베르너 라인아르츠, 볼프강 울라가
많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다.
최고의 기업들도 예외는 아니다. 의료 장비, IT, 자동화 기기, 교통 시스템 분야에서 세계 최고의 입지를 구축한 한 대형 IT 회사를 예로 들어보자. 2003년 이 회사는 50억 유로 규모의 자사 IT 사업부가 설치, 교육 등의 몇 안 되는 제품 관련 서비스를 통해 벌어들인 순 마진율이 제품 판매 마진율(3∼4% 수준)의 두 배에 달한다는 사실을 알게 됐다. 이에 이 회사는 곧 주요 고객을 위한 서비스 제공 역량 개발에 대규모 투자를 단행하기로 결정했다. 관리자들은 이런 맞춤형 서비스를 통해 15%의 마진율을 낼 수 있을 것으로 추정했다.
하지만 이러한 예상은 보기 좋게 빗나갔다. 2005년 이 사업부의 순이익 마진율이 -10%를 넘어선 것. 이 모험으로 그룹 전체적으로는 2005년 한 해에만 약 2억6000만 유로의 손실을 입었다. 이처럼 회사가 손해를 본 데는 몇 가지 원인이 있다. 우선 복잡한 서비스를 제공하는 일은 당초 예상보다 어려웠다. 고객 각각의 요구가 너무 까다로워 충족시키기 쉽지 않았던 것. 또 영업사원들이 새로 수주한 솔루션 계약은 규모가 수백만 유로에 달하는 것으로 그 동안 담당하던 기본적인 부수 서비스 계약과는 차원이 달랐다. 게다가 서비스를 제공하기 위해 필요한 지식은 주로 외부에서 얻어야 했는데 이 과정에 엄청난 시간과 자원이 들어갔다. 이 서비스 사업을 추진한 한 이사는 실수를 솔직히 인정하면서 “우리는 너무 많은 것을 너무 일찍 얻고자 했습니다. 충분히 준비되지 않았는데도 말입니다”고 말했다.
우리는 지난 3년 동안 제조업체들이 서비스 제공을 통해 이윤을 얻을 수 있는 방법을 조사했다. 이를 위해 접착제, 자동차 도료 및 유리, 베어링, 케이블 및 케이블 시스템, 에너지 발전 및 공급, 인쇄기, 특수 화학 등 다양한 산업에서 업계 3위 내 기업 20개를 선정해 심층적인 연구를 실시했다. 인터뷰는 임원과 같이 중요 의사결정 권한이 있는 관리자들만을 대상으로 실시했다. 이와 함께 여러 국가의 다양한 사업부에서 일하고 있는 많은 사람들을 만나 생각을 들어봤다. 워크숍에 참여해 500명이 넘는 B2B 매니저들과 이야기를 나눠보기도 했다.
연구를 진행하면서 우리는 서비스를 통해 매우 다양한 매출과 수익을 얻을 수 있음을 알 수 있었다. 몇몇 기업은 서비스에서 매출액의 절반 가까이를 벌어들였고 제품 판매의 8배에 달하는 마진을 내기도 했다. 하지만 다른 기업들은 사정이 전혀 달랐다. 서비스 개발에 대대적인 투자를 실시했음에도 고객들의 반응은 시원치 않았고 매출액도 저조하게 나타나면서 손익분기점을 겨우 넘기는 데 그쳤던 것이다. 두 유형의 기업을 비교한 결과, 뚜렷한 차이를 발견할 수 있었다.
앞서 언급한 IT 기업과 마찬가지로 성과를 내지 못한 기업들은 모두 변화를 너무 빨리 서두른 게 화근이었다. 성공한 기업들은 차근차근 단계를 밟았다. 기존 서비스를 충실히 제공하면서 더 복잡한 서비스에 대한 수요가 생기도록 했다. 또 제조업 부문과 마찬가지로 서비스 제공과 관련해서도 효율적인 유통 프로세스를 구축했다. 이와 함께 서비스가 복잡해지면서 판매 인력들이 그 속도를 따라갈 수 있도록 만전을 기했다. 끝으로 경영진은 기업 프로세스 및 구조에 주안점을 뒀던 과거 관행에서 탈피, 경영의 초점을 고객 수요의 특징, 고객의 신규 서비스 도입 여력, 신규 서비스 제공에 필요한 역량 등에 맞췄다.(‘서비스를 통해 수익을 창출하려면’ 참조) 이제 이들 단계를 더 구체적으로 살펴보자.
1. 자신을 서비스 회사로 생각하라
제조업체 상당수는 이미 고객들에게 서비스를 제공하고 있다. 다만 많은 제조업체가 이 사실을 깨닫지 못하고 있을 뿐이다. 따라서 제공하는 서비스에 대해 충분한 대가를 책정하지 못하는 기업들이 많다. 이런 기업들의 경우 당연히 이윤 창출 기회는 사라진다. 서비스 제공 역량을 확대하기 위한 첫 단계는 기업 관리자들과 고객이 모두 기존 서비스가 제공하는 가치를 인지하는 것이다.
대형 제약회사 머크를 예로 들어보자. 머크의 프랑스 자회사는 오랫동안 운송비를 제품 가격에 포함해왔다. 특수 화학제품이 가치는 높은 반면 양은 많지 않기 때문에 크게 이의를 제기하지 않고 운송비와 보험료를 부담했던 것이다. 하지만 선박 운송비를 별도 항목으로 구분해 표시하지 않았기 때문에 고객은 제품을 살 때 머크가 이에 대해 얼마만큼의 가치를 제공하는지 알지 못했다. 이에 머크는 몇 년 전 일부 고객을 대상으로 이런 관행을 바꿔보았다. 무작위로 뽑은 100개 고객을 대상으로 운송 조건을 ‘운송비 및 보험료 지불’에서 ‘공장도 가격’으로 변경한 것이다. 대상 고객 가운데 90%는 변화를 눈치채지 못하고 추가 비용을 기꺼이 지불했다. 변화를 인지한 10% 중에서도 조건을 원래대로 바꿔줄 것을 요구한 고객은 절반에 불과했다. 결국 머크는 나머지 95% 고객에 대한 비용청구 조건을 변경할 수 있었다. 이를 통해 고객에게 큰 비용을 전가하지 않으면서도 상당한 수익 개선 효과를 얻을 수 있었다.
