“우리 회사는 왜 존재해야 하나?” 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람

2013년 9월11일부터 12일까지 이틀간 ‘당신의 전략을 파괴하라: 창조적 통찰력과 연발성 경쟁우위의 새 패러다임을 찾아서’라는 주제로 서울 광진구 쉐라톤 그랜드워커힐호텔에서 ‘동아비즈니스포럼 2013’이 열렸다.

동아일보와 종합편성TV 채널A가 주최하고 동아비즈니스리뷰(DBR)가 주관한 이번 행사에는 세계 최고의 경영전략 석학들이 참여해 기조연설과 패널토론에 나섰다. 11일 오전 개막행사 직후 A세션 연사로 나선 신시아 몽고메리 하버드대 교수는 ‘전략적 리더의 판단: 기업이 재고해야 할 핵심요소는?’이라는 제목으로 기조강연을 했다. 몽고메리 교수는 경영 전략계 최고 석학 중 한 명이다. 최근 국내에서도 출간돼 단숨에 베스트셀러 반열에 오른 <당신은 전략가입니까>의 저자로도 유명하다.

몽고메리 교수의 강연내용을 정리했다. 또 기조강연 이후 진행된 김태영 성균관대 SKK GSB 교수와의 패널토론 내용도 함께 정리했다.

<기조 강연> 전략이란 무엇인가?

오늘 이 자리에서는 가장 중요하고 조직을 선두에서 이끌어갈 수 있는 전략, 환경에 변화에 따라 움직이는 ‘리딩 전략(Leading Strategy)’에 대한 얘기를 하겠다. 전 세계에서 모여든 많은 회사들의 CEO, 임원진 등에게 수업시간에 백지 하나를 나눠주고 ‘당신 회사의 전략은 무엇인지 써보라’고 하면 놀랍게 제대로 써내는 사람이 별로 없다. 분명 훌륭한 기업의 경영자들이 모여 있는데 자신의 회사 전략이 무엇인지 설명하기 어려워한다는 얘기다.

그렇다면 질문을 바꿔보자. ‘전략이란 단어를 들었을 때 생각나는 3가지 단어를 적거나 생각해보라’고 하면 어떤 결과가 나올까. 이 질문을 전 세계 비즈니스 리더들에게 했다. 결과를 한번 보자. (그림 1) 단어가 크게 보일수록 많은 비즈니스 리더들이 언급한 것으로 보면 된다. ‘비전(vision)’ ‘방향성(direction)’ ‘집행(execution)’ ‘차별화(differentiation)’ 등의 단어가 떠오른다고 한 사람들이 많았다. 또 ‘기획(plan)’ ‘선택(choice)’ ‘승리(winning)’ ‘비대칭성(asymmetry)’ 등의 단어도 눈에 띌 것이다. 전략이란 이런 것과 관련 있는 게 맞나? 여러분은 어떻게 생각하나? ‘마케팅’ ‘성장(growth)’ ‘사고(thinking)’ ‘미래(future)’ 등 조금은 덜 언급된 그것들은 전략에 대해 다 설명할 수 있을까. 뭔가 빠진 게 없을까.

1)‘전략’에 ‘사람’이 없다

여기 ‘리더십’이라는 단어를 보자. 굉장히 작다. 단어들의 크기는 언급된 횟수와 비례하는데 ‘방향성’이라는 단어는 수백 번 나왔고 ‘차별화’ ‘장기(long)’ ‘기획’이라는 단어도 많이 언급된 걸 알 수 있다. 하지만 전 세계 리더들에게 ‘전략이라는 단어를 듣고 떠오르는 세 가지’라는 질문을 했을 때 ‘리더십’이라는 단어를 포함시킨 사람은 20명도 채 되지 않았다. 좀 더 조사를 진행해보기도 했다. 호텔 로비 등에서 무작정 ‘전략에 대해 어떻게 생각하느냐’고 사람들에게 물어봤고 리더와 전략의 관계에 대해서도 질문했다. 역시나 명확하게 이를 인식하는 사람들은 거의 없었다. 전략이라는 건 본래 갑자기 툭 튀어나오는 게 아니다. 리더와 전략은 직결돼 있다. 이 점을 인식하는 것에서부터 출발해야 한다. 그런데 사람과 전략의 긴밀한 관계에 대해서 많은 이들이 망각하고 있는 상황이다. 바로 이 자리에 계신 여러분도 마찬가지다. 여러분과 전략의 관계를 잊어버렸다. 이것이 바로 이번 강연의 핵심이다.

