자신감과 기(氣)

한계를 뛰어넘는 독창성, 자신감에서 나온다

133호 (2013년 7월 Issue 2)

 

 

“여기서 여덟 번이라, 생각조차 못한 일이죠.”

 

지난 69일 스페인의 라파엘 나달(Rafael Nadal) 선수가 프랑스오픈에서 우승했다. 이 대회에서만 여덟 번째 우승이었다. 한 메이저 대회에서 여덟 번 우승한 기록은 테니스 역사에서 처음 있는 일이다. 2주 후 열린 올 세 번째 메이저 대회인 윔블던, 그는 1회전에서 탈락했다. 그것도 세계 랭킹 135위의 무명 선수에게 졌다. 심지어 경기 후 상대 선수는 이 경기 DVD를 구매해서 집에 영구 보관하겠다고까지 했다. 한 곳에서는 우승, 다른 곳에서는 어이 없는 1회전 패배. 나달에게 무슨 일이 일어났는가.

 

 

나달이 남미로 간 이유

나달은 6월까지 프로 투어 선수 중에서 가장 많은 우승을 거뒀지만 올 초만 해도 고질적인 무릎 부상으로 7개월 동안 경기에 나서지 못했다. 선수 경력에서 가장 긴 공백기였다. 워낙 공백기가 커서 연습을 시작했을 때도 정상적인 컨디션을 유지하기 힘들었다.

 

2월에 나달은 복귀를 위해 칠레로 향했다. 칠레는 처음이었다. 칠레 대회는 프로 테니스 투어 중에서도 소규모로 주로 남미 선수들이 참가한다. 아무도 주목하지 않는 곳이다. 칠레를 시작으로 브라질과 멕시코에서 펼쳐지는 대회에 참가하기로 결정했다.

 

나달이 남미로 향한 이유는 이들 대회가 모두 클레이 코트에서 열리기 때문이다. 유럽이나 중동, 미국에서 열리는 대규모 토너먼트는 하드 코트 대회여서 피한 것이다. 독특한 스타일의 테니스를 하는 나달은 클레이 코트에서 최고의 기량을 발휘해왔다. 클레이 코트의 통산 승률이 93%로 부동의 역대 1위다. 클레이 코트의 황제로 불릴 만하다. 프랑스오픈 역시 유일하게 클레이 코트에서 열리는 메이저 대회다.

 

긴 공백으로 떨어진 경기력을 재빨리 끌어올리기에는 클레이 코트가 제격이었다. 비록 작은 대회지만 우승을 하면 승부에 대한 확신이 생겨 컨디션 회복이 더 빠를 거라고 생각했다. 오랜 경험에서 나온 선택이었다. 2009년에도 나달은 무릎 부상으로 병원으로 향했다. 두 달 반을 쉰 후 투어에 돌아왔는데 하드 코트 대회로 복귀했다. 11개 대회에서 우승은 한 번도 못했으며 랭킹 10위권 이내의 선수들과 대결한 경기에서 211패로 대부분 패했다. 그때 나달은 자신의 플레이에 확신을 갖지 못하고 소극적으로 경기에 임했다. 이듬해 클레이 코트에서 펼쳐지는 대회에 가서야 비로소 우승을 차지했다.

 

이번에는 달랐다. 경기력이 너무 떨어져 있어 칠레 대회에서는 준우승에 그쳤지만 브라질과 멕시코 대회에서 우승을 차지했다. 자신감을 충전한 나달의 경기력은 급속도로 회복됐다. 3월 미국에서 벌어지는 대규모 하드 코트 대회에서 전성기 때 기량으로 우승했다. 이후 유럽에서 펼쳐지는 클레이 시즌(프로 테니스 투어 중 대규모 클레이 코트 대회가 모여 있는 기간) 동안, 프랑스오픈까지 다섯 개의 큰 대회에서 한 번 준우승하고 모두 우승했다. 윔블던 전까지 출전했던 9개 대회에서 모두 결승에 올랐고 그중 7번 우승했다. 언론에서는 스포츠 역사상 가장 화려한 복귀전이라고 평가했다.

