 했지? 요즘 일이 많아져 힘들어 보이는 것 같아.” 둘째, 질문. 섣불리 판단하지 말고 물어라. “어떤 점이 제일 힘들어? 뭐가 좀 바뀌면 나아질 것 같아?” 하지만 여전히 답이 없는 상대. 마지막으로, 마중물을 부어라. “혹시 내가 너무 무리하게 일정을 끌고 간다고 생각하나?” 그럼 적어도 상대는 이에 대해 “Yes or No”의 답은 할 것이다. 그리고 그 답이 앞으로의 대화를 끌고 나가는 불씨가 된다.

 

혹시, 눈치챘는가? 마중물을 부어주려면 엄청난 고민이 필요하다. 상대와 나의 관계가 껄끄러워진 이유가 무엇일지 내 입장에서 충분히 고민해야만 마중물을 부어줄 수 있다. 나와 갈등하고 있는 동료가 있는가? 그 사람이 왜 날 피하는지, 나에 대한 불만이 뭔지 듣고 해결하고 싶은가? 그러면 내가 먼저 고민하라. 그게 갈등 해결의 실마리가 돼 줄 것이다.

 

4. 제대로 사과하라

 

갈등 상황에서 한쪽이 100% 잘못인 경우는 흔치 않다. 정도의 차이만 있을 뿐 양측 모두 일정 부분 갈등에 대한 책임이 있다. 하지만 사람들은 자신의 잘못을 쉽게 인정하지 않는다. 그러다 보니미안하다는 사과는 먼 나라 얘기가 되곤 한다. 특히 남자들 사이의 대화에선 더더욱.

 

그 이유가 뭘까? 이에 대해 흥미로운 해석이 있다. 남자와 여자는 대화에 대해 다르게 해석한다는 것이다. 여성들은이 대화가 우리를 가깝게 하는가, 더 멀리 떼어 놓는가를 생각한다. 반면 남성들은이 대화로 내가 상대보다 높은 위치로 올라가는가, 불리한 자리로 떨어지는가를 생각한다. 다시 말해 남성들은 사과를 하면내가 졌다고 생각하기 때문에 쉽게 사과하지 않는다는 것이다.

 

하지만 사과하는 것은 지는 게 아니다. 사과를 통해 기분이 좋아지는 사람은 사과를하는사람이다. 잘못을 용서받고 마음이 편해지기 때문이다. 결국 사과란 상대가 아닌 나를 위한 행동이다. 그래서 제대로 된 사과법을 아는 게 필요하다.

 

연애할 때를 생각해 보자. 이유는 잘 모르겠지만 애인이 나 때문에 화가 났다. 서먹한 분위기가 싫어 사과를 했다. “내가 다 잘못했어!” 이 말을 들은 상대는 화가 풀어질까? 아니다. 그날은 일찌감치 각자의 집으로 돌아가게 될 것이다. 문제가 뭘까? 상대가화가 났는지를 몰랐기 때문이다. 결국 사과를 위해 가장 중요한 건상대가 나의 어떤 잘못 때문에 화가 났는지 아는 것이다. 그리고 그것을 고치겠다는 약속을 해야 한다. 이것이 사과의 첫 번째 요소다. 자신의 잘못에 대해 구체적으로 이해하고 앞으로 똑같은 실수를 하지 않겠다고 약속해야 한다.

 

그 다음도 중요하다. 많은 사람들이그런데 내가 이번에 그렇게 할 수밖에 없었던 건…”이라며 자신을 변호한다. 이해한다. 충분히 그럴 만한 상황이라는 걸 인정받고 싶을 것이다. 하지만 이런 말은 상대로 하여금 사과의 진정성을 의심하게 만든다. 변명으로 이해하기 때문이다. 사과의 두 번째 요소가 이것이다. 불필요한 접속사는 필요 없다는 것. “하지만 사실은…” “그런데 이건 좀 이해해 줘…”와 같은 사족은 빼라. , 꼭 필요한 얘기라면 상대가 당신의 사과를 받아들인다음에 해야 한다.변명에도 타이밍이 필요하다.

 

세 번째, 조건부 사과는 피하라. “네가 화가 났다면 미안해와 같은 사과다. 이 말은내 생각엔 그렇게 기분 나쁠 일은 아닌데 속이 좁은 넌 화가 났구나. 그랬다면 사과할게라는 의미를 품고 있다. 어디에도내 잘못은 없다. 문제를 상대에게 떠넘기는 비겁한 행동이다. 많은 사과에서 이런 표현은 쉽게 발견된다. “적절치 않은 점이 있었다면” “저로 인해 상처를 받았다면과 같은 것이다. 기억하라, 진짜 사과를 하려면 일단 내 잘못이 뭔지를 명확히 알고 밝혀야 한다. 그리고 그 사실을 상대에게 얘기하고 용서를 구해야 한다.

 

누군가에게 사과를 한다는 게 민망한가? 창피한가? 그럴 수 있다. 하지만 메사추세츠 의과대학에서 수십 년간 창피함에 대한 심리 연구를 하며 <사과 솔루션>을 쓴 아론 라자르 교스는 이렇게 말한다. “창피함을 느끼는 건 스스로가 더욱 분발해 살아야 함을 알려주는 긍정적 신호다. 누구나 잘못을 저지를 수밖에 없는 세상, 우리는 부끄러움 없이 살기보다 부끄러움을 느끼며 사는 게 나을 것이다.” 사과는 무능함의 표현이 아니다. 자신의 잘못을 인식하고 개선하겠다는 책임감을 나타내는 말이다. 사과를 두려워하지 않는 것, 그것이 갈등 관리 커뮤니케이션의 핵심이다.

 

“말하지 않아도 알아요.” 유명 과자의 광고 카피다. 하지만 현실은 광고 속 세상과 다르다. 말하지 않으면 알 턱이 없다. 오히려 말을 해도 제대로 못 알아 들을 때가 많다. 그래서은 중요하다. 이는 갈등 상황에서도 마찬가지다. 제대로 말하고 제대로 듣는 것, 쉽지만 어렵다.

 

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.

 

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.

 

 

 

동아비즈니스리뷰 300호 Revisiting Case Studies 2020년 7월 Issue 1 목차보기