지난 25년간 많은 논문과 책이 전략에 대해 다뤘다. ‘분석’에 대해서도 많은 논의가 있었다. 그러나 리더십을 전략 문제와 연결시켜 다룬 경우는 별로 없었다. 다시 말해 문헌들을 아무리 살펴보더라도 ‘전략가’에 대한, 혹은 ‘전략가가 돼야 하는 리더’에 대한 논의가 없었다는 말이다. 이건 아주 중요한 문제다. 전략가가 되는 것이 리더십의 기본이다. 내가 만약 투자가라면 나는 스스로 전략가라고 생각하지 않는 비즈니스 리더가 이끄는 기업에는 절대 투자하지 않을 것이다. 기업이 잘될 거라는 확신이 들지 않기 때문이다. 다시 한번 강조하지만 ‘리더의 가장 필수적인 소양’은 바로 ‘전략가가 되는 것’이다. 그러나 이를 어떤 ‘리더의 이미지’ 문제로 생각해서는 안 된다. 흔히 우리가 리더십이라는 단어를 듣고 ‘영웅적인 리더’를 먼저 떠올리는데 거기에서 끝나면 안 된다는 뜻이다. 또 우리는 전략이라는 말을 들으면 시장분석이나 PT를 먼저 떠올리는데 어떤 활력이나 창의성 같은 것이 느껴지진 않는다. 따라서 지금 우리가 해야 할 일은 전략에 사람, 감정, 인간의 사고를 통합시키는 것이다. 이를 통해 전략이 기업에 어떤 의미가 있는지 생각해봐야 한다.

그렇다면 리더가 전략가가 돼야 한다는 말이 도대체 어떤 의미일까.

 동아일보 박영대  

2)리더, 전략, 그리고 전략가

여러분의 기업이 어떤 산업 분야에 속해 있든지 간에 리더가 전략가가 되기 위해서는 무엇이 필요한지, 또 그렇게 됐을 때(리더가 전략가가 됐을 때) 어떤 도움이 되는지 생각해 봐야 한다. 이전 논의를 보면 전략은 어떤 특정한 ‘분야’로 치부돼 왔다. 하나의 전담부서, 전략 컨설턴트들이 생겨났으며 전략에 대한 다양한 조언이 쏟아졌다. 그런데 이 과정에서 리더의 역할이 가려졌다. 사실 리더가 전략을 가장 잘 이해해야 하는 중요한 사람인데도 말이다. 전략은 어느 부서의 일로 미뤄둬야 하는 것이 아니고 리더가 직접 나서서 맡아야 하는 일이다. 그렇다면 리더가 전략을 받아들인다는 건 얼마나 중요한 일일까. 이 질문 역시 아주 핵심적인 부분이고 기업에 있어서도 중요한 내용을 담고 있다.

 

리더란 기업에 아주 중요한 선택을 내리는 사람들이다. 기업의 일련의 행동, 정체성을 결정할 때 특정한 전략 전문가 또는 특정 부서가 이를 할 수는 없다. 물론 도움을 받아야 한다. 그러나 분명 기업이 어떤 방향으로 어떻게 갈 것인가를 결정하는 건 리더여야 한다. 그게 리더십의 핵심이다. 왜 그럴까. 어떤 전략이 성공하기 위해서는 필요한 자원(resource)을 동원하고 그것을 배분하는 일이 필요하다. 이걸 할 수 있는 건 리더뿐이다. 그래서 리더는 ‘전략의 챔피언’이 돼야 하는 것이다. 전략은 결코 아웃소싱으로 만들 수 있는 게 아니다. 기업의 중요한 결정과 전략에 대한 책임은 오너 혹은 리더에게 있다. 또 그런 결정은 한번에 끝나는 것이 아니라 계속돼야 한다. 리더가 기업에 가치를 창출해주는 것이 곧 리더십이고 이를 위해 전략가가 되는 것이 리더십의 시작이다.