 

그런데 잔디에서 벌어지는 윔블던은 달랐다. 잔디 코트에서는 공이 낮게 깔리기 때문에 무릎을 더 굽혀야 한다. 무릎이 안 좋은 나달에게 윔블던은 특히 부담스러웠다. 대회가 시작되기 전 나달은올해 윔블던은 어느 해보다 특히 힘들 겁니다라고 말했다. 윔블던의 첫 경기에서 나달은 절뚝거리는 모습을 보였다. 언론에서는 무릎 부상을 패배 원인으로 지목했다. 그러나 프랑스오픈과 이전 대회에서도 절뚝거리면서도 멋진 플레이를 펼쳤다. 유일한 차이점은 그의 마음가짐이었다. 클레이 코트에서 최강이라는 자신감은 그의 플레이를 환상적으로 만들었다. 윔블던에서는 이런 자신감이 없었다. 질 수도 있다는 생각이 나달을 위축시켰고 1회전 탈락을 가져왔다.

 

자신감이 있어야 독창성 발휘

자신감의 유무가 나달의 플레이를 전혀 다르게 만들었다. 뿐만 아니라 자신감은 창의성의 토대가 된다. 두 가지 이유에서다. 첫째, 자신감이 있어야 독창성을 발휘할 수 있다. 독창성은 남 다름을 발전시킨 것이기 때문이다. 인류 역사를 바꾼 천재들은 어린 시절 괴짜가 많다. 그들 부모나 주변 사람들이 괴짜 성향을 이상하게 보지 않고 강점으로 생각하게 만들었기 때문에 창의적인 업적으로 이어질 수 있었다.

 

나달 역시 독특하고 창의적인 테니스를 구사한다. 그의 테니스는 모방이 어렵다. 그는 독특한 타법을 가지고 있어서 몸 상태가 좋지 않을 때도 탁월한 성적을 기록한다. 나달은 공의 방향과 라켓이 거의 일자가 될 정도로 극단적으로 빗겨 친다. 때문에 그의 스트로크는 분당 6000번 회전하는 강한 톱스핀(topspin)을 만들어낸다. 보통 선수들의 서너 배라고 한다. 톱스핀으로 친 공은 투수의 변화구처럼 높이 날아가다가 공기를 긁어 뚝 떨어진다. 네트에 걸리거나 라인 바깥쪽으로 나갈 확률이 적기 때문에 에러가 나지 않는다. 하지만 톱스핀은 공을 비스듬히 때리는 것이므로 속도가 느리다. 그래서 나달은 공에 가하는 힘을 키우기 위해 근력을 강화해 안정적이면서도 시속 160㎞의 강력한 공도 칠 수 있게 됐다. 강력한 톱스핀을 구사하기 때문에 범실이 다른 선수들의 절반도 되지 않는다.그래서 컨디션이 나쁠 때나 부상을 당했을 때도 실수가 나오지 않아 우승할 수 있었던 것이다.

 

사실 나달은 포핸드만 잘 치는 선수였다. 스페인 마요르카섬의 소도시 마나코르에서 네 살에 테니스를 시작한 나달은 삼촌에게 지도를 받았다. 삼촌은 나달이 포핸드를 다르게 치는 것을 보고 그것을 더욱 연습시켰다. 그 덕에 안정적이면서도 강력한 포핸드를 자유자재로 구사하게 됐다. 발이 빠른 나달은 백핸드 쪽으로 공이 오더라도 두 걸음 더 뒤로 뛰어 포핸드로 공을 치곤 했다. 세계랭킹 1위에 올랐던 2008년까지만 해도 나달이 백핸드 치는 모습은 좀처럼 보기 어려웠다.

 

보통 백핸드가 약하면 백핸드 연습을 많이 하지만 나달은 잘하는 포핸드에 집중했다. 상대방 선수들이 나달의 백핸드를 공략하면 될 것 같은데 그게 쉽지 않았다. 나달의 정교하고 강력한 포핸드를 받아내는 데 급급해서 백핸드 쪽으로 공을 보낼 수가 없었다. 그는 자신의 강점을 더욱 발전시켜 세계랭킹 1위에 올랐고 역사상 가장 독특한 테니스를 구사하는 선수가 됐다.

 

나달이 14세 때 스페인 테니스 연맹은 그의 가능성을 보고 전폭적 지원을 약속했다. 나달에게 바르셀로나의 테니스 아카데미에서 최신 기술을 배우라고 조언했다. 대부분의 스페인 유망주들이 여기에 모여 실력을 키우고 있었다. 그러나 코치이자 삼촌인 토니 나달(Toni Nadal)은 가지 않기로 결정했다. 그는 그때를 회상하며 이런 말을 했다.

 

“훌륭한 선수가 되기 위해 반드시 미국에 갈 필요는 없습니다. 재능이 있고 꾸준히 노력하면 어디든 상관 없어요. 지금 생각하면 잘한 선택이었어요.”

 

나달이 바르셀로나에 가서 남들과 똑같은 테니스를 배웠다면 지금처럼 창의적인 테니스를 할 수 없었을 것이다. 뛰어난 선수는 됐겠지만 테니스 역사에 기록되는 선수가 되지는 못했을 것이다.

 

독특한 제품을 만드는 기업도 마찬가지로 자신감이 기본이다. 자기확신이 있어야 생각의 한계를 넘어 창의적인 전략을 세울 수 있다. 애플은 벤처기업일 때도 IBM 같은 거대기업을 무시하며 그들의 제품을 조롱했다. 만약우리가 IBM에 비해 10분의 1도 안 되는 회산데라거나어떻게 자본과 기술이 풍부한 IBM과 경쟁하지라고 생각했더라면 애플은 컴퓨터 산업을 뒤바꾼 과감한 제품을 만들지 못했을 것이다. 스스로 최고라고 생각했기에 강점을 발전시켜 독창적인 제품을 개발할 수 있었다. 이처럼 자신감이 없으면 전략적 자유도가 현저히 줄어든다. 그러므로 창조는 머리가 아니라 배에서 나오는 것인지도 모른다.

 

그동안 우리는 남들에 비해 뒤처진 약점을 고치는 데 집중했다. 선진기업을 따라 하던 시절에는 약점을 수정하는 방식이 효과적이었고 자신감보다는 모자란다는 질책이 효율적이었다. 그래서 남들과 똑같이 하는 게 잘하는 것이었다. 그들을 넘어서 새로운 가치를 창출해야 하는 지금은 내가 지닌 강점을 발전시키는 게 중요하다. 남들과 달라야 앞서나갈 수 있기 때문이다.

 

한편 독특한 전략의 실행을 위해서도 자신감은 필수적이다. 독특한 전략일수록 직원과 주주, 소비자를 설득시킬 수 있어야 한다. 진심으로 스스로를 믿어야 주변 사람들도 확신을 갖는다. 유능한 마케터들이 하는 말이 있다. 제품을 파는 사람보다 자기를 파는 사람이, 자기를 파는 사람보다 자기를 사는 사람이 더 고수라는 얘기다. 파는 사람 스스로 강하게 믿으면 소비자들은 자연스럽게 따라온다. 그래서 자기를 사는 사람, 즉 자신을 믿는 사람이 최고의 설득가이며 실행가다.

 

 

 

 

자신감으로 한계를 돌파

자신감이 창의성의 토대가 되는 둘째 이유는 두뇌의 암묵적 체계를 발동시켜 창조가 가능하게 만들기 때문이다. 나달과 같은 선수는 운동을 배울 때 똑같은 포핸드 스트로크를 하루 수천 번 이상 반복 연습한다. 처음에는 특정 동작의 요령을 머릿속에 넣고 의식적으로 반복하지만 같은 동작을 몇 년 동안 수없이 연습하면 무의식이 그것을 조절하게 된다. 명시적 학습에서 암묵적 학습으로 넘어가는 것이다. 명시적 학습은 작업기억을 활용해 이뤄진다. 작업기억은 컴퓨터의 메모리처럼 뇌가 정보를 처리할 때 일시적으로 정보를 저장해두고 쓰는 공간이다. 명시적 학습 체계에서는 모든 동작을 머릿속에서 일일이 명령해 수행한다. 뇌의 의식적 기능에 부하가 많이 걸릴 수밖에 없다. 반면 암묵적 학습은 작업기억을 활용하지 않고 본능을 담당하는 무의식의 영역이 동작을 관장한다. 말하자면 본능적으로 스트로크를 하게 되는 것이다. 이렇게 되면 이성적 능력을 넘어서는 한계 돌파가 가능해진다. 운동선수들에게서 도저히 인간으로 불가능한 환상적인 플레이가 나오는 게 바로 이 때문이다.

 

그런데 오랫동안 운동을 한 선수도 심리적 압박을 크게 받으면 명시적 체계가 다시 작동한다. 생각이 많아져 플레이가 느려지고 뭔가 부자연스러워진다. 작업기억에 과부하가 걸려 몸이 적절하게 반응하도록 명령하지 못하는 것이다. 그래서 UCLA 농구팀의 감독으로 전미대학농구선수권대회 10회 우승과 88연승을 이끌었던 전설적인 농구코치 존 우든(John Wooden)은 연장전에 들어가기 전에는 작전지시를 하지 않았다. 긴장감 넘치는 연장전에서 선수들이 압박 때문에 생각이 많아지는 상황을 만들지 않은 것이다. 우든은 특히 연장전 승률이 아주 높았다.

 

압박감을 무력화시키는 게 자신감이다. 그래서 어떤 선수는 긴장감을 즐기고 어떤 선수는 그로 인해 위축된다. 때로는 나달처럼 한 선수가 어떨 때는 압박감을 즐기고 다른 때는 압박감으로 무너지기도 한다. 경쟁 상황에서의 스트레스를 연구한 심리학자들은 자기 확신이 클수록 암묵적 체계가 쉽게 무너지지 않는다고 한다.

 

심지어 운동만이 아니라 창의적인 업무를 수행할 때도 비슷한 메커니즘이 적용된다. 이 분야를 오랫동안 연구한 프리드만과 푀르스터(Ronald Friedman, Jens Förster)는 일을 대하는 태도의 차이가 창의성에 영향을 준다는 사실을 밝혀냈다. 이들은 실험자를 뽑아 서로 다른 단어에서 공통적인 단어를 유추하는 퀴즈를 풀게 했다. 한 그룹은 퀴즈를 풀면 부엉이에게 쫓기던 쥐가 탈출하는 애니메이션이 나오고, 다른 그룹은 정답을 맞추면 쥐가 미로를 통과해 치즈를 얻는 장면이 나온다. 전자는 실패를 피하는 수동적 태도를, 후자는 성공을 이루려는 적극적 태도를 무의식적으로 주입받게 된다. 마치 반 컵의 물을 보고물이 반밖에 없다고 보는 것과물이 반이나 차 있다고 여기는 차이와 같다. 재미있는 점은 수동적 태도를 지닌 그룹은 논리적이고 계산이 요구되는 문제를 훨씬 잘 풀었고 적극적 태도를 지닌 그룹은 창의성을 요하는 퀴즈에서 점수가 높았다는 사실이다.

 

시간 제한을 주고 실험했더니 창의적인 퀴즈에서 소극적 태도를 지닌 그룹의 성과는 현저히 낮아졌지만 적극적 태도를 지닌 그룹의 성과는 낮아지지 않았다. 수동적 그룹은 시간 압박을 받았을 때 명시적 체계가 작동해 작업기억에 과부하가 걸렸지만 자기확신이 높은 적극적 그룹은 암묵적 체계를 활용해 문제를 풀었기 때문이다. 암묵적 체계하에서는 무의식이 큰 역할을 한다. 그러면 생각들이 의식적인 지시에서 벗어나 임의적으로 결합하면서 아무 상관 없는 것처럼 보이는 아이디어들의 연결이 일어난다. 이렇게 해서 전혀 다른 영역의 아이디어를 적용해야 하는 창의적인 문제를 더 잘 풀게 된다.

 

요컨대 자신감은 암묵적 체계를 유지하게 만들어 한계 돌파를 가능하게 한다. 이때 창의적이고 자유로운 몸 동작이 나온다. 또 자신감은 논리와 명시적 지식을 넘어 무의식이 자유롭게 기능하도록 만든다. 그리하여 머릿속에 있는 서로 다른 영역들이 만나 창의적인 아이디어가 나온다.

 

구성원들의 기를 살려야

글로벌 기업으로 도약한 한국 기업은 남들이 만든 것을 따라 하거나 더 잘 만드는 것을 넘어 새로운 창조로 시장을 주도할 위치에 서게 됐다. 서로 다른 생각이 융합하고 창의와 자율이 살아나는 기업으로 거듭나야 한다. 앞서 살펴봤듯이 창조는 논리를 넘어서 상이한 아이디어들이 결합해 발생한다. 또 의식을 초월한 무의식의 영역에서 언어로 표현할 수 없는 감성들이 상호작용해 만들어진다. 이런 창조 과정을 과학적으로 분석할 수 없어서 전문가들도 창조에서 아이디어들이 생겨나는잠복기의 중요성을 역설하는 것으로 만족할 뿐이다.

 

안타깝게도 경영학은 이런 부분을 다루지 않는다. 경영학자들이 인용하는 멋진 말이 있다. “측정할 수 없으면 경영할 수 없다.” 이 말은 경영학이 논리적으로 검증할 수 있는 부분 위주로 발전하고 있음을 알려준다. 그래서 전략의 대가 민츠버그(Henry Mintzberg)나 리더십 구루인 베니스(Warren Bennis) 같은 학자들은 얼마 전부터 이와 같은 경영교육의 위험을 지적해왔다. 경영학이 과학화되면서 경영현장을 모두 흡수하지 못하고 학술적으로 연구 가능한 분야만 다루고 있다는 것이다. 베니스는 이렇게 토로한다.

 

“최근 유명 학술지에서 글로벌 기업 경영자들의 행동에 관한 연구를 진행했어요. 초기 연구는 정말 재미있었습니다. 위기가 닥쳤을 때 나타나는 바람직하지 않은 리더십이나 비윤리적 행동처럼 현실적이고 생생한 문제가 많이 제기됐죠. 불행히도 이런 문제들은 과학적인 잣대로 증명할 수 있는 게 거의 없습니다. 결국 최종 논문에는 기존 연구에서 다룬 작은 문제들만 실릴 수밖에 없었습니다. 그 논문은 과학적이었지만 재미있지도 않고 쓸모도 없는 것이 됐어요.”

 

선진기업을 쫓아가던 시기에 논리적이고 과학적인 경영학 방법론은 한국 기업에 많은 도움이 됐다. 그들을 넘어서야 하는 지금, 경영학 역시 넘어서야 한다. 경영학은 기업의 창의성에서 일부분만 다룬다. 특히 창조 과정에서 앞부분은 학술적 연구가 힘들어 손 놓고 있다. 시작이 가장 중요하다. 창조에서 자신감을 제일 먼저 생각해야 할 이유다. 자신감은 수치로 측정할 수 없다. 그래서 경영학엔 없지만 자신감이 창조의 시작이다. 구성원들의 기를 살리는 게 출발점이다. 이를 위해 우리 기업이 할 일은 다음과 같다.

 

첫째, 작게라도 성공체험을 하는 게 중요하다. 성공체험은 자신감을 높여준다. 나달이 아무도 관심 두지 않는 칠레 대회에 나선 것을 주목할 필요가 있다. 처음부터 너무 큰 시장에서 싸우지 말고 이길 만한 곳에서 승부하는 전략이 현명하다.

 

둘째, 실패를 벌하지 말아야 한다. 실패를 두려워하면 자신감이 떨어진다.창업기부터 IBM의 기틀을 세운 톰 왓슨(Thomas J. Watson)은 직원들의 도전과 실패를 과감히 용인해줬다. 그가 회장으로 있을 때 한 직원이 도전적인 사업을 벌여 1000만 달러 이상의 손실을 냈다. 왓슨이 그를 자기 방으로 부르자 그 직원은사표를 내겠습니다라고 앞질러 말했다. 그때 왓슨은자네 지금 농담 하나. 우리 회사는 자네를 교육시키는 데 1000만 달러 이상을 투자했네라고 되받았다. 당시 IBM 1등 기업으로 창의력을 발휘해 시장을 개척하는 위치에 있었다.

 

이런 IBM의 상황과 달리 실패를 벌하는 게 필요할 때도 있다. 앞의 실험 결과가 이를 설명해준다. 실패를 피하는 수동적 태도를 지닌 사람들은 논리적이고 디테일한 계산 문제를 더 잘 풀었다. 즉 과거 한국 기업이 선진기업을 따라 할 때는 창의적인 생각보다는 논리적이고 디테일한 일처리가 필수적이다. 실패를 벌하는 문화는 우리에게 적합했던 것이다. 이제 바뀔 시점이 됐다.

 

셋째, 다양한 구성원들을 자주 만나게 해야 한다. 기업을 커다란 생명체로 봤을 때 암묵적 체계는 문서화되지 않은 구성원들의 노하우가 상호작용하는 상황이다. 기업의 창의성은 명시화된 프로세스나 이미 드러난 지식보다는 사람들이 지니고 있는 암묵지에서 나오는 경우가 많다. 특히 일본 기업들의 생산성이나 혁신은 암묵지에서 나온 게 많았다. 그래서 몇 년 전부터 세계 2위 철강업체인 신일본제철은 베이비붐 세대인 단카이(團塊) 세대의 정년퇴직이 다가옴에 따라 그들이 지닌 암묵지를 기록하는 일에 힘쓰고 있다. 그러나 암묵지는 기록할 때보다 서로 공유할 때 또 한 단계 발전한다. 구글같이 아이디어 발굴에 탁월한 기업들은 직원들이 만나서 얘기할 기회를 자연스럽게 제공하고 있다. 식당이나 휴식공간을 지을 때도 서로 다른 부서 사람들이 만나 생각을 나눌 수 있도록 설계했다.

 

윔블던 패배 후 나달에게 기자들이 더 많이 몰려들었다.

 

1라운드에서 진다는 건 매우 실망스러운 일이죠. 그러나 테니스는 승리의 스포츠예요. 패배의 운동이 아닙니다. 어떤 사람도 패배를 기억하진 않습니다. 항상 승리를 기억하죠. 저도 오늘의 패배를 기억하고 싶지 않습니다.”

 

프로 세계만큼이나 치열한 승부가 벌어지는 글로벌 경쟁 환경에 놓인 한국 기업에 나달은 무엇이 핵심인지를 정확히 알려주고 있다.

 

 

 

이병주 생생경영연구소장 capomaru@gmail.com

이병주 소장은 연세대 경영학과와 동 대학원을 졸업하고 LG경제연구원에 재직하면서 창의성, 변화관리, 리더십 등을 연구했다. 저서로 <애플 콤플렉스> <> <3불 전략> 등이 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기